3-2. 조직을 망치고 싶다면, 계속해서 성공하라
사회복지조직에 대한 10가지 논제 ②
6) 목표관리의 종말
책임의 위임으로 많은 사람들의 생각을 이끌어내는 조직의 운영철학은 유연성과 경쟁 지향성 또는 창의성과 동기부여를 갖게 했습니다. 무언가를 시도하고, 자신을 증명하고 실수로부터 배우는 태도를 오늘날 사람들은 "행동의 원칙"이라고 말합니다. 이 원칙은 그 어느 때보다 중요합니다. 하나의 목표에 일방적으로 집중하는 것은 새로운 발전을 무시하도록 유혹합니다. 따라서 개방형 목표와 오류에 대한 특정 허용 범위를 가진 도전이 표준이 되어야 합니다. 사회복지조직은 엄격한 지침보다 구불구불한 강의 이미지를 따라야 합니다. 실수는 일어나서는 안되지만 궁극적으로 실수를 처리하는 것이 결정적입니다.
7) 조직의 새로운 통제변수
각 개별 직원 또는 팀은 자신의 책임에 따라 행동하고 스스로를 조직해야 할 책임이 점점 더 커지고 있습니다. 사회복지조직 문화 수준에서의 통제변수는 핵심가치입니다. 핵심가치에 대한 일관성을 추구하고 이에 반한 상황을 해결하거나 제재하는 것이 리더십의 임무 중 하나입니다. 조직의 미세한 균열에 저항해야 합니다. 이는 곧 본격적인 문제상활들로 이어질 수 있습니다.
8) 현대적 역량 모델과 동료 집단 학습 모델
업무의 복잡성으로 인해 동료와 책임자의 역량도 변화되었습니다. 그러나 많은 채용 및 교육 프로그램은 여전히 광범위한 의례화 된 과정으로 응답합니다. 동료들은 동료들 사이에서 그리고 다른 조직들 사이에서 집중적으로 더 잘 배워온 지 오래입니다. 의사소통 및 협력기술, 비판적 갈등기술, 창의성 및 복잡성 지능 등의 역량에 대한 지속적인 교육의 패러다임 전환이 필요합니다. 하지만 여기서 주의해야 할 것이 있습니다. 모든 동료가 이를 구현할 수 있는 것은 아닙니다. 종종 어떤 동료는 선배나 동료·후배 뒤에 숨는 것을 선호합니다. 그러므로 집중적인 동료그룹 학습뿐만 아니라 능력과 성격에 따라 책임자가 올바른 선택으로 대응해야 합니다.
9) 협상의 문제로서의 삶과 경력계획
근무기간, 일과 삶의 균형 또는 경력개발에 대한 표준 슈퍼비전을 구현하는 것은 거의 불가능합니다. 클라이언트들은 일과시간 이외에 서비스를 이용하기를 원할 때가 있고, 동료들은 추가 근무를 맡고 싶어 하지 않습니다. 무엇보다도 동료 사이에서 누가 중요한 클라이언트를 맡을 것인지에 대한 개인적 및 직업적 요구가 점점 더 협상의 문제가 되고 있습니다. 책임자는 더 높은 수준의 감수성을 개발하고 갈등의 균형을 맞출 수 있지만, 책임자는 치료사나 협상가가 아닙니다.
10) 투명한 책임자가 되기 위한 길
동료의 성과저하가 무시된 이유는 무엇인가요? 저성과자를 상대하는 것은 서비스 질의 문제일 뿐만 아니라 책임자의 양심의 문제이기도 합니다. 모든 면에서 책임자의 성과와 행동이 투명한지, 그 길이 어디서 끝날지 상상하기 어렵습니다.
이상 10가지 논제에 관해 한 가지 분명한 것은 직무기술서나 설문조사에서 채용 및 다양성 관리에 이르기까지 과거의 많은 관리 도구가 더 이상 미래의 과제에 대응할 수 없다는 것입니다.
동시에 조직의 인재관리는 개인화되고 개별화되어야 합니다. 이를 위해서는 관리자의 적절한 역량이 필요할 뿐만 아니라 시간도 걸립니다. 교육 프로그램, 승진 또는 경력개발 계획과 같은 표준 슈퍼비전은 대부분 과거의 일입니다. 감사와 칭찬은 더 이상 모든 사람에게 분배될 수 없습니다. 당사자가 언제 어디서 누구와 함께 뛰어난 성과를 달성했는지를 고려해야 합니다.
경험에 따르면 조직 내 새로운 형태의 협력과 의사소통은 조직의 성공에 크게 기여합니다. 이를 위해서는 책임자와 동료사이, 동료 간 책임에 대한 명확성과 역할에 대한 이해가 필요합니다. 이것이 바로 솔직함, 규율, 정직성, 개방성과 같은 가치와 경청, 참여, 촉진 및 지원 능력과 같은 사회적 기술, 판단 및 의사결정 능력이 향후 조직에서 성공적인 협력의 기반을 계속 형성할 수 있는 이유입니다.
