실리콘밸리 회사들. IT업계에서 빠르게 변화하는 시장에 맞춰 선진 업무 문화가 태동되는 곳이죠.
때문에 많은 사람들이 실리콘밸리의 업무 문화를 동경하고, 받아들이고 이를 업무에 적용하며 빠르게 성장하는 초석을 만듭니다.
그럼에도 불구하고 아직 가장 큰 차이라고 본다면 업무에 있어서 specialist가 정착되지 않는다는 점입니다. 한국 회사는 일반적으로 개개인의 업무를 잘 진행하면 그들을 리더로 세우는 결정을 합니다.
한 조직을 이끌게 되면 조직 내 업무에서 부족한 부분들이 많이 보이게 됩니다. 특히 업무 역량을 인정받아 조직을 이끌게 되었을 경우 조직원들의 역량이 다소 부족하게 느껴지기도 하고, 또한 왜 꼼꼼하지 못할까? 이런 부분들은 왜 놓치고 있을까? 답답하여 오히려 이런 업무들을 본인이 처리하는 게 낫겠다고 생각이 들 때가 많습니다. 물론 그렇게 해도 되지만 문제는 시간과 본인 업무 중요도에 따른 배분이 문제가 되게 되죠.
리더가 되면 신경써야 하는 부분들의 범위가 훨씬 늘어나게 됩니다. 때문에 일을 잘 되게 만드는 방법은 팀원들의 역량을 전반적으로 끌어올리는 것이 중요해지죠. 때문에 알려주고, 놓치는 부분을 계속 체크하는 세심함과 꼼꼼함이 리더에게는 굉장히 중요하다고 생각합니다. 본인의 업무 노하우를 전수해주고 더 좋은 결과물을 낼 수 있도록 계속 신경써야하죠.
이 과정에서 문제가 하나 발생되게 됩니다. 두개 포지션에 대한 이해가 낮을 경우 기존 포지션의 업무 역량이 리더로써 역량과 동일시 되는 것입니다. 이건 굉장히 큰 착각이라고 생각합니다.
리더가 되게되면 일을 잘하는 것과 일을 잘 되게 만드는 것은 굉장히 다른 역량임을 깨닫게 됩니다.
본인 또한 그 과정을 거치고 있으며, 어떻게 일을 잘 되게 만들 것인지, 이를 위한 업무 조정, 팀원들의 역량 파악 및 할당에 많은 힘을 쏟고있지만 아직도 어려운 부분들이 많죠.
하지만 이를 잘 알고 업무에 적용하려고 하는 회사는 적습니다. 이게 무슨 말이냐하면 업무를 잘하는 사람은 리더로써도 역량을 크게 발휘할 것이라는 기대를 가지고 있고 이는 한국 사회 전반에서 나타나게 됩니다. 예를 들어 스포츠 감독들을 예를 들 수 있습니다. 선수시절 잘했던 사람들이 감독으로써 역량도 크게 갖추고 있을 수 있습니다. 하지만 두개는 전혀 다른 역량임은 분명합니다. 선수때 이름을 날리던 분들이 반드시 감독 자리에서 빛을 바래리란 보장은 없다는 말이죠.
때문에 우리 나라 또한 specialist로 적합하여 일을 잘하는 사람인지, 맡은 업무가 잘 되게 만들 수 있는 사람인지 구분하여 리더를 세워야 한다고 생각합니다. 이게 잘 되지 않으면 일을 잘하는 사람도 일을 잘 되게 만드는 사람도 역량 발휘를 잘 할 수 없게 되어 전반적으로 조직에 악영향을 끼치게 됩니다.
본인도 이러한 환경에서 업무를 진행해봤고 Specialist가 본인의 역량을 펴지 못하고, 오히려 타 부서와에 업무 조율을 잘하지 못해 질타를 받는 모습들을 보며 참으로 안타깝게 생각하고 있습니다. 오히려 본인 스스로는 업무를 직접했으면 금방 해결할텐데...라는 생각에 갇혀있기에 본인이 타 부서 업무까지 관장할 수 있으면 해결되리라는 환상에 젖어 있을 수 있습니다. 그러나 문제를 해결한다고 더 큰 권한을 주면...문제는 더더욱 커지게 되겠죠.
이러한 실수는 어떤 조직이던 나타날 수 있는 문제입니다. 때문에 한국 기업 문화에서도 Specialist가 역량을 펼수 있는 포지션이 대중화되기를 희망해 봅니다.