[Book Log] 나는 팀장답게 일하고 있는 가
⑨ 무엇을 목표로 세우느냐보다 오늘 무엇을 하느냐가 더 중요하다.
직장생활 중 팀장으로 일을 하면서 팀원들을 관리하는 게 쉽지는 않았던 것 같다. 요즘 시대 팀장 자리는 관리자가 아니라 멀티캐스팅을 해야 하는 자리이기 때문이다. 실무도 하고 팀원 관리도 하고 연초에는 목표도 세우면서 연말에서 성과 관리까지 참 많은 일을 해야 하는 자리지만 좋은 소리는 듣기 힘든 자리가 아닌가 생각이 든다. 팀장으로 근무하면서 사실 외부 강의나 교육을 따로 받을 수 있는 여건이 되지 못해서 다양한 책들을 읽었는데 이 책은 많은 도움을 받았던 교제 같은 역할을 했던 책이어서 리뷰를 적어보려고 한다. 회사마다 조직 구성이나 방향성이 많이 다르기는 하겠지만 이 책은 팀장으로서 준비해야 할 마음가짐과 자세 등 기본적인 내용부터 실무에 적용 가능한 내용들이 있어 지금 현재 팀장을 맞고 있거나 내년에 팀장 승진을 해야 할 분들에게 추천하는 책입니다.
I. 제대로 함께 일하는 어른 십에 대한 이해.....
1. 제대로 함께 일하는 어른 십은 무엇인가.
① 시스템에 대한 엄격함과 팀원에 대한 감수성을 아우르자 : 이성과 감성의 균형을 찾으며, 이성적으로
'제대로' 감성적으로 '함께' 조화롭게 일하는 리더십이 필요하다.
. 제대로 함께 팀장 리더십의 3단계
1단계 ; 목적 공유 [objective]
2단계 ; 목적을 목표로 전환 [goal]
3단계 ; 목표를 중심으로 팀원들의 참여를 끌어내 성과 창출 [performance]
. 리더십은 책임여부도 중요하지만, 그 과정이 더 중요하다.
2. 디테일한 업무 프레임을 짜라. 컨설턴트처럼....
; 성과는 '제때'와 '제대로'를 곱한 결과다.
① 팀장은 어떻게 성과를 내야 할까 ; 전략적 성과와 적응성 성과
. 전략적 성과 : 계획을 잘 따르고 실천하는 능력에서 비롯되는 성과 생산성, 효율성, 통제를 중시한다.
. 적응적 성과 : 상황에 대한 적응, 대안에 대한 창의성 등에서 비롯되는 성과
생산성, 효율성, 통제를 지나치게 강조하는 전략적 성과가 창의성 적응성 현장성에서 비롯되는 적응적 성과를 망칠 수 있다. 진짜 성과는 고객의 요구 사항과 일의 목적을 고객이 원하는 띠에 맞춰서 제때, 제대로 달성한 성공적인 결과다. 쇼윈도 성과는 가짜 성과, 실행성과 늦은 성과를 아우르는 말이다.
② 진짜 성과를 위한 대기업들의 방법
- 목적 - 현상 - 과제 - 대책 - 스케줄의 틀로 구성
- 모든 업무를 소통하고 실행할 때 A3 또는 A4 한 장으로 정리한다.
. 4가지 리더십
- 일의 극한 완벽을 추구하는 'cba 리더십'
- 일의 배경과 추지에 공감을 형성하는 'why 리더십'
- 말과 행동의 일치성을 높이고 리더 자신이 직접 리딩 하는 '솔선수범 리더십'
- 구성원들과 많은 대화, 의견 존중, 구성원에 대한 배려를 의미하는 'two-way 리더십'
③ 다양한 업무 프레임이 성과의 질을 바꾼다.
- 업무 프레임 하드웨어적: 일의 목적, 보이는 목표, 목표를 성과로 바꿀 전략
소프트웨어적 : 팀원들을 자신의 업무 파트너로 육성하고 협업하는 스킬, 업무 감성,
동기 관리, 업무 소통, 팀원 육성 등 포함.
- 팀장은 성과를 내기 위한 업무 프레임. 자신의 성과를 복기한다.
일을 처음 시작할 때 목적, 예상했던 목표, 실제 달성한 성과를 비교하여 간극을 파악
-> 개인적 이슈, 상황적 이슈로 구별 정리
- 업무 히스토리를 공부한다.
- 업무 프레임은 업무를 수행하면서 축적된 업무 경험의 산물이다.
④ 제대로 함께 일하는 팀장은 3심이 있다 ; 관심, 중심, 경각심
- 관심 : 팀장은 자신의 팀원에 관심을 가져야 한다.
- 중심 : 목적 중심으로 팀원을 대해야 한다.
목적을 목표로 바꾸고, 팀원들의 참여를 이끌고자 할 때 일에 대한 메시지를 분명히 전달
팀원들의 목표가 팀의 목표에 부합하도록 목표를 배분, 팀원들이 시행착오를 반복하더라도
결국 실력을 갖추도록 지속적으로 성과를 복기시키고, 피드백을 주어야 한다.
- 경각심 : 환경에 대한 경각심을 가져야 한다.
팀원들에게 실행을 위임하면서도 현상을 실시간으로 모니터링하고 고객 접점에서 목적
중심의 자기 완결형 경영자로 성장하도록 유도한다.
* 최근 부각되는 업무 방법의 키워드는 개방성, 유연성, 실험정신.....
21세기 지식화, 디지털화, 소프트화, 사회에서 제대로 함께 일하는 자세가 필요하다.
* 팀의 신뢰와 협업에서 팀장은 구심점 역할을 한다. 일하는 과정도 팀장의 성과다.
II. 제대로 함께 일하는 어른 십 실천법 4+4
1. 일의 why를 디코딩하라.
- 팀원은 20개를 이해하고 80개를 오해한다.
- 팀장은 '일의 why'를 읽어야 한다.
** 일의 why 가 성과를 만든다.
- 팀장은 일의 why를 목표로 체계적으로 구체화하되, 현실적인 상황을 살펴야 한다.
- 있는 그대로 문자 그대로만 받아들이지 말고 애초에 일의 목적이 무엇이었는지 확인하고,
그것에 다다르기 위해 다양한 해석을 하다 보면 실마리를 찾게 될 것이다.
** 일의 why를 번역하라.
- 일의 why를 공유하기 위해서 목적을 물어서 어떤 가치가 있는지 확인해야 한다.
-> 목적을 중심으로 가치를 판단하여 목적 달성의 결과로 전환해야 한다.
** 일의 why 디코딩하는 방법
- 질문을 통한 디코딩
: 왜 이일을 하는가 (배경) 무엇을 얻고자 하는가 (결과물)
이 일을 하지 않으면 어떤 일이 벌어지는 가 (피해 예상)
- 일의 why 피치 : 정해진 형식도 짧은 시간 동안 일의 why를 전달하는 훈련을 반복하는 것이다.
문제, 의도, 상황, 요청 사항 등으로 이루어진다.
2. 목표 설계도를 그려라.
** 일의 why를 눈으로 볼 수 있게 하라.
- 목표 설계도로 일의 목적을 이해할 수 있다.
일의 고객이 누구인가 -> 어떤 니즈와 원츠(wants)를 명확히 한다.
- 목표 설계도로 확증 편향을 방지할 수 있다.
- 목표 설계도를 팀원들의 참여를 이끌어 낼 수 있다.
목표 설계도는 데이터를 기반으로 그린다.
데이터를 타깃 별로 세분화하고 분류하면서 팀원들은 보다 명확히 현장을 이해할 수 있다.
** 목표를 구성하는 타깃
_ 관리 타깃 : 기존에 관리해 오던 대상 -> 이전에 달성한 성과를 분석하여 도출
-> 제품별 판매액 집계, 시장별 판매액 집계,
_ 전략 타깃 : 기존 성과가 아닌 새롭게 나타낸 대상으로 변동 폭이 크다.
성과의 80% , 발생시키는 20% 에 해당.
∵ 불량률 ; 제품별 집계 -> 관리 타깃
불량 원인으로 분리 -> 전략 타깃
- 목표 설계도로 자기 일에 대한 이해도를 높일 수 있다.
데이터를 기반으로 목표 설계도를 그리는 과정에서 팀원들은 자기 일의 본질을 알 수 있다.
** 일의 why를 목표 지표로 추출하라.
; 목표는 일의 방향과 목적 달성 여부의 지표, 달성 정도인 숫자
(투입지표, 활동 지표, 성과지표, 목적 지표)
투입지표 : 경비, 팀원 근무시간, 활동 시간, 장비....
활동 지표 : 전략, 기술, 활용, 관리 시간, 관리 활동
성과지표 : 작업량에 의해 측정. 개선수, 해결수, 서비스 제공 시간
목적 지표 : 업무 실행을 통해 달라진 것이 무엇인지 파악하는 것은 매우 중요하다.
(목적 지표는 일의 why 달성을 확인하는 지표다. 실현 가능한 지표를 설정해야 한다.)
** 일의 why를 상상하라.
목표를 설계도를 그리는 방법 : 귀납적 목표 설계도, 연역적 목표 설계도
귀납적 목표 설계도 : 'what 무엇으로 구성되었는가'에 대한 답.
연역적 목표 설계 : ' IF 만약 그러하다면'에 대한 답
바라는 목표 같은 기대 사항 정리하고 현재 수준과 비교하여 필요한 것을 탐색하고 이미 가지고
있는 타깃을 파악. 부족한 타깃은 추가적으로 설정. 목표를 달성하기 위해 지원 사항을 구체적으로
요구 --> 장기적으로 확보할 전략도 준비 가능
* 팀장은 마음대로가 아닌 정밀한 관찰을 통해 데이터를 기반으로 목표를 그려야 한다.
3. 전략 리허설로 적중률을 높여라.
① 팀장의 업무 현장은 어디인가.
② 팀장의 취향과 전략은 다르다.
- 방법의 새로움을 얻어 관점의 깊이를 가져라.
지나치게 많은 정보는 오히려 전략 수립을 지연시킨다.
현장 지향적 접근법이 필요하다.
직관을 활용하라. 직관의 적중률이 높아지면 통찰력이 생긴다.
통찰력을 높이고 임의의 해답을 수립함으로써 지속적으로 실험과 도전을 이어나가야 한다.
성과 전략에 정답은 없다. 단지 해답만 있다.
4. 성과를 복기하여 실전을 축적하라.
① 성과 복기가 팀원들의 잠재력을 터뜨린다.
② 성과 복기의 대화로 실전을 준비하자.
③ 지시와 점검보다 의논과 지지로 일하라.
④ 질문하고, 대화하고, 요약하라.
- 의사소통보다 감정교류가 먼저다.
- 질문이 생각과 성과를 키운다.
- 정보와 답을 얻기보다 사고를 전환하는 질문을 던져야 한다.
- 질문을 운영 질문, 비교 질문, 가치관 질문으로 활용.
- 가치관과 태도를 고려하여 대답을 유도한다.
팀장은 벌어진 일에 대한 터가 아 해답을 제시하는 디렉터가 아닌 모두의 의견을 듣고 대화하며 의구심을
없애고 정리하는 코디네이터 역할을 해야 한다.
지시와 점검은 팀원들을 수동적으로 만들고 질문은 고민하고 행동하게 만든다.
질문의 크기가 곧 성과의 크기다. 창의력은 답이 아닌 질문에서 비롯된다.
새로운 아이디어를 위해 근무 시간의 15% 를 투자하라.
일주일 중 하루는 자유시간을 부여하라.
선장은 피가 나올 때까지 입술을 깨문다.
참고 기다려야 팀원들이 새로운 것을 발견한다.
창의성은 팀원들 사이의 자극과 계기에서 비롯된다.
시간을 주고 뭔가 새로운 걸 스스로 발견할 때까지 기다릴 줄 알아야 한다.
III. 제대로 함께 일하는 어른 십 매뉴얼
1. 연초에 챙길 성과 카운슬링
- 성과 카운슬링 ; 연초에 설정한 목표를 팀원들이 실행하도록 업무를 코칭하고 의논하는 것을 말함.
- 팀원들 업무 성향 파악
2. 연중에 실행할 업무 스케치
① 업무 스케치
② 업무 스 케치는 무엇으로 구성되나.
- 목적인 일의 why
- 성공적인 결과 여부를 확인할 수 있는 목표 설계도.
- 목표를 성과로 바꿀 수 있는 전략.
- 목표를 달성할 때의 지원 요청 사항.
- 자신의 성과를 창출하는 현장을 중심으로 데이터 수집
이론 근거로 팀원들과 함께 전략 수립
부서의 목표와 팀원들의 목표를 전략적으로 연결시키고 팀원들에게 실행을 부탁하고 자신은 책임을
감수한다. 팀장들에게 현장의 실행 권한을 위임.
- 일의 목적을 중심으로 판을 짜고 팀원들의 관심을 모으며 실행력을 높인다.
3. 연말에 정리한 4가지 성과 복기
① 성과 복기 = 오답 노트
업무 종료 후 성과와 일의 실행 단계를 되짚어 보고 보완할 시사점을 도출하고 축적하는 것.
월 1연 회. 1명당 15분 내외로 진행 _ 연중 성과 향상 도구 활용.
② 성과 달성 가능성 복기 (사전 질문)
- 팀원에게 부여한 일의 why는 무엇인가
- 어떤 성과를 기대했나
- 목표와 성과 간의 차이는 무엇이고 무엇을 잘했고 무엇을 놓쳤는가
- 무엇을 보완해야 하며, 그 방법이 무엇인가
삶은 말로 쓰지 않는다.
삶은 행동으로 쓴다.
무엇을 목표로 세우느냐보다 오늘 무엇을 하느냐가 더 중요하다.
항상 자신이 있는 곳에 로그인하고 로그아웃하자.
