갈등은 결코 약이 될 수 없다.

조직에서 팀 갈등에 대해 가장 널리 퍼진 믿음이다.

관계 갈등(relational conflict)은 독이지만, 일에 대한 갈등(task conflict)은 잘만 관리하면 성과에 도움이 된다.

이 믿음은 유명 학자(Adam Grant 등)의 저서, 리더십 교육, 팀워크 워크숍에까지 깊이 스며들어 있다.
그러나 최근 발표된 대규모 메타분석은 이 전제를 흔들어 놓았다.

연구진은 지난 20여 년간 축적된 268개 독립 표본을 바탕으로 팀 갈등과 팀 성과의 관계를 재검증했다(Yuan, Z., Yin, J., & Sun, J. (2025). The paradox of team conflict revisited: An updated meta-analysis of the team conflict–team performance relationships. Journal of Applied Psychology.).

연구 결과, 과업 갈등(task conflict)조차 평균적으로는 팀 성과에 부정적이었다.

관계 갈등, 과정 갈등, 지위 갈등은 말할 것도 없다.

모든 유형의 갈등은 평균적으로 성과를 깎는다.

왜 과거 메타 연구와 결론이 달라졌을까?

최근 메타연구의 결론은 2012년 de Wit 등의 메타분석과 다르다.
당시 결론은 “과제 갈등은 평균적으로 거의 영향이 없다”였고, “갈등은 상황만 맞으면 도움이 된다.”는 해석은 빠르게 퍼졌다.
하지만 최신 메타분석에서 결론이 다시 바뀐 이유는 다음과 같다.

1) ‘갈등은 좋을 수 있다’는 기능주의의 한계

초기 이론(Coser, Pondy, Jehn)은 갈등을 정보 교환, 집단사고 방지의 장치로 보았다.

하지만 최신 증거는 명확하다.

갈등이 정보를 낳기보다, 인지 자원을 소모하고 정서적 비용을 키우는 경우가 훨씬 많다.

과업 갈등은 관계 갈등과 쉽게 엮이고, 과정 갈등으로 번지며, 시간이 지날수록 부정적 효과가 커진다.

즉, 갈등의 ‘순수한 형태’는 현실에서 거의 유지되지 않는다.

2) 표본 수가 두 배 이상 늘었고, 갈등 효과의 이질성(heterogeneity)을 더 정밀하게 분석했다.

그 결과 갈등이 도움이 되는 경우가 있는 게 아니라, 갈등의 해로움을 ‘견딜 수 있는 구조’가 일부 존재할 뿐이라는 사실이 밝혀졌다.

따라서, 갈등에 관한 질문은 바뀌어야 한다.

“갈등을 어떻게 관리할 것인가?”가 아니라,
“갈등이 거의 발생하지 않는 조직은 무엇이 다른가?”로.

다행히, 이 질문에 조직심리학은 이미 축적된 이론과 연구가 있다.

갈등이 적은 조직의 핵심은 ‘사람’이 아니라 ‘구조’다.

1) 역할과 목표의 명확성: 갈등이 없는 조직의 가장 강력한 선행 요인

조직심리학에서 오래된 결론이 하나 있다.

갈등의 주요 원인은 성격 차이가 아니라 역할 및 목표의 모호성이다.

Kahn et al.(1964)의 역할 스트레스 모델 이후 다수의 메타분석(Jackson & Schuler, 1985; Tubre & Collins, 2000)은 역할 모호성과 목표 모호성이 관계 갈등, 과정 갈등, 지위 갈등을 모두 증가시킨다는 점을 보여줬다.

과업 갈등이 관계 갈등으로 전이되는 가장 강력한 조건은 ‘누가 결정하는지 불분명한 상황’이다.

갈등이 적은 조직은 목표의 우선순위, 누가 의사결정 권한이 있는지가 명확하다.

이 구조에서는 의견 차이가 곧 갈등이 되지 않는다.

2)리더십: 갈등을 ‘관리하지 않는’ 리더

심리적 안전감이 높은 팀은 갈등이 ‘문제가 되지 않아서’ 안전하다.

DeRue & Ashford(2010), Bunderson et al.(2016)의 연구는 갈등이 적은 팀의 공통점을 이렇게 정리한다.

- 리더의 판단 기준이 일관돼 있다.

- 의견은 열려 있지만, 결정은 미루지 않는다.

이런 리더십 아래에서는 지위 갈등과 과정 갈등이 애초에 발생하기 어렵다.

3)문화: 조화가 아니라 ‘예측 가능성’

갈등이 적은 조직을 흔히 “분위기가 좋은 조직”으로 오해한다.
하지만 연구는 전혀 다른 이야기를 한다.

Gelfand, Schneider 등의 연구에 따르면 갈등이 적은 조직의 핵심은 조화가 아니라 규범의 명확성이다.

- 문제 제기는 언제, 어떻게 하는가,

- 이견은 어디까지 허용되는가,

- 토론 대상과 실행 대상은 무엇인가와 같은 기준이 명확한 조직에서는 사람들이 싸우지 않는다.

서로를 배려해서가 아니라, 어떻게 행동해야 하는지 이미 알고 있기 때문이다.

최근 메타분석의 결과는 “갈등은 해롭다”는 단순한 결론이 아니다.

갈등을 통해 성과를 내는 조직은 예외이며, 그 예외는 대부분 갈등 이전에 조건이 이미 잘 설계된 조직이다.

즉, 갈등이 성과를 만든 것이 아니라, 성과를 낼 수 있는 구조가 갈등의 부작용을 견뎌낸 것이다.

Practical Implication: 무엇을 바꿔야 할까?

버려야 할 것

- 과업 갈등은 좋다는 단순한 메시지

- 일부러 충돌을 유도하는 회의 설계

- 갈등을 혁신의 필수 조건처럼 말하는 서사

만들어야 할 것

- 목표, 역할, 권한의 명확성

- 판단 기준의 일관성을 유지하는 리더십

- 갈등이 쌓이지 않도록 만드는 문화적 규칙

성과가 좋은 팀은 갈등을 잘 관리하지 않는다. 애초에 갈등이 필요 없는 구조를 만든다.