당사는 기본 승진 연한은 3-4-4-4로 운영하고 있습니다. 승진연한이 찼다고 해서 반드시 승진하는 건 아니고, 승진연한이 차면 승진심사대상이 되는 방식입니다. 예를 들어 사원은 3년 차가 되면 대리로 진급하는 승진자격이 부여되는 방식입니다. 승진을 연(年) 단위로 하고 있는데 이러다 보니 다소 모호한 상황이 발생하고 있습니다. 중도입사자의 승진연한 산정 기준에 대한 이슈입니다. 예를 들어 2년 9개월 경력을 가진 2025년 10월 입사자를 가정해 보면 2025년 근속기간이 2개월뿐인데 2026년에 승진 대상자에 포함되어야 할까요? 2026년 1월 기준으로 보면 2년 11개월이라 기계적으로 하면 대상이 아니지만 이 경우 1개월이 부족해서 11개월을 더 기다리라고 하는 게 맞을까요? 포함시킨다면 이 입사자는 입사 후 2개월 만에 바로 승진대상자가 되는데 2개월이면 업무 능력 검증도 되지 않은 채 승진대상에 포함시키는 것 역시 뭔가 맞지 않다는 생각도 듭니다. 다들 어떻게 하고 계신가요?
TV 예능 프로그램을 보다 보면 '복불복'이라는 단어가 등장할 때가 있습니다. 복불복은 '행운이 따르거나 혹은 따르지 않거나'라는 의미를 가지고 있습니다. 실력에 상관없이 오로지 운으로만 승자와 패자를 가리는 방식입니다. 누구는 운이 좋아 입사하고 1년이 지나기도 전에 승진대상자가 되고 다른 누군가는 운이 따르지 않아 입사하고 연차가 밀려서 실제 경력보다 늦게 승진대상자가 됩니다. 혹자는 기준이 그러하니 어쩔 수 없다고 말하기도 하지만 인사담당자인 우리들이 보기에도 뭔가 설득력은 떨어집니다. TV 예능 프로그램에서야 재미라는 목적에 복불복이라는 장치가 부합한다고 할 수 있지만 실제 삶, 특히 우리의 경력이라는 시간에서 복불복은 그리 적절한 장치는 아닐 겁니다. 어떻게 할 수 있을까요?
인사제도는 저마다 나름의 기준을 가지고 있습니다. 그 기준은 절차, 명문화된 규정 혹은 관행(그렇게 해왔음) 등으로 구체화되어 있습니다. 그런데 그렇게 명문화된 절차, 규정 혹은 관행은 우리가 마주하게 될 발생 가능한 모든 상황을 다 고려하고 있진 않습니다. 그래서 불완전하고 그래서 보완이 필요합니다. 이를 보완하는 방식으로 저는 운영과 시스템을 이야기합니다.
제도를 운영한다는 것은 다음 네 단계의 반복으로 구성됩니다.
1단계 - 해석
제도를 만든 목적을 이해하는 것 단계입니다. 승진제도를 왜 도입/설계하여 운영하는가? 에 대한 답을 확인합니다. 승진제도에서 '왜 하는가?'에 대한 답은 인정과 보상이 될 수 있습니다.
2단계 - 적용
인정과 보상 관점에서 보면 기업에서 인정할 정도의 업무기간이 부족한 경우 그 인정의 근거가 부족하고 따라서 2개월 만에 승진심사는 적절하지 않을 수 있습니다.
3단계 - 소통
인사제도는 인사팀의 전유물이 아닙니다. 인사제도는 기업 구성원에게 영향을 제공하며 구성원에게 적용되고 구성원이 활용함으로써 완성됩니다. 따라서 제도의 운영은 소통을 기반으로 작동합니다. 구성원에게 기준과 그 취지를 설명하고 이해시키는 과정을 포함합니다.
4단계 - 개선
인사제도는 기본적으로 불완전합니다. 소통 과정에서 확인한 목소리를 기반으로 제도를 개선합니다.
시스템은 '서로 연결되어 있음'을 의미합니다. 인사제도들은 서로 연결되어 있어야 합니다. 이러한 연결은 다양한 인사제도들이 일관성을 가지고 있음을 말하며 이는 구성원에게 예측가능성으로 구체화됩니다. 예측가능성은 단어 그대로 '예측이 가능함'을 말합니다. 이는 승진심사를 진행할 때가 되어서 소통하는 것이 아니라 그 이전에 소통이 되어야 함을 말합니다.
규정의 구체성 정도에 따라 다를 수 있지만 해석을 한다는 건 제도가 선이 아닌 면의 성격을 가지고 있음을 말합니다. 하나의 선이라면 무조건 그 선대로만 가야 하지만, 면이라면, 예를 들어 직사각형이라면 사각형의 범위 안에서 움직이면 됩니다. 일종의 운영의 묘를 활용할 수 있음을 말합니다. 승진심사 대상자를 리스트 업할 때 승진연한 충족 리스트와 더불어 검토 대상 리스트를 추가하여 다양한 이해관계자 혹은 의사결정권자의 판단을 구해볼 수 있습니다. 의견제안, 토론이 활성화된 조직일수록 이는 더욱 효과적일 수 있습니다.
인사담당자마다 나름의 방식이 있겠지만 저는 채용제도를 활용하여 승진제도의 부족함을 보완하는 방식으로 운영을 했습니다. 입사 시 작성하는 서류로 일종의 안내서를 만들어 안내를 진행하고 서명을 받았습니다. 해당 서류에는 입사 시점에 직급 몇 년차로 인정받는지, 승진기준은 어떠하고, 승진연한이 향후 어떻게 가산되는지를 입사 단계에서 미리 안내하고 문서화하였습니다.
당사는 기본 승진 연한은 3-4-4-4로 운영하고 있습니다. 승진연한이 찼다고 해서 반드시 승진하는 건 아니고, 승진연한이 차면 승진심사대상이 되는 방식입니다. 예를 들어 사원은 3년 차가 되면 대리로 진급하는 승진자격이 부여되는 방식입니다. 승진을 연(年) 단위로 하고 있는데 이러다 보니 다소 모호한 상황이 발생하고 있습니다. 중도입사자의 승진연한 산정 기준에 대한 이슈입니다. 예를 들어 2년 9개월 경력을 가진 2025년 10월 입사자를 가정해 보면 2025년 근속기간이 2개월뿐인데 2026년에 승진 대상자에 포함되어야 할까요? 2026년 1월 기준으로 보면 2년 11개월이라 기계적으로 하면 대상이 아니지만 이 경우 1개월이 부족해서 11개월을 더 기다리라고 하는 게 맞을까요? 포함시킨다면 이 입사자는 입사 후 2개월 만에 바로 승진대상자가 되는데 2개월이면 업무 능력 검증도 되지 않은 채 승진대상에 포함시키는 것 역시 뭔가 맞지 않다는 생각도 듭니다. 다들 어떻게 하고 계신가요?
인사제도는 외나무다리가 아닌 운동장의 모습을 가지고 있습니다. 운동장을 벗어나지 않음을 전제로 그 안에서 운동장이 가지고 있는 목적/취지에 맞게 운동을 할 수 있죠. 인사제도에서 기준도 중요하지만 기준을 어떻게 정하던 제도는 불완전합니다. 그 불완전함을 우리는 운영을 통해 보완할 수 있습니다. 해석과 적용에 있어 운용의 유연성을 확보하고 동시에 인사의 다른 영역의 제도를 통해 보완하는 방식을 생각해 보시면 어떠실까요?
감사합니다.