실리콘밸리 조직문화에 대한 흔한 오해들
최근 많은 기업에서 실리콘밸리의 조직문화를 도입하기 위해 노력하고 있습니다. 그런데 과연 ‘실리콘밸리의 조직문화’란 무엇일까요? 이에 대한 답을 얻기 위해 에버노트(Evernote)를 포함해 여러 실리콘밸리 회사에서의 재직 경험이 있으신 진대연님과 함께 ‘실리콘밸리의 조직문화’라는 주제로 이야기를 나누어보았어요.
진대연 님과 인터뷰를 진행하게 된 이유는 대연님께서 여러 실리콘밸리의 기업을 경험하셨기 때문이에요. 에버노트(Evernote)를 포함한 여러 실리콘밸리 기업의 경력이 있으시기에 ‘유학파인가요?’라는 오해를 많이 받으신다고 해요.
실리콘밸리 회사에 다녔다는 사실 때문에 유학파라는 오해를 받고는 하는데요, 저는 유학파는 아닙니다. 사실 ‘어쩌다 실리콘밸리’에 가게된 케이스에 가까워요. 저의 첫 회사는 국내 중소기업이었어요. 회사를 다니던 중 에버노트라는 앱을 알게 되었고, 에버노트의 편리함과 이를 통한 생산성 향상에 큰 매력을 느꼈어요. 그래서 에버노트를 여러 방면으로 활용해보고 이러한 노하우를 책으로도 발간하는 등, 에버노트의 활용 방법을 알리는 활동을 적극적으로 진행했어요. 저의 ‘덕질’이 에버노트와의 인연을 만들어주어 에버노트로 이직하게 되었습니다. 에버노트에서는 한국 및 아시아 시장의 확장 업무를 담당했어요.
에버노트에서의 경험은 무척 좋았어요. 제게 ‘이런 것이 실리콘밸리구나!’라는 표준을 만들어준 회사인데요, 직원을 배려하고 신뢰하는 것이 특히 좋았어요. 그리고 에버노트에 재직하며 회사가 빠르게 성장하는 것을 목격할 수 있었어요. 제가 입사할 때에는 한국 유저가 30만 명 수준이었는데 퇴사할 때에는 약 500만 명이었으니, 약 17배의 성장이죠. J커브 성장의 위력을 느낄 수 있었어요.
에버노트에서 약 4~5년간 재직 후 Awair, Allganize, Chegg, mmhmm 등 실리콘밸리 소재의 기업에서 근무했어요. Customer Success Manager, Regional Growth Manager 등 다양한 경험을 쌓으며 사업분야 전반에 대한 제너럴리스트로 성장할 수 있었습니다. 그리고 이러한 경험을 살려 현재에는 글로벌을 꿈꾸는 자랑스러운 한국 스타트업, 콜라비의 COO로 재직 중이예요. 개인적으로는 실리콘밸리에서 재직하며 ‘생산성’에 대한 고민을 많이 하게 되어 생산성 뉴스레터 <당근메일>을 만들고, 생산성 커뮤니티 <판사스틱>도 운영하고 있어요.
보통 ‘실리콘밸리 조직문화’라는 단어를 들으면 비슷한 이미지를 머리 속에 그리게 되는데요, 주로 파티션이 없는 넓은 공간에서 자유로운 복장으로 근무하며 활발한 토론이 이루어지는 모습입니다. 그러나 대연님은 실제 실리콘밸리 조직문화는 케바케(Case by case, 회사마다 다르다)라고 생각하신다고 해요.
실리콘밸리의 회사들을 다녔지만 각 회사마다 분위기는 매우 달랐어요. 그럼에도 불구하고 실리콘밸리 회사들에서 공통적으로 느낄 수 있었던 특징이 있는데요, 모두 최고의 회사가 되기 위해 노력한다는 점이에요. 최고의 회사가 되기 위해 최고의 인재를 영입해야 하고, 이를 위해서는 최고의 조직문화를 가져야 한다는 인식이 있습니다. 그래서 자발적으로 좋은 문화를 구축하기 위해 노력한다는 점이 공통점이에요.
돌이켜보면 그들의 좋은 조직문화가 사실은 좋은, 우수한 인재의 리텐션을 확보하기 위해 잘 짜여진 시스템이라는 생각이 들어요. 지속적으로 인재들과 소통하면서 그들이 원하는 것을 듣고, 성장할 수 있도록 지원함으로써 우수한 인재가 회사에 머무를 수 있도록 유도하는 것이지요.
대표적인 활동이 1on1(1대1미팅, 원온원)이에요. 대부분 알고 계신 것처럼 실리콘밸리는 성과 지향적인데요, 더 좋은 성과를 이끌어낼 뿐 아니라 성과를 측정할 수 있는 방법으로 1on1을 활용합니다. 매니저 입장에서 구성원을 1대 1로 케어하는 것만큼 성과 확인이 명확한 것이 없기 때문이죠.
1on1에서는 지난 주 했던 일, 이번 주에 할 일, 현재 자신이 챌린징하고 있는 것, 달성에 어려움을 겪고 있는 것들을 1주일마다 체크합니다. 이러한 현황 공유를 통해 매니저는 제가 성과를 낼 수 있도록 저의 어려운 점, 해결이 필요한 상황에 대해 인지하고 도움을 제공함으로써 서포트해주어요. 1on1을 반복적으로 진행함으로써 구성원의 현재 성과 달성 수준을 세부적으로 점검할 수 있기에 매니저 입장에서도 보다 수월하게 성과 측정이 가능해요. 팀장 입장에서도 팀원들과 개별적으로 1on1을 진행하기 때문에 각각의 개성을 확인하고 더 명확한 얼라인이 가능해서 좋았어요.
이처럼 실리콘밸리에서는 1on1을 통해 반복적으로 체크하는 것이 팀의 목표 달성을 위한 기본 활동으로 보는데요, 가장 인상깊었던 것은 Chegg에서의 경험이에요. Chegg는 2천명 규모의 기업으로 제가 다녔던 회사 중 가장 대기업에 가까운 문화를 가진 실리콘밸리 기업이었어요. 체계적인 시스템을 갖추고 의사결정의 속도가 다소 느린 편이었으며, 한 팀 당 멤버가 10명 이상일 정도로 규모도 큰 편이구요. 사실 멤버가 10명이 넘어가면 매 주 단위의 1on1 진행은 쉽지 않은데요, 그럼에도 불구하고 Chegg에서는 1on1을 위한 중간 매니저를 두어 어떻게든 1on1을 진행했어요. 실리콘밸리에서 1on1을 얼마나 중요하게 생각하는지 알 수 있었던 사례에요.
대연님께서 실리콘밸리에서 일할 때 인상 깊었던 단어 중 하나는 ‘자기 객관화’입니다. 자기 객관화란 현재 자신의 현황, 자신이 처한 문제상황을 이해하고 자신이 나아가고 싶은 방향성을 인지하고 있는 것을 의미하는데요, 실리콘밸리 문화를 국내 기업에 적용할 때에도 이러한 자기 객관화가 중요하다고 합니다.
실리콘밸리에서는 1on1 뿐만 아니라 OKR, All hands meeting(올핸즈미팅) 등을 공통적으로 경험할 수 있었는데요, 그럼에도 불구하고 실제로 회사마다 적용되는 방식은 모두 달랐어요. 각자 자신들만의 노하우가 있는 것이죠. 보통 1on1은 매니저와 구성원 간에 이루어지는 것이지만, Chegg에서는 적절한 규모를 유지하기 위해 1on1을 위한 별도의 중간 매니저를 두었던 것 처럼요.
이렇게 자신들만의 문화를 구축할 수 있는 배경에는 자기 객관화가 있다고 생각해요. 우리가 어떤 목표를 추구하는지, 어떠한 문화를 지향하는지, 어떠한 것을 잘 할 수 있는지 등을 탐구한 결과 그들만의 문화가 나오는 거죠.
국내 기업에서도 실리콘밸리 문화를 원활히 적용하려면 이러한 자기 객관화가 필요하다고 봐요. 실리콘밸리에서 성과를 만들어낸 문화라고 해서, 스타트업에 유행하고 있다고 해서 섣불리 회사에 적용했다가는 90% 이상 실패할 것이기 때문이에요. 이러한 조직문화를 적용하기 전에 우리 회사, 조직, 팀에 대해 충분히 분석해보고 이해해보는 것을 추천드립니다.
우선 끊임없이 생각하는 것이 중요하다고 생각해요. 저는 스스로 고민하면서 답을 얻었던 것 같아요. 우리 조직에는 어떤 방식으로 하면 좋을까?에 대해 고민하고 고민의 결과를 빠르게 적용시켜보았어요. 스프린트(sprint)를 운영한다는 생각으로 가설을 세우고 검증하면서 우리 조직이 어떠한 조직인지를 빠른 주기로 알아가는 것이죠. 해보지 않으면 알 수 없기에 실패를 하더라도 우선 다양하게 도전해보는 것이 중요하다고 생각해요.
그리고 이러한 도전 과정을 현재 당근메일(carrotletter)와 판사스틱(FanSaastic) 커뮤니티를 통해 공유하고 있는데요, 관심있으신 분들은 뉴스레터와 커뮤니티를 통해 많은 정보 얻어가셨으면 좋겠습니다.
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‘실리콘밸리의 조직문화’를 주제로 진행된 대연님과의 인터뷰는 여기까지입니다. 다음 아티클에서는 대연님이 경험하신 실리콘밸리의 1on1 및 현재 진행 중인 대연님의 1on1 노하우에 대해 살펴볼 예정이니 많은 관심 부탁드립니다! :)
[ 실리콘밸리에서 꼭 진행한다는 1on1에 대해 더 자세한 내용이 궁금하시다면? ]
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이 글의 원문은 CLAP팀 블로그 직접 다녀보고 느낀 실리콘밸리의 조직문화에서 확인할 수 있습니다.