11장-한정된 자원의 효율적 사용 3)
왜 회사 2代 가기 어려울까?
수요예측 이후에 제품재고운영계획, 생산계획, 자재구매계획, 영업과 생산부서의 조율을 위해 필요한 판매생산운영계획 (S&OP, Sales & Operation Planning)까지 일련의 SCM (Supply Chain Management) 시스템 체계가 필요하다. 수요예측과 판매계획에 근거한 제품재고 운영계획이 작성돼야 하는데, 이는 생산거점의 재고와 판매거점의 재고로 구분될 수 있다. 생산거점 측면에서 재고의 운영은 영업부서의 판매 변동폭을 감안하여 대응할 수 있는 안전재고 설정에 의해 운영이 되는 형태이며, 판매거점의 재고는 유통채널별로 형태를 달리하고 고객의 납기 요청 정도에 따라 내용을 달리하지만, 판매거점에서 ROP (재주문점 발주, ReOrder Point, 재고가 일정 수준에 도달하면 납기 Lead Time을 감안하여 일정량을 발주하는 방식)을 이용하여 요청하는 방식과 SCM차원에서 계획된 양을 유통채널로 할당하는 방식으로 진행될 수 있다.
근래에는 재고부담을 줄이기 위한 방안 강구가 필수적인데 반응생산방식 (QRS, Quick Response System, 초도 제품 출시 후 시장의 판매 반응을 보면서 추가로 생산하는 방식)으로 유니클로, 자라와 같은 Fast Fashion 또는 SPA (Speciality Retailer of Label Apparel) 회사를 중심으로 중요성이 강조되는데, 이는 패션회사뿐만이 아닌 다른 제조업과 유통업으로 확산되고 있다. 적정 재고를 유지하기 위한 방법적인 연구는 제품주문~자재발주~생산~제품공급까지의 전 과정에서의 리드타임 단축이 필수적이며, 또한 IT시스템의 구축으로 빠르고 정확한 정보의 전달이 가능한 고도로 체계화된 시스템에 의해 운영이 되어야 한다. 또한 린시스템(Lean System)이라고 불리기도 하는 도요타생산방식 (TPS, Toyota Production System)에서 강조되던 Just in Time (필요한 때, 필요한 만큼의 자재를 공급하고 제품을 생산하는 방식)과도 맥락을 같이 한다. 비록 근래에 차량용 반도체의 공급부족 때문에 완성차 생산에 차질을 빚어, 최소한의 재고를 유지하는 것이 최선의 방식인가에 대한 의구심이 제기되기도 하였으나, 재고를 줄여 효율성을 높이기 위한 각 회사의 노력은 거의 필사적이다.
재고운영계획 이후는 생산계획 편성에 의한 생산이 진행되어야 하는데, 생산과 관련된 부분은 다음 파트에서 추가적으로 설명하고 생산계획에 의한 자재공급계획부터 살펴보겠다. 시스템적으로는 자재소요계획 (MRP, Material Requirement Planning, 생산이 필요한 제품의 수량과 하위 부품을 계산하는 시스템)에 의해서 산정된다. 생산계획수량 * 부품자재리스트(BOM, Bill of Materials)에 의해 계산되는 과정을 거치는데 조달되는 구매 리드타임이 중요한 제약조건이 된다. 적정 원자재를 구매하고 적정 재고량을 유지하지 못하면 생산 차질을 빚게 되므로 적정한 양을, 적정한 시기에, 적정한 품질과 적정한 가격으로 공급하는 것이 구매부서의 역할이다. 생산계획과 소요량에 의한 체계적 원자재 발주를 하는 것이 생각만큼 쉽지 않은 것은 생산계획의 정합성과 BOM이 얼마나 정확하게 관리되고 있느냐 따른다고 할 수 있다.
S&OP (Sales & Operation Planning)은 판매생산계획 또는 판매생산협의 정도로 번역될 수 있겠는데, 영업과 생산의 물량을 조율하는 과정을 의미하는 것으로써 다른 이름으로 운영될 수는 있겠지만 대부분의 회사에서 시행하고 있는 프로세스이다. 생산 계획량을 생산 대상과 비교하여 계획량이 적을 경우 수주량의 추가 확보 등을 통해 생산 계획량을 늘리거나 조업시간을 단축하는 방법으로 해결하며, 반대의 경우는 생산능력을 추가 확보하거나 생산 우선순위를 조절하여 문제를 해결하는 과정을 거치게 된다. 이론적으로는 어렵지 않게 풀어나갈 수 있는 일이라고 생각되지만 체계적으로 진행되는 회사를 찾아보기 쉽지 않을 정도로 어려움을 겪고 있는 업무 중의 하나이다.
이런 협의가 효율적으로 운영되기 위해서는 사전에 해결해야 할 과정이 많은데, 영업 측면에서는 수요예측에 의한 적정 재고량의 산정이 중요하고 생산 측면에서는 생산능력에 의한 생산계획 편성 역량을 갖추는 작업이 선행되어야 한다. 데이터를 근거로 한 업무 협의가 되어야 영업과 생산은 서로의 입장을 이해하고 합의된 방향으로 문제점을 해결하기 위한 노력을 하게 된다. 논리적 근거가 없이 영업과 생산의 입장만을 가지고 각각의 주장을 되풀이한다면, 모든 이해관계자들을 지치게 만드는 원인이 되기도 하며 결론에 도달하기 어렵다. 바람직한 회의체 운영을 위해서는 Agenda가 분명해야 하며 근거가 명확한 자료를 토대로 회의가 진행되어야 한다. S&OP 회의체가 얼마나 효율적으로 운영되느냐에 따라 영업과 생산에서 나타날 수 있는 많은 부분의 비효율성을 제거될 수 있으며 재고의 효율적 운영도 가능하다고 생각된다.
결론을 요약해서 설명하면, 재고를 계획 생산하는 MTS 방식의 생산에서 재고레벨의 중요성이 더욱 강조되며, 이는 수요예측~판매계획~재고운영계획~생산계획~자재구매계획의 전체 SCM 프로세스상에서 관리되어야 적정 재고 수준을 유지하며 관리될 수 있고 판매생산 협의체 운영을 통해 프로세스를 통제해야 한다. 회사가 현재 처해져 있는 상황에 따라 무엇이 우선적으로 수행되어야 하는지 판단을 해야겠지만, 전체 프로세스의 최적화 구현을 추진하는 방향의 큰 그림을 그리면서 중요성을 판단해야 하는 것도 역시 최고경영자의 몫이 될 것이다.
회사의 재고레벨은 재고자산 회전율을 계산하여 경쟁관계에 있는 회사와 지속적으로 비교, 검토하여야 한다. 재고자산 회전율이 경쟁업체와 차이가 크게 나타나면 그 원인이 어디에 있는지 검토하고 지속적 개선을 시도하는 것이 한정된 자원을 효율적 사용하게 되어 경쟁에서 살아남을 수 있다.
2) 생산성과 설비투자
주로 자본 집약적인 산업에서 대규모의 설비투자가 발생한다. 노동자 1인당의 설비투자액이 높은 산업군에 속하는 기업들로, 이들은 생산성과 설비투자에 대한 신중한 검토가 이루어져야 한다. 더구나 현재는 노동인구 부족으로 인해 공장자동화 구축의 필요성이 더욱 요구되고 있어 많은 기업들이 관심을 보이고 있다. 그런데 기업들이 설비투자예산을 편성하고 집행할 때 생산의 효율성 측면에서 얼마나 사전 검토가 되고 있는지에 많은 의문이 있다. 앞에서도 언급한 바와 같이 설비투자는 투자 금액이 대규모로 집행되는 경우가 많아서 회사의 중장기적 사업 목표와 얼라인먼트가 중요하다고 볼 수 있다.
그런데 현실적으로 많은 회사들은 지금 보유하고 있는 설비에 의한 적정 조업도 평가 자체가 어려운 곳들이 많다. 기본적으로 현재의 설비 생산능력 (Capacity) 산정이 선행되어야 함이 너무나 당연한데, 현재의 생산능력조차도 제대로 알지 못한 채 설비투자에 대한 의사결정이 내려진다고 하면 회사를 멍들게 하는 커다란 경영상의 오류가 아닐 수 없다.
대부분의 회사는 생산기준정보로써 공정의 순서가 정의된 라우팅(Routing)을 관리한다. Routing을 통해 생산되는 제품의 공정(Operation) 들의 순서를 정리하고 어느 작업장 (Work Center)에서 생산을 하며 어느 정도의 작업시간 (Standard Working Hour 또는 Standard Cycle Time)이 필요한 지를 정리하게 된다. 여기서 작업시간은 기계가동시간 (Machine Hour)와 인력가동시간(Labor Hour)에 의해 구분관리를 한다. 결국 제조업에서 라우팅의 관리는 작업지시상의 생산제품의 공정상 위치가 어느 공정에 있는 지를 관리하고, 표준작업시간 (Standard Hour)에 대비한 실제작업시간 (Actual Hour)를 관리하여 표준원가 대비 실제원가 계산에 의해 설비 및 투입인력의 효율성(Efficiency)을 관리하고, 또한 표준작업시간은 생산능력(Capacity) 산정에 기본적인 정보로써 활용이 된다. 즉 생산계획수량 * 표준작업시간과 장비대수를 비교하여 장비의 과부족을 산정하는 것이 가장 기본적인 Capacity를 산정하는 방법이다.
[설비 필요대수 산정 예시]
①제품 1 pcs 생산을 위한 표준기계작업시간 = 20분 (시간당 3 pcs)
②1일 근무시간 = 8시간
③보유장비대수 = 10대
④1일 생산능력 = (8시간 * 60분) / 20분 * 10대 = 240 pcs
⑤1일 생산 필요수량 = 300 pcs
⑥추가 필요 설비대수 = (300 pcs – 240 pcs) / (8시간 * 3 pcs) = 2.5대
생산 필요수량을 충족하기 위해서 추가 구매가 필요한 설비 대수는 3대이다.
이런 방식에 의해 추가로 필요한 설비대수를 산정하는 방법이 일반적이지만, 실제 실무에서는 공정이 복잡하고 운영되는 설비의 종류가 많을수록 훨씬 복잡해질 수밖에 없을 것이다. 또한 상황에 따라서 병목(Bottle Neck) 공정이 어느 공정인지를 파악하여 해당 공정의 설비만을 증설하는 방법으로 전체 생산능력을 높일 수 있는 검토도 당연히 병행되어야 한다.
많은 회사에서 라우팅은 대체로 구성되어 있지만, 표준작업시간(Standard Working Hour)을 체계적으로 관리되고 있는 회사를 찾아보기 어려우니 이를 통한 생산능력(Capacity) 산정을 하고 있는 회사를 보기는 더욱 어려운 것 같다. 또한 설비투자에 대한 기획을 재무관리 차원에서는 내부수익률(IRR, Internal Rate of Return, 투자 사업에서 기대되는 예상수익률로서 이자를 의미한다. 투자된 금액의 수익성을 계산하여 사회적 할인율 (은행이자율)과 비교하여 경제성을 분석하는 방법) 투자기간회수법 (PP, Payback Period, 투자금액을 회수하는 데 걸리는 기간)등의 분석기법을 통하여 투자의사 결정 시 검토하는 것이 바람직하다. 설비투자 역시 경쟁사와 끊임없이 유형자산 회전율을 비교하며 과도한 투자가 발생하고 있지 않은 지를 검토해야 한다. 공시되는 재무제표의 유형자산으로는 정보가 제한적인 경우도 있지만 최대한 자세히 검토하고 효율성을 비교해야 한다.
