스프린트
스프린트 -
제이크 냅.존 제라츠키.브레이든 코위츠 지음, 박우정 옮김, 임정욱 감수/김영사
추천 대상 : PO, PM, UX 전문가 등등을 포함한 제품 개선에 관심이 있는 모든 사람들
추천 정도 : ★ ★ ★
메모 : 남편이 샀는데 좋다고 해서 나도 읽어봤다. 읽고 난 소감은 최근에 읽은 <사용성 테스트 이렇게 하라!>와 LEAN과 기존 UX 이론 서적이 합쳐져서 더 간명하게 나온 스타일 같다. 그리고 이 책에 나온 내용을 이 대로는 아니지만(훨씬 긴 기간이기는 했다) 유사하게 해 본 적이 있는데, 그때 왜 잘 안 되었을까 생각하게 되었다. 결정권자가 없었기도 했고 실제 사용자가 사용하는 것을 보지 않았었고.. 생각해보니 실패할 만 한 것 같다.
이런 책들은 점점 더 많이 나오고 있는데 개인적으로 한국에서 이런 방식으로 제품을 만드는 사례를 접하지 못해서 멀고 먼 실리콘 밸리에서는 이런 식으로도 제품을 만드는 구나.. 그런 생각이 든다.
실제로 해볼 수 있으면 좋겠다.
발췌
스프린트는 프로토타입을 제작하고 고객과 함께 아이디어를 테스트하여 중요한 문제들에 대한 답을 찾는 독특한 5일짜리 과정이다.
먼저 스프린트 팀은 스케줄에서 일주일을 몽땅 뺐다. 월요일부터 금요일까지 잡혀 있던 모든 회의를 취소했고 이메일이 오면 ‘부재중’이라는 답변이 가도록 설정해두었다. 그리고 “사람들 주변에서 로봇이 어떻게 행동해야 할까?”라는 한 가지 질문에만 완전히 집중했다.
우리는 함께 가장 위험한 요소들을 확인하는 지도를 그렸다. 이 지도를 하나의 스토리라고 생각하라.
고객은 “정말 멋져요. 이 호텔에서 저 로봇을 사용하기 시작하면 전 항상 이곳에서만 묵을 거예요”라고 말했다. 그런데 이 고객이 말로 표현하지 않은 부분도 있었다. 바로 우리가 영상으로 본 그녀의 즐거운 미소였다. 그리고 그녀가 하지 않은 일도 있었다. 그녀는 로봇을 대하면서 어색해서 멈추거나 뭔가가 잘 안 되어 낙담한 적이 없었다.
무엇보다, 이 프로세스는 모든 팀이 이미 보유하고 있던 사람과 지식, 도구에 의지한다.
5일간의 작업으로 치명적 결함을 발견한다면, 능률 면에서 최고가 아니겠는가. 이처럼 스프린트는 ‘힘들이지 않고’ 비싼 교훈을 얻는 방법이다.
월요일에는 문제를 지도로 나타내고 초점을 맞추어야 할 중요한 부분을 선택한다. 화요일에는 서로 경합을 벌이는 솔루션을 종이에 스케치한다. 수요일에는 어려운 결정을 내리고 아이디어들을 테스트 가능한 가설로 바꾼다. 목요일에는 진짜 같은 프로토타입을 만든다. 금요일에는 진짜 고객을 대상으로 프로토타입을 테스트한다.
다음과 같은 힘든 상황에도 스프린트는 도움이 될 수 있다.
중대한 이해관계가 걸려 있을 때
시간이 충분하지 않을 때
곤경에 빠졌을 때
스프린트를 진행하려면 많은 에너지와 집중이 필요하다. 작은 성과를 노리거나 ‘하면 좋지만 안 해도 그만인’ 프로젝트를 선택하지 마라.
첫째, 스프린트는 당신의 팀이 직면한 가장 긴급한 문제들에 초점을 맞추도록 한다. 둘째, 스프린트에서는 완제품의 외양만 만들어도 뭔가를 배울 수 있다.
외양은 중요하다. 제품이나 서비스가 고객과 만나는 지점이 바로 외양이기 때문이다. 인간은 복잡하고 변덕스러운 존재라서 고객이 새로운 솔루션에 어떻게 반응할지 예측하기란 사실상 불가능하다. 새로운 아이디어가 실패하는 까닭은 대개 고객들이 그 아이디어를 쏙쏙 잘 이해하고 관심을 기울일 것으로 과신했기 때문이다. 적절한 외양이 만들어지면, 그 기반이 되는 시스템이나 기술을 생각해내는 데 도움이 된다. 또한 외관에 초점을 맞추면, 실제 구현 작업에 들어가기 전에 신속하게 일을 진행하고 중요한 의문점들에 대한 답을 찾을 수 있다. 아무리 큰 과제라도 스프린트에서 도움 받을 수 있는 건 바로 이 때문이다.
완벽한 스프린트 팀을 꾸리려면 먼저 대니 오션, 즉 결정 권한이 있는 사람이 필요하다. 이 사람을 결정권자라고 부르며, 스프린트를 진행하고 활용하는 데 매우 중요한 역할을 한다.
결정권자 한두 명을 참여시켜라 결정권자가 반드시 스프린트에 참여해야 한다. 만약 당신이 결정권자라면 시간을 비워 스프린트에 참여하라. 당신이 결정권자가 아니라면 스프린트에 참여하도록 결정권자를 설득해야 한다.
어떤 스프린트에서는 CEO가 디자인 책임자에게 “이 프로젝트에 대한 전권을 부여합니다”라는 이메일을 보내기도 했다. 말도 안 된다고? 그렇긴 하다. 그래서 효과가 있었냐고? 물론이다! 이렇게 공식적인 권한을 이양하자 스프린트를 진행할 때 명확성이 엄청나게 높아졌다. 스퀴드 컴퍼니와의 작업에서는 기대할 수 없었던 명확성이다
지금까지의 경험으로 볼 때 스프린트 팀의 규모는 7명 이하가 가장 적당하다.
스프린트는 여러 분야의 사람들이 섞였을 때 가장 큰 성공을 거둘 수 있다. 전문지식을 갖춘 몇 명의 추가적인 전문가와 함께 솔루션을 실행하는 쪽에서 일하는 핵심 인물들 또한 필요하다.
이들은 전문지식이 깊고 과제에 대한 도전의식이 강했다. 스프린트에는 이런 사람들이 필요하다.
7명(혹은 그 이하)으로 팀을 구성하라
결정권자
재무 전문가
마케팅 전문가
고객 전문가
기술/실행계획 전문가
디자인 전문가
우리는 스프린트를 시작하기 전에 이와 같은 질문을 던진다. “만약 스프린트에 참여시키지 않으면 문제를 일으킬 만한 사람이 누구인가?”
우리가 말하는 건, 똑똑하긴 한데 강한 반대 의견을 가졌고 스프린트에 참여시키자니 좀 껄끄럽게 느껴지는 사람이다
이런 말썽쟁이를 게스트 형식으로라도 스프린트에 참석시키면 그는 자신이 이 프로젝트에 합류했고 힘을 보탠다는 느낌을 받을 것이다
말썽쟁이들은 대개 다른 사람들과는 다른 시각으로 문제를 본다. 이들이 문제해결을 위해 내놓는 터무니없는 아이디어들이 간혹 들어맞을 때도 있다. 혹은 그다지 좋지 않은 아이디어라 해도, 반대 견해가 있으면 사람들이 자극을 받아 더 열심히 일하게 된다.
진행자는 시간, 토론, 전체적인 절차를 관리할 책임이 있다. 진행자는 논의 내용을 요약하고 팀원들에게 한 토론을 끝내고 다음 단계로 옮겨갈 때라고 주지하는 등 자신 있게 회의를 이끌어나가야 한다. 진행자는 중요한 역할이다. 그리고 지금 이 책을 읽으며 스프린트를 공부하는 당신이야말로 유력한 진행자 후보가 될 수 있다. 진행자는 한쪽에 치우치지 않고 공정하게 판단해야 한다. 하여 한 사람이 결정권자와 진행자를 동시에 맡는 건 바람직하지 않다. 평소 당신 팀과 일하지 않는 외부인을 진행자로 세우는 방법도 퍽 효과가 있다.
스프린트의 가장 큰 장점 중 하나가 이것이다. 스프린트는 일정이 명확하게 정해져 있고 해결해야 할 중요한 하나의 목표를 주기 때문에 자기가 원하는 방식대로 일할 수 있게 해준다.
스프린트는 기기 없이 진행된다는 점을 팀원들에게 사전에 알려야 한다. 물론 언제든 회의실을 나갈 수 있다는 점도 함께 알린다.
필기 공간을 더 확보하느라 왜 90분이라는 황금 같은 시간을 써야 했을까? 그 덕분에 우리는 문제를 해결할 때 큰 화이트보드를 사용하면 마법이 일어난다는 걸 알게 되었다. 인간은 단기 기억력은 그리 뛰어나지 않지만, 공간 기억력은 높다.
대형 화이트보드 두 개를 마련하라 최소한 대형 화이트보드 두 개가 필요하다.
월요일은 체계적인 논의를 통해 스프린트의 방향을 잡는 날이다. 월요일 아침에는 도착점에서 출발하기 활동을 시작하여 장기적인 목표에 합의한다. 그다음에는 과제를 표현하는 지도를 그린다. 오후에는 회사의 전문가들에게 질문을 던져 그들이 알고 있는 내용을 공유한다. 마지막으로, 타깃을 선택한다. 타깃은 일주일 안에 해결할 수 있는, 야심차지만 관리 가능한 문제여야 한다.
“왜 이 프로젝트를 하고 있나요? 6개월, 1년, 혹은 5년 뒤에 우리가 어디에 있길 원하죠?”
목표는 당신 팀의 원칙과 포부를 반영해야 한다.
하지만 이제 비관적으로 생각해볼 시간이다. 지금으로부터 1년이 흐른 뒤, 당신의 프로젝트가 완전히 실패로 돌아갔다고 상상해보자. 실패 요인이 뭘까? 당신이 세운 목표는 왜 실현되지 않았을까? 모든 목표 뒤에는 위험한 가정이 숨어 있다. 그리고 그 가정이 검토되지 않은 채 오래 방치될수록 위험은 더 커진다. 스프린트에서 당신은 그 가정들을 발견하고, 이들을 질문으로 바꾸어 답을 찾을 절호의 기회를 얻을 수 있다.
이번 스프린트에서 우리가 답하고 싶은 질문들은 무엇인가? 장기 목표를 달성하기 위해 실현되어야 할 것은 무엇인가? 미래로 날아가 우리 계획이 실패했다고 상상하면 그 실패 원인은 무엇일까?
하지만 이런 잠재적인 문제들을 질문으로 바꾸면 문제를 추적하기가 더 쉬워지고 스케치, 프로토타입, 테스트를 통해 질문에 대한 답을 찾기도 수월해진다.
문제는 복잡하지만, 지도는 지극히 간단하다. 당신 회사의 지도 역시 이처럼 간단해야 한다
이 지도들의 공통점이 뭘까? 일단 모두 고객 중심이다. 또한 맨 왼쪽에 핵심 행위자들이 열거되어 있고, 시작·중간·끝을 갖춘 하나의 이야기를 표현하고 있다. 어떤 업무를 다루건 간에 지도가 단순하다는 것도 공통점이다.
월요일 오후는 우리가 전문가들에게 의견 구하기라고 부르는 활동에 대부분 할애된다. 스프린트 팀원들, 사내 전문가들, 전문지식을 지닌 외부인 한두 명을 초대해 한 번에 한 사람씩 연이어 인터뷰를 진행한다. 인터뷰하는 동안 스프린트 팀원들은 각자 메모를 한다. 이 인터뷰에서 스프린트의 타깃 선택에 도움이 될 만한 정보를 수집하는 한편, 화요일에 솔루션들을 스케치하는 데 필요한 재료를 모은다.
우리는 다음의 분야별로 최소한 한 명의 전문가를 부르면 효과적이라고 생각한다.
전략
고객의 소리
당신 회사 제품의 제작기술을 이해하는 사람이 누구인가? 제품을 만드는 사람, 혹은 디자이너, 엔지니어, 마케팅 담당자 등 아이디어를 실제로 구현하는 사람들을 인터뷰해야 한다.
이전의 노력
이러한 기존의 해결책들 또한 검토해봐야 한다.
각 전문가에게 할당되는 시간은 30분씩이다.
먼저 종이에 ‘어떻게 하면 ~할 수 있을까?’로 시작하는 질문을 쓴다. 예를 들어 블루보틀에서는 “어떻게 하면 카페에서의 경험을 재현할 수 있을까?”나 “어떻게 하면 커피가 신선하게 도착하게 할 수 있을까?” 등을 질문할 수 있다.
1. 포스트잇의 왼쪽 위에 “어떻게 하면”이라고 쓴다. 2. 기다린다. 3. 흥미로운 이야기를 들으면 질문으로 바꾼다.(머릿속으로) 4. 그 질문을 포스트잇에 쓴다. 5. 그 포스트잇을 떼서 옆에 놔둔다.
‘어떻게 하면 ~할 수 있을까?’ 메모들은 여러 솔루션을 떠올릴 수 있을 만큼 구체적이었다
월요일에 마지막으로 하는 작업은 스프린트의 타깃 선택이다. 당신 회사의 가장 중요한 고객은 누구인가? 그리고 그 고객이 당신 회사와 함께 겪는 경험에서 가장 중요한 순간은 언제인가? 이 두 질문에 대한 답이 바로 타깃이다.
스프린트의 나머지 부분은 타깃으로 결정된 순간과 사건을 중심으로 솔루션을 스케치하고, 계획을 세우고, 프로토타입을 제작할 것이다
결정권자는 지도에서 타깃이 될 하나의 고객과 사건을 선택해야 한다
진행자 팁
한 가지 유용한 방법은 팀원들에게 터놓고 허락을 구하는 것이다.
2. 기본 임무: 항상 포착하라
활동을 진행해나가면서 팀에 “이렇게 하면 괜찮을까요?” 혹은 “이걸 어떻게 표현해야 할까요?”라고 물어보라.
3. 뻔한 질문을 던져라 진행자는 “왜”라는 말을 자주 해야 하고 모든 사람이 이미 답을 알고 있는 질문들을 던져야 한다.
4. 사람들을 돌보라
5. 결정을 내리고 다음으로 넘어가라
진행자는 결정권자에게 도움을 청해야 한다. 이때 결정권자는 해당 사항에 대한 결정을 내려 스프린트가 계속 진행되도록 해야 한다.
화요일 아침은 오후에 솔루션을 생각할 때 이용할 수 있는 기존 아이디어들을 찾는 활동으로 시작한다.
