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by 강한별 Feb 14. 2019

인스파이어드



인스파이어드 -

마티 케이건 지음, 황진수 옮김/제이펍

추천 여부 : 시간 있으면 보세요

추천 대상 : 제품을 만드는 모든 사람

메모 : 페이스북 타임라인에서 핫하길래 사서 읽어봄. 뒷부분은 린 UX나 린 고객개발과 비슷해서 앞부분만 좀 신경 써서 읽고 뒷부분은 설렁설렁 읽었다.



발췌


엔지니어들이 단지 코드 짜는 일만 한다면 그들이 가진 가치의 절반만 활용하는 것이나 마찬가지다. 제품 개발에서 작은 비밀이 있다면 엔지니어가 보통 혁신을 하는 데 가장 훌륭한 원천이라는 것이다.. 그러나 이 모델(폭포수)에서 그들은 회의에 초대받지 못한다.


전통적인 폭포수 방식이 여전히 가지고 있는 가장 큰 문제는 고객에 대한 검증이 너무 늦게 일어난다는 의미다.


애자일 방식

1. 위험은 마지막보다는 초기에 대응한다. 뛰어난 팀들은 어떤 것에 대한 구현을 결정하기 이전에 위험을 먼저 발결하고 대응한다. 이러한 위험의 종류는 다음과 같다.

- 가치 위험 : 고객이 과연 이 제품을 구매할 것인가?

- 사용성 위험 : 사용자가 이 제품의 사용 방법을 쉽게 이해할 수 있는가?

- 실현 가능성 위험 : 우리 엔지니어가 보유한 시간/역량/기술로 필요한 것들을 만들어 낼 수 있는가?

2. 제품은 순차적인 방식보다는 함꼐 협업하며 정의되고 설계된다. : (중략) 훟흉한 팀은 마침내 이 오래된 모델을 넘어서는 방식으로 일을 한다. 제품 관리자, 디자이너, 엔지니어가 함께 붙어서 활발히 의견을 주고 받으며, 고객이 사랑하고 비지니스 성과를 이룰 수 있는 기술 중심의 솔루션을 만들어 낸다.


모덴 제품팀이 필수적으로 해야 하는 기본적인 두 가지 활동이 있다. 만들 제품을 발견하는 것과 시장에 그 제품을 전달하는 것이다.


용병팀은 지시한 것만 만든다. 미션팀은 진심으로 비전을 믿고 그들의 고객 문제 해결을 위해 최선을 다한다.


일반적인 제품팀은 한 명의 제품 관리자, 한 명의 디자이너, 그리고 두 명부터 최대 10명에서 12명까지의 엔지니어로 구성된다. (중략) 팀은 상황에 따라 제품 마케틴 매니저, 테스트 자동화 엔지니어, 사용자 경험 연구원, 데이터 분석가와 같은 다른 멤버들도 포함될 수 있다.


팀의 절대적인 규모보다 더 중요한 것은 팀이 올바른 제품을 올바르게 만드는 데 필요한 고른 역량을 갖추고 있느냐는 것이다.


제품 관리자는 제품팀 구성원의 상사가 아니다.


팀은 제품과 간련된 그 어떤 일에도 모든 책임이 있다고 보면 된다.


핵심은 제품팀이 함께 안정적으로 유지될 수 있도록 최선을 다해야 한다는 것이다.


한 분야에서 혁신이 일어나기 위해서는 충분한 전문성을 확보할 시간이 필요하다. 지속성이 중요한 또 다른 이유다. 항상 이 팀 저 팀 이동하게 되면 충분한 전문성을 가지기 어렵다. 그리고 미션에 대한 열정과 제품에 대한 주인의식을 느끼지 쉽지 않다.


특정 프로젝트를 수행하기 위해 형성된 조직이 아님을 분명히 하고자 한다. 특정 프로젝트를 위해 몇 달간 모여서 나중에 해체될 사람들이 미션을 지향하는 팀이 되는 것은 불가능에 가깝다.


충분한 권한을 가졌다고 느끼면서 고객 문제를 해결하기 위한 열정으로 뭉친 팀을 원한다면 그들에게 높은 수준의 자율성을 제공해야 한다. (중략) 팀이 판단하기에 주어진 문제를 해결하는 데 가장 적절하다고 발견한 최고의 방법을 시도해 볼 수 있다는 의미다.


제품 관리자가 스스로 업무를 실행한다.


정말 솔직한 이야기로, 회사에서 가장 뛰어난 사람이 제품 관리자가 되어야 한다. 제품 관리자가 기술에 대한 기본적인 고양이 없고, 사업에 대한 지식도 없고, 핵심 임원들로부터 신뢰받지 못하며, 제품에 대한 열정이 없고, 제품팀으로부터 존중받지 못한다면 분명히 실패하고 만다. (중략) 떄로는 사람들이 제품 관리자가 필요한지조차 의문을 가질 때가 있다. 디자인도 하지 않고, 코드를 작성하지도 않으면서 왜 방해를 하는 거지?


제품이 성공하면 팀의 모든 사람이 제 역할을 잘 해냈기 때문이다. 하지만 제품이 실패하면 그것은 제품 관리자의 잘못이다.


무엇보다도 사용자와 고객에 대한 깊은 이해가 우선이다. 다른 말로 하면 고객에 대하 누구보다 잘 알고 있다고 인정 받는 전문가가 되어야 한다. 그들의 이슈, 불편함, 욕구 그리고 그들이 무슨 생각을 하는지 이해해야 한다.


데이터에 대한 깊은 이해

대부분의 제품 관리자는 하루의 시작을 분석 도구와 함께 한다. 30분 정도의 시간 동안에 지난 24시간 동안 무슨 일이 일어났는지를 파악한다. 그들은 주로 매출 분석 데이터나 고객 사용 데이터를 살펴본다. 그리고 A/B  테스트의 결과도 점검한다. 별도의 데이터 분석가가 있다면 당신을 적극적으로 도울 것이다 그렇다고 해도 데이터를 분석하고 고객을 이해하는 일은 다른 사람에게 맡기면 안 된다.


제품 관리자로서 팀에 기여해야 하는 중요한 책임은 다음 네 가지에 대해 깊이 이해하는 것이다.

(1) 고객

(2) 데이터

(3) 비지니스와 이해 관계자

(4) 시장과 산업


성공적인 제품 관리자는 최고로 똑똑하고 창의적이고 집요해야 한다. 똑똑하다는 것은 단순히 IQ를 말하는 게 아니다. 지적 호기심ㅁ이 많고, 빠른 학습 능력이 있어야 한다. 그리고 새로운 기술을 고객 문제 해결, 신규 고객 확보, 비지니스 모델의 발굴에 적용할 수 있어야 한다.


제품 관리자가 되기 위해 중요한 것

- 사용자와 고객에 대한 전문가가 되는 것부터 시작하라. 좋은 결과이건 나쁜 결과이건 학습한 것을 공개적으로 공유하라. 팀이나 회사에서 고객에 대한 정량적이거나 정성적인 이해가 필요한 경우 가장 먼저 찾는 사람이 돼라.

- 핵심 이해 관계자 및 비지니스 파트너와 끈끈한 관계를 만드는 작업을 하라. 두 가지로 그들을 설득하라. (1) 그들이 업무상 겪고 있는 제약사항을 잘 이해하라.. (2) 그 제약사항들을 잘 반영한 솔루션을 제공하라.

- 제품과 산업에 관한 누구나 인정하는 전문가가 돼라. 다시 강조하지만, 지식을 공개적으로 아낌없이 공유하라.

- 끝으로, 제품팀과 끈끈한 협업 관계를 만들기 위해 최선을 다하라.


제품 관리자에게 도움 되는 두 가지 수업으로 컴퓨터 프로그래밍 개론과 비지니스 회계/재무를 들고 있음


제품팀에 전담 디자이너가 있는 경우 :

1. 무슨 수를 써서라도 디자이너가 당신 옆에 앉아서 일하도록 하라.

2. 아이디어 초기 단계부터 디자이너를 개입시켜라.

3. 가능한 한 많은 기회를 통해 사용자 및 고객과의 상호작용에 대해 경험하게 하라. 사용자와 고객에 대해 함께 학습하라.

4. 디자인 아이디어가 있더라도 웬만하면 참고 디자이너에게 이야기하지 마라. 스스로 디자인 문제를 해결할 수 있는 충분한 여유와 기회를 제공하라.

5. 디자이너가 이른 시점부터 가능한 한 자주 이터레이션에 참여할 수 이쏘록 하라.


제품 총괄의 역할

조직 구조적으로 이 역할을 보통 제품 관리자와 제품 디자이너를 관리한다. 때로는 데이터 분석가도 포함된다.


결과물이 아닌 성과에 집중하라.


사명은 그 자체로 유용하지만, 우리가 그것을 달성하기 위해 어떻게 계획할 것인지 설명해 주지는 못한다. 바로 그것이 제품 비전이 존재하는 이유다.


우리 조직이 제품 비전을 가지고 있고, 그 조직의 모든 제품팀은 그 비전을 실현하는 데 도움을 주기 위해서 노력한다.


제품 비전이 영감을 줄 수 있어야 하고, 제품 전략은 분명한 초점이 있어야 한다.


제품 비전의 원칙

1. '왜'에서 시작하라

2. 솔루션이 아니라 문제와 사랑에 빠져라.

3 비전을 크게 생각하는 것에 두려워하지 마라.

4. 현재의 자신을 파괴하는 데 두려워하지 마라.

5. 제품 비전은 영감을 불어넣는다

6. 적절하고 유의미한 트렌드를 선택하고 포함하라

7. 공이 있던 곳이 아니라 공이 향하는 곳으로 움직여라

8. 비전은 완고하게 하되 세세한 부분은 유연하게 하라

9. 모든 제품 비전은 믿음이라는 것을 깨달아라.

10. 계속, 집요하게 비전을 전파하라.


제품 전략의 원칙

1. 한 번에 한 가지 시장 혹은 고객에 집중하라

2. 제품 전략은 사업 전략과 연계되어야 한다.

3. 제품 전략은 영업 및 시장 진출 전략과 연계되어야 한다.

4. 경쟁사가 아닌 고객에 집착하라

5. 제품 전략을 조직 전체와 소통하라.


제품 원칙이란 당신이 만들고자 하는 제품의 특성을 말한다.


OKR 기법

1. 목표는 정성적이어야 한다. 반면 핵심 성과는 정량적이고, 측정 가능해야 한다.

2. 핵심 성과는 결과물이나 직업이 아닌 사업 성과의 측정값이어야 한다.

3. 제품 관리/디자인/기술 조직은 조직의 목표에 집중해야 한다. 또한 조직 목표에 연결되어 달성하도록 설계된 각 제품팀의 목표가 중요하다.

4. 조직에 맞는 주기를 찾아라

5. 각 팀의 목표와 핵심 성과는 가능한 한 작은 개수를 유지하라. 목표는 한 개에서 세 개 정도로 하고, 목표별로 최대 세 개의 핵심 성과를 설정하는 것이 보통이다.

6. 각 제품팀이 목표에 대한 진척사항을 활발히 추적하는 것이 중요하다. 매주 측정하는 것이 일반적이다.

7. 목표는 각 팀이 하는 모든 세세한 일까지 다룰 필요는 없다. 다만 각 팀이 달성해야만 하는 일은 무조건 포함되어야 한다.

8. 어떻게 해서든 팀이 목표를 달성하는 것에 대한 책임감을 느끼는 것이 중요하다. 만일 그들이 크게 실패했을 때는 그들의 동료나 경영진과 함께 회고를 진행하는 것이 좋다.

9. 핵심 성과를 어떻게 측정하고 평가할 것인지 조직으로서 동의가 필요하다. (중략) 조직 전체에 일관성을 유지하는 것이 중요하며, (후략)

10. 핵심 서오가가 평범한 목표가 아닌 진정으로 높은 신뢰 수준의 약속을 끼반으로 당성되었을 때를 구분하는 매우명확하고 일관성 있는 기준을 설정해야 한다.

11. 각 제품팀이 무슨 목표를 위해 일하고 있는지, 그들의 현재 실적이 어떤지 제품 조직과 기술 조직 전반에 투명하게 공유되어야 한다.

12. CEO와 임원들은 전체 조직의 목표와 핵심 성과에 대한 책임이 있다. 제품 총괄과 기술 총괄은 각 제품팀의 목표 설정을 책임지며, 그들이 조직 전체의 목표 달성에 기여할 수 있도록 한다.


제품 백로그에 아이디어를 포함하기 전에 제품 발견 단계에서 핵심 이해관계자들에게 솔루션을 먼저 보여주기 위해 최선을 다하라


발표는 사업 유효성을 검증하는 데 최악의 선택으로 알려져 있다. 그 이유는 발표라는 형태가 내용이 지나치게 모호하기 때문이다.




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