성과평가, MBO, 그리고 지금 우리들
직무관리는 우리가 일을 통해 성장하고 그 과정에서 자연스럽게 가치를 만들어내기 위한 환경을 세팅하고 그 환경이 제대로 기능을 할 수 있도록 운영하는 과정으로 이야기해볼 수 있습니다. 여기에서 직무에 대해 일종의 매개체라는 이야기를 드렸습니다. 사람과 기업이 공통으로 원하는 '성장'을 하나로 이어주는 역할입니다. 달리 표현해보면 기업과 사람 모두 성장이라는 관점으로 다가갈 수 있는 직무의 성과를 직무관리를 통해 만들어준다고 할 수 있습니다. 이러한 환경을 세팅하고 나면 이제 우리가 해야 할 일은 그 직무의 성과, 즉 경영학이 기본적으로 가지고 있는 목표로서 가치 있는 valuable 무언가를 만들어내는 것이 됩니다. 이를 글에서는 '성과관리'라 표현하고자 합니다.
인담에게 있어 성과관리라는 단어는 다소 애매합니다. 인담이 주로 다루는 이 영역은 평가제도와 관련된 것일 건데 성과관리는 경우에 따라 별도의 전사기획과 같은 부서에서 담당하는 경우가 종종 있기 때문입니다. 이와 관련해 조직성과와 개인성과로 구분하여 뒤에서 다시 이야기를 하기로 하고, 일단 우리에게 비교적 익숙한(?) 평가제도, 특히 MBO에 대한 이야기부터 해보려 합니다.
MBO에 대해 생각해보기
MBO는 HR을 하고 있는 분들이라면 참 익숙한 이름입니다. 굳이 인담이 아니라도 MBO라는 단어를 아는 분들은 제법 있으시리라 생각합니다. 일단 단어를 풀어보면 Management By Objectives입니다. 처음 이 영문을 마주했을 때 저에게 주어진 질문이 하나 있었습니다. 대학시절 들었던 MBO는 '목표관리'로 배웠거든요. 어떤 의미인가를 고민할 겨를도 없이 '목표관리', 즉 '목표를 관리한다'라고 이해하고 있었습니다. 그런데 영문에는 by가 붙어 있습니다. 제가 영어를 그리 잘하는 편은 아니지만 by를 만나면 '~에 의한' 정도로 해석을 해왔는데 이대로 해석하면 '목표에 의한 관리'가 됩니다. 목표를 관리하는 것과 목표에 의해 (무언가를) 관리하는 것이 단순히 글자 차이라고 할 수도 있지만 무언가 다른 느낌이 들었다고 할 수 있습니다.
목표를 관리하는 것에서 주요 대상은 말 그대로 '목표(결과)'입니다. 목표가 목적어가 됩니다. 반면 목표에 의한 관리는 '과정(관리)'가 주요 대상이 됩니다. 목표는 그 관리를 위한 기준점으로서 역할을 수행하고 있습니다. 사견임을 빌어 우리가 전자의 개념으로 MBO를 받아들이고 이를 평가제도로 인식하면서 자연스레 우리는 MBO와 결과평가를 동일시하는 인식을 갖게 된 건 아닐까 생각합니다. 더욱 안타까운 건 제가 HR을 시작하던 해에도, 그리고 제법 시간이 지난 지금에도 이 인식이 여전히 유효한 듯한 모습들이 보인다는 점입니다. 결과가 아닌 과정의 관점에서 생각을 돕기 위해 Thomas G. Cummings / Ghristopher G. Worley의 '조직개발과 변화'의 MBO에 대한 문구를 소개드립니다.
MBO는 지각과 목표에 대한 서로의 차이점을 조정하기 위한 접근방법이다. 즉 조직목표를 달성하기 위해 설계된 관리자-종업원 간 체계적이고 주기적인 미팅을 특징으로 한다. 이 미팅에서는 업무를 공동으로 계획하고 성과를 주기적으로 평가하며 업무를 수행하는 과정에서 발생할 수 있는 문제들을 공동으로 해결한다. p392
성과평가에 대한 생각 전환
밀코비치의 보상이라는 책이 있습니다. 보상관련 도서로는 바이블로 추천을 받아서 몇 년 전 번역본이 나왔을 때 다행히도 구입했던 책입니다. 이 책은 보상을 이야기하기 위해 HR의 거의 전반을 다 이야기하는데 평가와 관련해서 몇 가지 평가방식들에 대해 직원 개발 측면, 관리측면 등에서 해당 도구의 좋고 나쁨에 대해 이야기를 합니다. 그중 우리가 바라보는 MBO의 경우 관리측면과 관련해 다음과 같이 이야기를 하고 있습니다.
"나쁨! MBO는 성과보상결정에 적합하지 않다. 여러 직원의 목표 달성도와 난이도를 비교하기 곤란하다. 밀코비치 보상, p434, 표11-7"
반면 직원 개발 측면에서는 MBO에 대해 다음과 같이 이야기합니다.
"좋음! 문제의 정도와 결과의 부족이 파악된다. p434, 표11-7"
다른 글을 하나 더 살펴보려 합니다. Douglas McGregor님의 An Uneasey look at performance appriaisal입니다.
성과평가에 대한 Douglas McGregor의 글을 살펴보면 그는 성과평가의 목적을 다음의 세 가지로 말합니다. 1가지의 기업차원의 목적과 2가지의 개인차원의 목적입니다.
1. 개인차원
1) 구성원이 (일을) 어떻게 하는지에 대해 이야기해주고, 구성원의 행동이나 태도, 스킬, 직무지식 등에서 필요한 변화를 제안하는 수단으로 활용
2) 상급자가 개개인에 대해 코칭이나 카운슬링을 제공하는 기초자료로 활용
2. 기업차원
임금인상, 승진, 이동배치, 강등/강급이나 해고 등을 뒷받침하기 위한 논리적 / 체계적 판단의 근거를 제공
An Uneasy Look at Performance Appraisal, by Douglas McGregor
돌아보면 우리는 지금까지 성과보상결정에 적합하지 않은 MBO라는 제도를 성과보상 결정을 위한 기업차원의 목적으로만 바라보고 활용해왔고 반대로 직원 개발 측면에서 긍정적인 기능을 가지고 있음에도 정작 이를 위한 목적으로 활용하지 않았음을 의미합니다. 지금이라도 제도의 강점에 맞게 제도를 활용하고 이를 통해 위에서 언급된 성과평가의 세 가지 목적들의 일종의 균형을 맞추기 위해 할 수 있는 일 혹은 해야 할 일이 무엇인가를 이야기할 필요가 있으리라 생각합니다.
균형 & 개발 측면의 MBO
HR을 하면서 시나브로 각인되어가는 단어들이 몇 가지 있습니다. '균형'이라는 단어도 그중 하나입니다. HR에서 제가 생각하는 '균형'이란 구성원의 이야기를 듣고 기업의 현재를 고려하고 HR이라는 직무에 대해 가지고 있는 기준, 즉 서로 다른 세 관점에서의 기준을 고려하여 그 접점을 찾아가는 과정입니다. HR이 어려운 이유이기도 하고 추측컨데 미래에 없어지지 않을 직업 중 하나에 들어간 이유가 아닐까도 생각해 봅니다. 그 균형이 구체화되는 과정에서 HR은 '일관성'이라는 모습을 만들어내고 (만들어낼 필요가 있고) 이 일관성이 유지되면 HR은 좀 더 신뢰를 받을 수 있으리라 생각합니다. 이러한 균형을 확보하기 위해 우리가 할 수 있는 건 두 가지 일 겁니다. 하나는 기존에 몰려있던 추의 무게를 덜어내는 방법이고, 다른 하나는 반대로 상대적으로 가벼웠던 곳의 추 무게를 늘려주는 일입니다. 이 두 가지를 위해 필요한 것으로 이야기하는 건 전자의 관점에서 '보상과의 느슨한 연결'을, 후자의 관점에서 '개발 측면에서의 MBO'를 이야기합니다. 이를 위해 우리는 성과관리의 영역으로서 '개발 측면의 MBO'를 조금 더 이야기해볼 필요가 있습니다.
#생각의흐름대로써보는HR이야기 #Opellie