당신의 문제 해결 능력은 몇 년차 레벨인가요?

리더가 알아야 할 연차별 문제 해결 능력의 차이

회사 생활을 하다 보면 문득 이런 생각이 들 때가 있습니다. '나는 얼마나 성장했을까?', '우리 팀 리더는 나를 어떻게 이끌어주고 있을까?' 말이죠. 연차별로 어느 정도의 문제 해결 능력을 지녀야 하는 지 나름의 노하우를 담어 정리해 보았습니다.

년차별 레벨

풋풋한 신입: 문제는... 그게 뭔데요?

막 회사에 들어온 신입이나 주니어 때는 정말 모든 게 새롭고 어렵죠. 이때는 사실 '문제'가 뭔지조차 잘 몰라요. 눈앞에 주어진 일을 배우고 따라가기 바쁘거든요. 마치 넓은 바다에 처음 나선 배처럼, 어디로 가야 할지, 무엇을 조심해야 할지 탐색하는 시기라고 할 수 있어요. 이 시기에는 배우는 것 자체가 가장 큰 목표랍니다.

3년차 이상: 아! 이게 문제였구나... 근데 어떻게 풀지?

어느덧 3년차가 넘어가면 슬슬 회사 돌아가는 방식이 눈에 들어오기 시작해요. 일하면서 비효율적인 부분이나 개선할 점들이 보이기 시작하죠. "아! 이게 문제였구나!" 하고 문제를 직시하는 능력이 생기게 됩니다. 하지만 막상 그 문제를 해결하려고 하면 막막할 때가 많습니다. 문제를 해결해 본 경험이 아직 부족하기 때문에 문제에 대해 접근하는 방법이나 대안을 찾아내기 어렵습니다. 때문에 이때는 사수나 유사한 문제를 풀어본 경험이 있는 시니어의 도움이 절실히 필요합니다.

5~7년차 이상: 문제 정의부터 해결까지! 필요한 건 '꺾이지 않는 마음'

이 시기가 되면 문제점을 꽤 명확하게 정의할 수 있고, 어떻게 해결해야 할지에 대한 그림을 그릴 수 있게 됩니다. 이제는 '아는 것'을 넘어 '실행하는 것'이 중요해지는 때죠. 이때 가장 필요한 건 바로 해결하려는 의지와 실행력, 그리고 혹시 실패하더라도 다시 일어설 수 있는 회복력이에요. 이 시기에는 여러 문제에 직면하면서 실패도 많이 경험하게 됩니다. 사실 문제 해결이라는 건 실패하는 경우가 훨씬 많습니다. 때문에 실패해도 회복하고 다시 다른 관점에서 접근해보는 자세가 필요해요. 문제를 해결하는 과정에서 부딪히고 넘어지면서 진짜 실력이 쌓이는 시기입니다. 때문에 리더는 조직원이 겪는 실패를 통해 인사이트를 얻고 일어날 수 있도록 지원해줄 수 있어야 해요.

10년차 이상: 문제 해결의 전파자

10년차가 넘어가면 자신이 맡은 일뿐만 아니라 주변에서 발생하는 문제들도 파악하고, 후배들에게 정확한 가이드와 해결 방안을 제시해 줄 수 있게 됩니다. 문제의 원인을 정확히 파악하고 이를 위한 해결책도 명확히 제시할 수 있게 됩니다. 물론 이 과정에서도 실패를 경험하게 됩니다. 하지만 이러한 실패의 원인을 찾고 다른 대안을 제시할 수 있는 내공이 있기에 팀 전체의 성장을 이끄는 든든한 기둥이 되는 시기 입니다.

그렇다면 리더는 어떻게 해야 할까?

사실 이게 하고 싶었던 이야기의 핵심입니다. 내 조직원이 성장통을 겪으며 발전하고 있다면, 리더는 어떤 역할을 해야 할까요?

제가 생각하는 가장 현명한 리더는 관망하는 리더입니다. 누군가 문제를 해결하기 위해 고군분투하고 있다면, 일단 믿고 지켜봐 주는 거죠. 그리고 실패에 대해 긍정적으로 피드백을 줄 수 있어야 합니다. 대부분에 경우 실패를 경험하게 되고, 이러한 실패는 엄청난 역량으로 쌓이게 됩니다. 이렇게 쌓인 역량이 다음 문제 해결을 위한 밑거름이 됩니다. 만약 실패했다면, 그때 나서서 실패의 원인을 함께 찾아보고 다음에는 어떻게 개선할 수 있을지 방향을 알려주는 것이 중요해요.

일반적 리더는 가이드를 주는 리더입니다. 문제 발생 시 문제 해결방안을 지시하고 세세한 부분을 챙겨주는 리더입니다. 이러한 경우 리더의 문제 해결 방법을 조직원들은 보고 배울 수 있게 됩니다. 물론 이 과정에서 리더의 도움으로 문제는 보다 깔끔하게 해결되게 됩니다. 다만 아쉬운 건 이렇게 문제 해결이 될 경우 조직원의 고민의 깊이가 얕아질 수밖에 없습니다. 결국 성장의 폭이 제한되게 되죠. 때문에 조직원은 스스로 리스크가 작은 문제는 스스로 해결해보고, 점점 도전하는 문제의 크기를 넓혀갈 수 있는 의지가 필요합니다.

안 좋은 리더는 어떤 리더일까요? 바로 실패를 질책하는 리더입니다. 이런 리더들이 주는 피드백은 "왜 그것밖에 못 하죠?", "왜 이런 문제가 발생했죠?"입니다. 실패를 보고받자마자 실패 자체에 대한 질책을 하게 됩니다. 이러한 리더는 실패했다는 보고를 받으면 과정보다는 결과에만 집착합니다. 왜 실패했는지, 무엇을 배웠는지에는 관심 없고 '결과가 왜 이래?'라고만 하죠. 이런 리더 밑에서는 아무도 새로운 시도를 하려 하지 않을 겁니다. 실패가 두려워 몸을 사리게 되고, 결국 팀과 개인의 성장이 멈추게 되겠죠.

그러나 가장 조심해야 할 리더는 좋지도 안 좋지도 않은 리더입니다. 어떻게 안 좋은 리더보다 더 안 좋을 수 있지? 라고 생각할 수도 있겠네요. 하지만 제 경험상 가장 조심해야 할 리더는 문제가 생기기 전에 방지를 잘하고 이를 위해 세세한 부분까지 챙겨주는 리더입니다. 말로만 들으면 좋은 리더라고 생각할수 있으나 이럴 경우 문제를 경험할 수 있는 기회 자체가 없어지게 됩니다. 문제를 경험하지 못했기에 해결방안을 제시하는 경험을 할 수 없게 됩니다. 또한 세세히 챙겨주는 리더이기에 문제 방지를 위한 고민 또한 리더에게 의존하게 됩니다. 조직원은 우리 리더는 문제가 안 생길 수 있도록 잘 챙겨줘! 라고 생각할 수 있으나 기회비용으로 문제에 직면했을 때 이에 대한 해결 능력을 키울 수 있는 기회 또한 없어진다는 점을 간과해서는 안됩니다.

앞서 여러 리더들에 대해 설명해보았습니다. 그리고 현명한 리더는 관망하는 리더라고 이야기했죠. 이게 가장 쉬울거 같은데 왜 우리는 현명한 리더가 되지 못할까요? 이게 가능하려면 2가지 조건이 필요합니다.

1. 문제를 관망해야 하기에 많은 인내심이 필요합니다. 문제가 될 것이 예상되고, 조직원이 이를 빠르게 해결하지 못함이 답답할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 우리 조직 성과를 더 올릴 수 있음에도 불구하고 인내할 수 있어야 합니다.

2. 작은 문제라면 쉽게 해결 가능하겠지만 만약 큰 문제가 제대로 해결되지 않았을 때 이에 대한 책임을 모두 질 수 있어야 합니다. 이 책임에는 조직원이 질책받지 않을 수 있도록 보호하고, 자신이 리스크가 발생된 부분을 해소할 수 있는 역량 또한 갖춰져 있어야 관망할 수 있습니다.

위 2가지 조건이 전제되지 않고 관망만 하는 리더는 직무유기겠죠.

실패는 성장의 밑거름!

결국 직원의 성장은 문제를 직면하고, 해결하기 위해 노력하고, 때로는 실패하면서 이루어집니다. 그리고 이때 리더의 역할이 정말 중요하죠. 실패를 비난하기보다 성장의 기회로 보고, 믿고 기다려주며, 필요할 때 따뜻하게 가이드해 주는 리더십이 있다면 직원들은 더 크게 성장할 수 있으리라 생각합니다. 실패를 두려워하지 마세요! 실패는 당연한거고, 스스로 성장할 수 있는 밑거름입니다. 가장 중요한 건 실패를 받아들일 수 있는 자세와 회복력입니다.