16. 인사관리의 구조

인사담당자로서 제가 처음 담당했던 업무는 채용과 3대보험 업무였습니다. 이후 1년쯤 지나 개별노동법 중심의 노무업무를 업무에 추가했고 첫 이직을 하면서 평가보상, 복리후생 업무를 맡아 경험을 만들어 왔습니다. 우리가 만나는 업무 경험은 많은 경우 선형적 구조를 가집니다. 이유는 단순합니다. 우리가 한번에 모든 일을 다 할 수는 없기 때문입니다. 하기 싫어서가 아니라 사람이라서 가지고 있는 한계가 그렇습니다.

그런데 채용 이후의 인사관리의 본 단계에 들어설 때 우리가 마주하는 인사는 선형구조가 아닙니다. 그보다는 그물망 구조라고 하는 것이 더 적합합니다. 인사의 각 영역은 다양한 방향으로 서로 연결되어 있고 실시간으로 상호작용을 합니다. 문제는 우리가 그 모든 상호작용과 역할들을 실시간으로 관리하는 것이 어렵다는 점에 있습니다. 역시나 우리가 사람이라서 말이죠. 그러다보니 우리는 우리도 모르는 사이에 그물망의 모습을 가진 인사관리를 선형으로 만들곤 합니다. 하나씩 순차적으로 마무리하고 시작하는 그런 구조로 말이죠.

인사는 그만큼 제 기능을 수행하기 어려운 모습으로 바뀌어 갑니다. 어쩌면 오늘날 우리가 마주하고 있는 인사에서의 불완전한 모습들의 원인일지도 모릅니다. 당연히 해결책은 인사관리를 그물망 구조로 이해하는 것이 됩니다.

다행스러운 건 인사관리의 구조에는 기준이 되는 영역이 있다는 점입니다.

그 기준이 되는 영역을 저는 성과관리라 말합니다.

인사에서 성과관리는 일의 결과, 즉 성과를 달성하기 위한 목적으로 그 일 하는 과정을 관리하는 것을 말합니다. 인사에서 성과관리는 구성원이 일을 보다 효율적으로 할 수 있도록 우리 기업이 일 하는 방식과 일을 중심으로 하는 소통구조를 만드는 역할을 수행하며, 한발 더 나아가 구성원 개개인들이 스스로 성과관리를 수행하는 주체가 되도록 하는 것이라는 방향성을 가집니다.

인사는 성과관리를 통해 일을 중심으로 일과 그 일을 하는 사람인 구성원과 일의 진행에 관한 상호작용에 대한 데이터를 확보하고 이 데이터를 활용하여 인사의 다른 영역들에 활용합니다. 일 하는 과정에서 부족한 점이 확인되었다면 교육으로 연결할 수 있고, 소위 선을 넘어서 개선, 성장이 어렵다고 판단할 경우 저성과자관리로 연결할 수 있습니다. 연간 데이터를 활용하여 결과평가 및 보상에 활용할 수도 있고 데이터의 패턴 분석을 통해 채용 등에서 사용하는 인재상, 조직 및 직무 적합성 등의 기준을 업데이트할 수도 있습니다.

아이러니하게도 우리는 인사업무를 처음 만나는 시점부터 성과관리를 직접 다루기는 어렵습니다. 성과관리는 인사의 제반영역에 영향을 주기에 성과관리를 잘 한다는 것은 성과관리를 통해 인사의 제반 다른 영역들이 어떻게 변할지, 어떤 반응이 나올지, 그 반응에 대해 어떻게 대응할 것인지를 예측할 수 있어야 하며 이러한 예측은 각 분야에서의 경험이 있어야 가능하기 때문입니다. 중요한 건 지금 현재 채용, 교육, 평가, 보상, 노무 어느 분야를 담당하고 있건간에 이들이 서로 연결되어 있음을 생각하고 경험을 통해 그 연결고리를 구체화하는 것입니다.

도서 '성공하는 인사제도를 위한 짧은 대화 중에서

성과관리가 제대로 이루어지지 않으면 인사의 각 분야는 서로 연결되지 못한 채 각자의 일을 하게 됩니다. 그 과정에서 서로 다른 방향으로 갈 수도 있고 이로 인해 갈등이 발생하기도 합니다. 이는 개인적으로 해왔던 경험에 대한 반성이기도 합니다. 그리고 인사관리를 성과관리를 중심으로 하는 구조로 운영하길 제안합니다.

도서 '성공하는 인사제도를 위한 짧은 대화' 중에서

감사합니다.