개발관점의MBO, Plan&Predict
개발 측면의 MBO
개발 측면의 MBO를 이야기하기 위해 Douglas MaGregor님의 An uneasy look at performance appraisal이라는 글을 조금 소개해볼 필요가 있을 듯합니다. 일반적으로 우리가 MBO를 이야기하면 Peter Drucker교수님은 언급하지만 MaGregor님의 글을 언급하는 것과 관련하여는 아래의 인용글을 소개드리는 것으로 그 이유를 대신하고자 합니다.
MBO는 두 가지의 다른 배경(조직적인 측면, 개발적인 측면)을 기원으로 하고 있다. 먼저 MBO의 조직적인 측면은 Drucker에 의해 개발되었다. Drucker는 조직이 여덟 가지 분야(시장지위, 혁신, 생산성, 물질적 및 재무적 자원, 수익성, 관리자의 성과와 개발, 종업원의 성과와 태도, 공공책임)에서 목표를 설정할 필요가 있음을 강조하였다. Drucker의 MBO는 MBO의 양적인 측정(quantitative measurement)의 중요성을 강조한 Odiorne에 의해 확장되었다.
MBO의 또 다른 배경은 개발적인 측면이다. Levinson에 의하면 MBO의 두 번째 기원은 McGregor의 연구에 기초하고 있다. McGregor는 MBO의 질적인 특성(qualitative nature)을 강조하면서 MBO는 직무의 개발과 성장에 사용할 것을 강조했다. McGregor는 성과를 향상시키는 것은 약점을 인식하는 것에서 강점 및 잠재력을 정의하는 것으로 그 중요성이 전환되어야 한다고 하였다.
조직개발과 변화 제10판, pp392-393, 한경사
McGregor님은 MBO에 대해 이렇게 표현합니다.
MBO 접근방식은 구성원 subordinate이 스스로 단기 성과 목표를 수립하는 방식이다. 상급자는 구성원이 그의 직무에 대해 (a) 좋은 생각을 하고 (b) 자신의 강점과 약점에 대한 신중한 측정을 하고 (s) 구성원의 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획을 만들어 둔 이후에만 적극적으로 프로세스에 개입한다. 상급자의 역할은 조직의 현재와 연결성을 확보하기 위하여 그의 목표와 계획, 자기평가와 관련하여 구성원을 돕는 것이다.
McGregor, D (1987), "An 'uneasy look at performance appraisal", Training & Development Journal
그리고 이의 구체적인 단계를 아래와 같이 이야기합니다.
프로세스의 첫 번 째 단계는 직무의 주요 모습을 명확하게 진술하는 것에 있다. 이 문서는 기업 입장에서 만든 공식적인 직무기술서와 같은 것이 아니라 기업이 승인한 직무에 대한 진술을 구성원이 보고 스스로 다시 작성해보는 것이다. 이는 실제 직무를 수행하는 과정에서 책임의 범위를 정하는 것이기도 하다. 상급자와 구성원은 서로가 적정하다고 동의할 때까지 초안을 함께 수정하고 논의한다. 첫 번 째 단계가 종료되고 나면 두 번째 단계는 목표 달성을 위한 '기간'을 설정하는 것이다. 예를 들어 6개월이라고 하면 그 기간 동안의 구체적인 실행계획을 포함한다. 역시 상급자와 구성원이 함께하는 토론과 합의가 필요하다.
McGregor는 이러한 과정을 통해 우리가 하고 있는 성과평가가 평가가 아닌 분석으로 전환된다고 이야기합니다.
MBO와 능동적 주체로서 '나'
보통 글을 읽거나 무언가를 반복해서 혹은 집중해서 보다 보면 무언가 기억에 남는, 다시 말해 저자가 강조하고자 하는 단어나 메시지들이 남곤 합니다. 이 글을 통해 제가 느끼는 강조되는 단어는 himself라는 단어입니다. 분석 개념으로서 MBO에서 구성원은 단순한 수동적 존재로서 객체가 아니라 독립적 의지를 가진 주체라는 의미입니다. McGregor는 기존의 성과평가는 기본적으로 상급자가 구성원에 대하여 구성원 자신보다도 더 잘 알고 있음을 전제로 하고 있었다면 새로운 관점의 성과평가는 구성원 개개인이 그 어느 누구보다 자신에 대해 잘 알고 있음을 전제한다고 말을 합니다. 이를 위해 개인은 자신이 가지고 있는 능력, 욕구, 강점과 약점, 목표 등을 잘 알고 있어야 할 겁니다.
상기의 이론적 이야기를 돌아보면 국내 기업에서 유난히 평가제도가 보상을 위한 결과 평가로만 인식되는 이유를 생각해볼 수 있습니다. 우리의 성과평가는 늘 조직의 관점에서 설계되고 운영되어 왔음을 의미하며 성과평가의 다른 두 가지 개인차원의 목적에 대하여 신경을 쓰지 못하고 있었다는 점입니다
개발 측면의 MBO는 이 개인차원의 목적을 기본 방향으로 삼고 있습니다. 단순히 보상을 위한 도구가 아니라 개인이 주도적 존재로서 성장하기 위한 도구로서 성과평가를 의미하며, 그 도구가 직무를 통해 구체화됨으로써 개인의 성장과 기업의 성장을 동시에 만들어갈 수 있는 구조를 만들어볼 수 있으리라는 생각을 합니다. 이 글을 쓰는 이유이기도 합니다.
그렇다고 조직 차원의 MBO가 잘못된 것이라 말하는 것은 아닙니다. 개발 측면의 MBO를 이야기하는 건 시대적 상황의 변화(기술의 발달, 밀레니얼 / Z세대의 등장, 시간 기반 HR의 효율 한계 등)와 더불어 MBO라는 제도가 본래의 목적을 달성하는 데 있어 일종의 균형을 맞추기 위함에 더 목적이 있습니다.
'성장' 관점에서 HR을 바라볼 때 성과평가는 매우 중요한 역할을 수행합니다. 여기에서 성과평가는 단순히 보상을 위한 근거 도출을 위한 결과 평가가 아니라 MBO의 기본 프로세스로서 Plan-Do-See의 기본 프로세스를 이야기합니다. 이는 우리가 1년이라는 기간 동안 매년 하고 있는 순환구조이고 달리 말하면 '성장' 관점에서 HR이 추구하는 성과평가는 일상 속에서 상시로 평가가 이루어지는 구조라 말할 수 있습니다. 일을 하면서 일을 통해 성장하는 구조입니다. 이러한 과정으로서 성과평가에 대해 조금 더 이야기를 해보겠습니다.
Plan & Predict
PDS 순환구조를 우리는 잘 알고 있습니다. 여기에서 P를 우리는 Plan으로 이야기합니다. 개인적으로는 Plan보다는 Predict가 더 적절하다고 말을 합니다. 단순히 계획을 세우는 것이 아니라 우리가 만들어내고자 하는 결과물을 구체적으로 예상해보는 과정임을 표현하고자 함에 있습니다. 따라서 Predict에서는 '구체성'을 가진 결과물로서 '산출물'이 중요합니다. 예측이 구체적일수록 우리가 무엇을 해야 하는가가 더 명확해지는 까닭입니다. 어쩌면 이는 우리가 과거 모든 영역에서 무조건적인 정량화를 시도했던 이유일지도 모르겠습니다. 이에 대해 우리가 전혀 모르고 있었던 건 아니라는 점이겠죠. 다만 이들과 온전히 같다고는 할 수 없을 듯합니다. 과거 우리가 시도했던 정량화는 평가결과에 대한 책임으로부터 도피하기 위한 목적이 강했다면 지금 이 글에서 말하는 예측 결과물은 그 결과물을 기준점으로 우리가 무엇을 어떻게 할 것인가를 생각하고 실행하는데 초점을 맞추고 있기 때문입니다.
Predict를 이해하고 나면 사실 우리는 이미 PDS의 전체 흐름을 미리 경험한 것과 같은 효과를 가질 수 있습니다. 가야 하는 목적지(See)가 구체적이고 그 구체성을 달성하기 위해 무엇을 어떻게 언제 할까를 그려보는(Do)것을 이미 Predict단계에서 수행하고 있음을 의미합니다. Predict단계는 이와 같은 의미에서 매우 중요합니다. 많은 기업들이 목표 설정 단계를 일종의 요식행위처럼 진행하거나 양식을 채워 넣는 통과의례로 이해하는 경우도 있습니다. 한 가지 명확한 건 Predict 가 제대로 진행되지 않으면 Do 역시 올바르게 진행되기 어렵습니다. 물론 See단계도 마찬가지일 겁니다.
#생각의흐름대로써보는HR이야기 #Opellie