11. 같은 팀, 서로 다른 미래

주변에서 중심으로, 사회적 자본의 중요성

같은 팀에 있어도 모두 같은 속도로 자라지는 않는다

겉으로 보면 같은 팀은 꽤 공평한 공간처럼 보입니다.

비슷한 상사 아래에서 일하고, 같은 회의에 들어가고, 비슷한 목표를 공유하며, 같은 조직 이름 아래 성과를 냅니다. 그래서 많은 사람은 같은 팀에 있으면 적어도 성장의 출발선은 비슷할 것이라고 생각합니다. 그러나 실제 조직을 오래 들여다보면 전혀 다른 장면이 보입니다. 같은 팀에서 시작했는데 몇 년 뒤에는 한 사람은 더 넓은 역할과 더 큰 신뢰를 얻고, 다른 사람은 여전히 현재의 일에 묶여 있습니다. 누군가는 팀 안에서 점점 조직 전체의 사람으로 커지고, 누군가는 팀 안의 유능한 실무자로만 남습니다. 차이는 처음부터 거창하게 벌어지지 않습니다. 대개는 아주 작은 배치, 작은 기대, 작은 관계의 차이에서 시작됩니다. 최근 커리어 성공 연구를 종합한 논문도 경력의 차이는 개인 능력만이 아니라 내부 노동시장, 상사와의 관계, 사회적 자본, 기회 구조 같은 여러 층위가 함께 만든다고 정리합니다. 같은 팀 안에서도 미래가 갈리는 것은 이상한 예외가 아니라, 조직이 작동하는 아주 일반적인 방식이라는 뜻입니다.

그래서 이 장이 붙드는 질문은 분명합니다.

"왜 같은 팀에서도 미래가 갈릴까?"

같은 상사 밑에 있는데 왜 누군가는 더 빨리 배움의 중심으로 들어가고, 누군가는 늘 실행의 주변부에 머무를까. 같은 회의에 들어가고 같은 일을 하는 것처럼 보여도, 왜 어떤 사람은 시간이 갈수록 더 많은 선택지를 갖게 되고, 어떤 사람은 오히려 현재 자리의 필요에 더 단단히 묶일까. 이 질문에 답하려면 개인의 성실성이나 실력만으로는 부족합니다. 같은 팀 안에서도 사람들은 같은 기회, 같은 관계, 같은 노출, 같은 지지를 받지 않기 때문입니다.

McKinsey의 Women in the Workplace 2025는 여성들이 남성과 같은 수준의 커리어 지원을 받지 못하며, 특히 후원과 관리자 옹호에서 차이를 경험한다고 지적합니다. 또 같은 보고서는 지원 수준이 비슷해지면 승진 의지 격차도 줄어든다고 설명합니다. 즉, 같은 조직 안에서도 누가 더 많은 성장 지원을 받는

가가 미래를 크게 바꾼다는 뜻입니다.

이 장의 핵심은 단순합니다.

같은 팀은 같은 미래를 보장하지 않습니다.

오히려 많은 경우 팀은 미래가 갈라지는 가장 첫 번째 장소입니다. 왜냐하면 팀은 단순히 일을 나누는 단위가 아니라, 누가 더 자주 보이고, 더 자주 불리고, 더 자주 배우고, 더 자주 연결되는지를 결정하는 단위이기 때문입니다. 같은 팀 안의 작은 차이는 시간이 지나면 경력의 큰 차이가 됩니다. 11장은 그 갈라짐의 구조를 다룹니다.

같은 팀 안에서도 상사는 모두와 같은 관계를 맺지 않는다

같은 팀, 다른 미래를 만드는 가장 직접적인 요인 가운데 하나는 상사와의 관계입니다.

사람들은 흔히 팀장이 팀 전체를 같은 방식으로 대한다고 생각하지만, 실제로는 그렇지 않은 경우가 많습니다. 리더-구성원 교환관계라고 부르는 연구 전통은 상사가 팀원들과 서로 다른 질의 관계를 맺을 수 있음을 오래전부터 보여주어 왔습니다. 웹에서 확인되는 최근 요약들도 같은 점을 말합니다. 리더는 팀원 모두와 동일한 수준의 신뢰, 지원, 정보 공유, 자율성을 나누지 않으며, 이 차이는 팀 안에서 실제 결과 차이로 이어질 수 있습니다.

2025년 Cul 등이 진행한 연구와 리더-구성원 교환(LMX, Leader-Member Exchange)에 대한 다수 연구들에서는 리더와의 관계 질이 공공부문 구성원의 성과에 영향을 미치며, 그 과정에서 경력 적응성과 일의 사회적 의미 인식이 중요한 매개가 된다고 설명합니다. 즉, 상사와의 관계는 단순한 호감이 아니라 누가 더 많이 배우고 더 크게 성장할 기회를 받는가와 연결됩니다.

문제는 이 차이가 공식적으로 선언되지 않는다는 점입니다.

어떤 팀원은 더 많은 설명을 듣고, 더 어려운 과업을 받으며, 더 중요한 맥락을 미리 공유받습니다. 반면 어떤 팀원은 늘 이미 정해진 실행만 전달받고, 큰 그림을 나중에야 알게 됩니다. 겉으로는 같은 팀원이지만 실제로는 서로 다른 정보량과 서로 다른 성장 환경 속에 놓여 있는 셈입니다. 같은 상사 밑에 있다고 해서 같은 팀 경험을 하는 것이 아니라, 같은 팀 안에서 서로 다른 관계 구조를 경험하는 것입니다. 그리고 이 차이는 시간이 갈수록 커집니다. 상사와의 관계가 좋을수록 더 많은 기회가 주어지고, 그 기회를 통해 더 좋은 결과를 내면 관계는 다시 강화됩니다. 반대로 관계가 약하면 늘 검증과 지시 중심으로 남고, 그만큼 더 넓은 역할로 넘어가기 어려워집니다.

그래서 같은 팀의 미래를 읽을 때는 단지 누가 일을 더 많이 하는지만 봐서는 부족합니다.

누가 상사로부터 더 많은 맥락을 얻고 있는가, 누가 더 자주 중요한 과업에 들어가는가, 누가 실수를 했을 때 더 많이 설명받고 회복 기회를 얻는가를 봐야 합니다. 팀 안의 성장 격차는 자주 성과표보다 관계의 질에서 먼저 시작됩니다.

같은 팀 안에서도 모두가 같은 ‘지원’을 받는 것은 아니다

사람의 미래를 가르는 것은 단순한 과업 배치만이 아닙니다.

더 결정적인 것은 누가 더 자주 지지받고, 소개되고, 옹호되는가입니다. McKinsey의 Women in the Workplace 2024는 관리자가 직원의 기여를 다른 사람에게 알려주고, 조직정치를 이해하게 돕고, 경력 목표에 관심을 보이는 행동이 승진과 성장 경험에 중요한 차이를 만든다고 설명합니다. 같은 보고서는 여성이 이런 형태의 지원을 덜 받는 경우가 많으며, 첫 승진 단계에서의 격차가 지속적으로 누적된다고 지적합니다. 2024년에는 남성 100명이 첫 관리직 승진을 할 때 여성은 81명 수준에 그쳤습니다. 이는 단순한 능력 차이라기보다, 누가 더 자주 지원받는가의 문제라는 점을 보여줍니다.

이 점을 팀 수준으로 옮겨보면 더 선명해집니다.

같은 팀 안에서도 어떤 사람은 상사가 그의 기여를 윗선에 자주 알리고, 다른 부서에 연결해주고, 눈에 띄는 회의에서 발언 기회를 줍니다. 반면 다른 사람은 실무를 열심히 해도 팀 안에서만 인정받고 바깥으로 옮겨지는 지원을 거의 받지 못할 수 있습니다. 이런 차이는 겉으로 잘 보이지 않습니다. 그래서 당사자는 같은 팀인데 왜 누군가만 더 빨리 커지는지 이해하기 어려울 수 있습니다. 하지만 미래를 가르는 핵심은 종종 능력의 크기보다 능력이 밖으로 번역되는 정도입니다. 같은 팀 안에서도 누군가는 성과를 만들고, 누군가는 그 성과를 팀 바깥의 기회와 연결받습니다. 바로 여기서 미래가 갈라지기 시작합니다.

결국 팀은 단순한 작업 단위가 아니라, 지원이 배분되는 단위입니다.

같은 팀에 있다고 해서 모두가 같은 지도와 같은 후원을 받는 것은 아닙니다. 그리고 이 지원의 차이는 시간이 지날수록 실력 차이처럼 보이게 됩니다. 그러나 실제로는 실력의 차이만큼이나 지원의 차이가 크게 작동하고 있을 수 있습니다.

같은 팀 안에서도 누가 더 많은 사회적 자본을 갖는가가 다르다

팀 안의 미래를 가르는 또 다른 변수는 사회적 자본입니다.

사회적 자본은 단순히 아는 사람이 많다는 뜻이 아닙니다. 누구에게 접근할 수 있는지, 누구에게 정보를 얻을 수 있는지, 누가 나를 지지해줄 수 있는지, 누가 내가 없을 때 내 이름을 꺼내줄 수 있는지처럼 관계가 만들어내는 실제 자원을 뜻합니다. 2025년 사회적 자본 개념을 정리한 리뷰는 사회적 자본이 개인에게 더 나은 일자리, 건강, 삶의 기회 같은 보상을 가져다줄 수 있다고 설명합니다. McKinsey도 사회적 자본을 다른 형태의 자본과 마찬가지로 의도적으로 관리해야 하는 기업 자산으로 보며, 연결감이 높은 직원일수록 후원, 소속감, 참여감을 더 높게 보고한다고 정리합니다. 그들의 조사에서는 네트워크와 더 잘 연결되어 있다고 느끼는 직원이 그렇지 않은 직원보다 후원 경험을 보고할 가능성이 두 배 높았습니다.

이 논의를 같은 팀 안에 가져오면 중요한 사실이 드러납니다.

같은 팀에 있어도 누구는 팀 안팎의 관계망 중심에 있고, 누구는 팀 내부에서만 머물 수 있습니다. 누구는 다른 부서 사람과도 자연스럽게 연결되고, 누구는 자기 팀에서만 이름이 통할 수 있습니다. 누구는 비공식적 조언을 얻고, 누구는 공식 회의에서만 정보를 듣습니다. 이런 차이는 아주 사소해 보이지만, 시간이 지나면 팀 안의 성장 속도를 크게 갈라놓습니다. 왜냐하면 성장은 단지 일을 잘하는 것만으로 생기지 않고, 어디에 연결되어 있는가에 따라 기회의 양과 질이 달라지기 때문입니다. 같은 팀 안에서도 사회적 자본의 크기와 방향은 모두에게 같지 않습니다.

그래서 어떤 사람은 같은 팀에 있어도 점점 더 조직 전체의 언어를 익히고, 더 많은 기회를 미리 보며, 더 쉽게 이동 경로를 찾습니다. 반면 어떤 사람은 같은 팀에서 열심히 일해도 계속 현재 팀의 맥락 안에서만 평가받습니다. 팀 안의 미래는 자주 성과의 차이보다 관계의 연결성 차이에서 먼저 갈라집니다.

같은 팀 안에서도 누가 더 많은 실험을 해볼 수 있는가가 다르다

커리어는 늘 한 번의 정답을 따라 직선으로 가지 않습니다.

오히려 많은 경우 작은 실험, 역할의 확장, 예상 밖 경험, 임시적 전환을 통해 방향을 찾아갑니다. 2025년 커리어 전환과 직업 정체성에 관한 종합 검토는 현대의 경력이 더 비선형적이고, 사람들이 여러 가능성을 시험하며 새로운 전문 정체성을 만들어간다고 설명합니다. 이 관점은 같은 팀 안의 미래 차이를 이해하는 데도 중요합니다. 왜냐하면 같은 팀에 있어도 어떤 사람은 다양한 작은 실험을 해볼 기회를 받고, 어떤 사람은 늘 이미 잘하는 일만 반복하게 되기 때문입니다. 실험할 수 있는 사람은 더 넓은 가능성을 발견하고, 실험할 수 없는 사람은 현재 역할에 더 빠르게 고정됩니다.

같은 팀 안에서도 이런 차이는 자주 발생합니다.

누군가는 임시 프로젝트를 맡아보고, 외부 발표에 참여하고, 다른 부서와 함께 일해보며, 팀 바깥의 언어와 기대를 경험합니다. 반면 다른 사람은 늘 팀 안의 안정적 운영을 맡습니다. 후자는 분명 유능할 수 있지만, 시간이 지나면 실력의 폭보다 역할의 폭이 더 빨리 좁아질 수 있습니다. 결국 팀 안의 미래는 단지 누가 더 성실한가가 아니라, 누가 더 많은 역할 실험을 할 수 있었는가에 의해서도 갈립니다. 같은 팀에 있어도 어떤 사람은 경력을 확장하고, 어떤 사람은 경력을 고정하게 되는 것입니다.

이 점은 10장에서 본 자산화 문제와도 이어집니다.
실력이 자산이 되려면 이동성과 재사용 가능성이 필요합니다. 그런데 그 이동성과 재사용 가능성은 종종 작은 역할 실험을 통해 만들어집니다. 같은 팀 안에서도 누군가는 실험할 수 있어서 미래를 넓히고, 누군가는 늘 잘하는 일만 시켜져서 현재 효율의 핵심이 되지만 미래 선택지는 오히려 줄어들 수 있습니다. 같은 팀의 미래가 갈리는 이유는 바로 이런 실험 기회 배분의 차이 때문이기도 합니다.

같은 팀 안에서도 비교 기준이 다르면 자신감과 행동이 달라진다

같은 팀은 단지 협업의 공간이 아니라 비교의 공간이기도 합니다.

사람들은 팀 안에서 자기 위치를 읽고, 자신이 상사와 어떤 관계를 맺고 있는지, 다른 구성원은 어떤 대우를 받는지 끊임없이 비교합니다.

2025년 관련 리더십 연구들에서는 상향 리더-구성원 교환관계 비교(upward leader-member exchange social comparison)가 구성원의 행동에 영향을 미칠 수 있음을 보여줍니다. 이 말은 쉽게 풀면, 팀 안에서 “나는 다른 사람보다 상사와 관계가 약하다”는 감각 자체가 태도와 행동을 바꿀 수 있다는 뜻입니다. 같은 리더 밑에서 누가 더 가까운지, 누가 더 많은 신뢰를 얻는지, 누가 더 자주 선택되는지를 보는 경험은 팀원의 자신감과 참여 방식에 직접 영향을 줍니다.

이것은 같은 팀, 다른 미래를 설명하는 데 매우 중요합니다.

어떤 사람은 반복적으로 선택되고 지지받으면서 더 큰 기대를 자기 것으로 받아들입니다. 그러면 더 자주 손을 들고, 더 어렵고 큰 과업도 맡아보려 하고, 그 과정에서 실제로 더 빨리 성장할 수 있습니다. 반대로 어떤 사람은 같은 팀 안에서 자신이 늘 후순위라고 느끼면, 공식적으로는 같은 기회가 열려 있어도 스스로 위축되거나 덜 시도할 수 있습니다. 미래는 객관적 기회만으로 갈리는 것이 아니라, 내가 그 기회에 손을 뻗을 수 있다고 느끼는가에 의해서도 갈립니다. 같은 팀 안의 비교는 그래서 실력의 문제를 심리의 문제로, 다시 행동의 문제로 바꾸어 놓습니다.

결국 같은 팀은 같은 환경이 아닙니다.

서로가 서로를 기준으로 읽는 공간이기 때문입니다. 누군가는 팀 안에서 상승감과 기대를 배우고, 누군가는 팀 안에서 한계를 먼저 배웁니다. 같은 팀 안에서도 누가 어떤 비교를 하게 되는지에 따라, 미래를 향한 행동은 달라질 수 있습니다.

같은 팀 안에서도 관계의 공정성이 무너지면 미래는 더 빠르게 벌어진다

팀 안의 차별적 관계가 항상 해로운 것은 아닐 수 있습니다.

리더는 팀원마다 다른 강점과 다른 과업을 고려해 차등적으로 자원을 배분할 수도 있습니다. 문제는 그 차이가 구성원들에게 공정하게 이해되지 않을 때입니다.

2025년 간호팀 연구는 팀 안에서 리더-구성원 관계에 대한 합의가 높을수록 어떤 결과에서는 자원이 되지만, 동시에 ‘스타 직원’처럼 보이는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이를 더 선명하게 만들 수도 있음을 시사합니다. 연구는 높은 가시성과 사회적 자본을 가진 사람들의 존재를 직접 언급합니다. 이는 같은 팀 안에서도 리더가 누구와 어떤 관계를 맺는지가 단지 개인 만족의 문제가 아니라, 팀의 인식 구조 전체를 바꿀 수 있음을 보여줍니다.

이런 상황에서는 미래 격차가 더 빠르게 커집니다.

팀 전체가 누가 핵심이고 누가 주변인지에 대한 암묵적 합의를 갖게 되기 때문입니다. 한 번 중심 인물로 읽히기 시작한 사람은 더 많은 정보, 더 많은 책임, 더 많은 가시성을 얻게 되고, 주변 인물로 남은 사람은 같은 실력이 있어도 점점 더 역할의 폭이 좁아질 수 있습니다. 공정성 문제는 바로 여기서 중요해집니다. 차등적 관계가 능력과 역할 차이를 반영한 것이 아니라, 점점 더 스스로를 강화하는 구조가 되면 팀 안의 미래는 실력보다 위치의 관성에 더 크게 좌우됩니다. 같은 팀인데도 더는 같은 출발선이 아닌 것입니다.

그래서 좋은 팀은 모두를 똑같이 대하는 팀이라기보다, 차이가 있더라도 그 차이가 배움의 기회로 열려 있는 팀이어야 합니다. 반대로 나쁜 팀은 차이가 점점 더 닫힌 위계로 굳어지는 팀입니다. 같은 팀 안에서 누군가는 더 중심으로 가고 누군가는 더 주변으로 밀리는 과정이 자연스럽게 굳어질수록, 미래는 더 빠르게 갈라집니다.

같은 팀의 미래를 가르는 것은 실력 차이만이 아니라 ‘누가 더 넓게 연결되는가’다

지금까지를 묶어 보면, 같은 팀의 미래를 가르는 것은 단순한 실력 차이만이 아닙니다.

상사와의 관계, 관리자 옹호, 사회적 자본, 역할 실험 기회, 팀 안의 비교, 공정성 인식이 함께 작동합니다. 그중에서도 특히 중요한 것은 누가 더 넓게 연결되는가입니다. McKinsey의 사회적 자본 연구는 직원이 네트워크와 더 잘 연결되어 있다고 느낄수록 후원, 소속감, 참여감을 더 많이 보고한다고 했고, OECD Skills Outlook 2025는 기술을 개발하고 활용하며 그 혜택을 누리는 데에도 배경과 기회 차이가 크게 작동한다고 설명합니다. 같은 팀은 그래서 단순한 업무 집단이 아니라, 누가 더 넓은 자원과 연결되는지를 배분하는 장치이기도 합니다.

이 차이는 시간이 갈수록 커집니다.

넓게 연결된 사람은 팀 안에서 얻은 것을 팀 밖으로 가져가고, 팀 밖에서 얻은 것을 다시 팀 안으로 가져옵니다. 그래서 더 빨리 배우고 더 많은 기회를 포착합니다. 반대로 좁게 연결된 사람은 같은 팀 안에서 열심히 일해도 그 경험이 팀 바깥으로 번역되기 어렵습니다. 결국 같은 팀인데도 누군가는 조직 전체의 사람으로 커지고, 누군가는 팀의 사람으로 남게 됩니다. 이 구분이 바로 미래를 가르는 중요한 선입니다.

결국 같은 팀, 다른 미래는 ‘같은 일’보다 ‘다른 구조’를 더 많이 반영한다

정리하면 11장의 결론은 아래와 같습니다.

같은 팀에서 일한다고 해서 같은 미래를 갖는 것은 아닙니다. 미래를 가르는 것은 단지 실력의 차이나 노력의 차이가 아니라, 상사와의 관계 질, 누구에게 더 많은 지원과 옹호가 주어지는지, 누가 더 많은 사회적 자본을 갖는지, 누가 더 많은 역할 실험을 해보는지, 누가 팀 안에서 더 중심으로 읽히는지 같은 구조적 차이입니다. 그래서 같은 팀 안의 경력 격차는 종종 개인의 문제가 아니라, 팀이 기회를 어떻게 배분하고 관계를 어떻게 조직하는가의 문제입니다. 최근 커리어 성공 연구와 사회적 자본 연구, 그리고 McKinsey와 OECD의 최신 보고서들은 이 사실을 각기 다른 언어로 확인해 줍니다. 같은 팀 안에서도 사람들은 똑같이 자라지 않는다는 점 말입니다.

그래서 지금 필요한 질문은 이것입니다.

"나는 같은 팀 안에서 무엇을 배우고 있는가가 아니라,

나는 어떤 관계 속에서 배우고 있는가."

"누가 내 기여를 바깥으로 옮겨주는가."

"나는 팀 안에서 더 많은 실험을 해볼 수 있는가."

"나는 더 넓은 네트워크와 연결되어 있는가."

"그리고 이 팀은 내 현재의 효율만 쓰고 있는가, 아니면 내 미래까지 키우고 있는가."

이 질문에 답할 수 있을 때, 사람은 비로소 같은 팀이라는 외형 아래 감춰진 다른 미래의 구조를 읽기 시작합니다. 그리고 바로 거기서 다음 장의 질문이 나옵니다.

"낮은 자리에서도 혁신은 시작될 수 있는가. "

1장이 같은 팀 안의 미래 격차를 다뤘다면, 12장은 그 격차 속에서도 왜 어떤 사람은 낮은 자리에서 출발해 판을 바꾸는지, 그 가능성의 구조를 다루게 됩니다.