아마존의 무자비한 13가지 원칙
어떻게 혁신을 지속하는가
혁신은 한 번의 기회가 아닌, 시도의 연속성에 있다. 천재 Founder나 CEO가 내린 한 번에 의사결정이 아닌, 조직의 수많은 임직원들이 함께 고민하고 시도하는 것 자체가 혁신의 필요조건이라 할 수 있다.
하지만 초기 조직이 간단한 원칙 아래 Market Disruption을 목표로 하였다면, 조직이 커지면 개인의 커리어 관점의 리스크 관리가 더욱 중요해지면서 혁신의 프로세스는 멈추게 된다.
이른바 조직이 관료화되는 것인데, 이미 커질 대로 커진 아마존은 이러한 관료주의를 어떻게 극복하고 끊임없이 Market Disruption을 추구할 수 있는 것인지에 대한 주요한 원칙을 적은 책이 이번에 리뷰하는 '아마존 웨이'이다.
물론 아래에 적은 아마존의 원칙은 '좋은 회사 만들기'에 대한 것이 아닌 '성장하는 회사 만들기'에 대한 것이다.
그렇기 때문에 구성원을 목적이 아닌 수단으로 보는 관점도 다수 있으므로 기업을 경영하거나 다니는 사람 입장에서는 비판적인 시각에서 봐야 한다. 제프 베조스의 관점에서 위대한 회사란 100년이 넘게 지속되는 회사인데, 글쎄. 노예들의 피와 땀으로 약 1000년의 역사를 지속한 로마가 우리가 닮고 싶은 위대한 제국이었는지는 생각해 볼 일이다.
그럼에도 로마의 역사가 현대사회의 주요한 원칙을 만들었듯이, 아마존의 역사를 통해 현대 기업의 원칙을 찾아보는 것은 의미가 있을 것이다.
저자 : 존 로스만 (John Rossman)
저자는 아마존의 B2B 유통 및 물류 대행에 해당하는 FBA(Fulfillment by Amazon) 서비스를 성공시킨 사람으로 자신을 소개한다. 책을 집필할 당시 B2B 기반의 FBA가 아마존 판매 매출의 약 40% 정도를 차지한다고 하는데, 이미 AWS로 프로세스를 단순화하는데 역량을 가진 아마존이 이러한 B2B 서비스를 제공하는 것은 어찌 보면 당연한 일일 수도 있다. (FBA에 대한 자세한 내용은 https://services.amazon.co.kr/fulfillment-by-amazon/benefits.html 참고) 현재는 컨설팅 회사를 경영하고 있다.
원칙 1. Obsess Over the Customer : 고객에 집착하라
사업을 확장하려면 '자신이 잘하는 것을 확장하거나 고객의 니즈를 파악하여 무조건 니즈를 충족시켜주는 것' 2가지가 있는데 아마존은 후자의 방법을 택하였다. 때문에 아마존은 고객 중심(Focus)이 아닌 고객 집착(Obsess)이라는 표현을 사용한다. 이는 제프 베조스의 고객을 향한 강박이 어찌나 강하던지 저자는 정신병 수준이라 이야기를 할 정도.
*사실 CEO의 이러한 집착과 집념은 절대 후천적으로 학습되진 않는다. 그냥 그렇기 때문에 그러하다,라고 보는 게 맞을 것 같다. 만약 누군가 좋은 경영자가 아닌 위대한 CEO가 되려면 어떤 집착을 가지고 있는지를 살펴보는 것이 빠를 것이다.
다시 본론으로 들어와서 아마존에서의 '고객 집착'은 1) 파급효과가 매우 큰 불만족 고객이 생기지 않도록 하는 것 2) 100% 고객만족을 위해 No Service를 만드는 것이라는 관점으로 해석된다. 특히 두 번째로 언급한 'No Service' 가 흥미로운 부분인데, 쉽게 생각하면 우리가 Customer Sevice라 불리는 것은 사실 우리가 겪는 문제를 회사가 해결해 주기를 요청하는 것이다.
배송이 늦거나, 상품설명을 이해할 수 없거나, 입고일을 확인하는 등의 절차가 있다면 소비자가 불만을 갖고 인간이 개입하게 되므로 '최고의 고객 경험은 프로세스 혁신과 기술로 인간의 개입을 최소화하는 것 = 서비스를 없애는 것'이며 아마존은 이를 CPO(Contacts Per Order)라는 지표로 관리하고 있다.
'The Best Service is No Service'라는 역설을 통해 고객 집착은 프로세스 혁신으로 매출 증대와 비용 효율화까지도 달성할 수 있는 일종의 황금열쇠라 볼 수 있다.
다시 요약하면 고객만족도를 높이려면 '고객 서비스 질'의 개선이 아니라 '고객 서비스를 어떻게 제거'할 것인지에 대한 고민을 해야 한다는 원칙이다.
원칙 2. Take Ownership of Result : 결과에 주인의식을 가져라
제목만 보면 오해하기가 쉬운데, 아마존에서의 주인의식이란 '단기적 성과를 위해 장기적 가치를 희생하지 않는 것'이다. (회사가 얼마나 장기적 가치를 지키고 있는지에 대한 지표로 저자는 고위직 임원들의 재임기간을 보라고 하는데, 단순하면서 명확한 지표라 생각한다.)
물론 장기적 가치와 단기적 성과는 단순히 Trade-Off 되는 것은 아니기에 직원들 사이에서의 시급성을 유지하는 것 역시 중요하다.
이러한 '주인의식'을 갖는 방식으로 가장 중요한 것은 당연히 채용 프로세스이며, 동시에 실패를 바라보는 관점을 학습하는 것이다. 실패를 통해 무엇을 배웠는지, 다음에는 어떻게 방지할 것인지를 배운다면 장기적인 성장이 가능하므로 새로운 시도를 계속 독려하게 된다. (물론 같은 실수를 반복한다면 회사를 떠나야 한다는 친절한 설명과 함께)
실무적으로 아마존 직원들에게 요구되는 것은 '의존관계를 관리하는 것'이다. 유통 업무의 특성상 의존관계가 중요하기 때문에 반드시 의존관계를 중요하게 관리하고 모든 대비책을 사전에 수립하여(대체 계획, Fallack Plan) 잠재적인 위험을 통제해야 하며 인사고과의 기준이 된다. 의존관계는 단지 판매상과의 관계가 아니며 함께 일하는 동료 사이에도 있으므로 주변 사람들의 성공이 자신의 성공과 연결되는 구조이다.
장기적인 관점의 주인의식에 대한 보상으로 아마존은 급여가 아닌 스톡옵션으로 보상한다. 오히려 급여는 굉장히 낮은 편이며 주인처럼 생각하려면 주인이 되어야 한다는 단순한 원칙을 실행하고 있다.
*개인적으로 스톡옵션이나 리더십 포지션에 대한 여유가 없는 상태에서는 '주인의식'을 강조할 순 없고, 다만 '개인 성장'을 강조할 수밖에 없다고 본다. 이 경우 간혹 개인 성장이 회사 성장과 일치할 순 없는데 보상이 없는 책임은 존재할 수 없다.
원칙 3. Invent and Simplify : 발명하고 단순화하라
어떻게 아마존은 월마트를 포함한 12곳의 유통업체 판매량보다 더 많은 것일까. 이러한 성장을 만든 원칙은 '매일 발명하고 단순화하는 것'에 있다고 해석한다.
스티브 잡스가 단순함을 통해 미적 아름다움을 추구하였다면 아마존은 단순함을 통해 쉽고 직관적이고 신속한 프로세스로 '저비용'을 달성하는 것에 초점을 맞춘다. 특히 규모가 커질수록 단순함은 큰 효과가 있으므로 이른바 규모의 혁신(Innovation at Scale)이라 할 수 있다. 전혀 아름답진 않지만 놀라울 정도로 효율적인 AWS를 한 번이라도 사용해 본 적 있는 사람이라면 그 단순함이 어떤 의미인지 잘 이해할 수 있을 것이다.
직무기술서 또한 고객 경험 강화뿐만 아닌 비용을 낮추는 프로세스 개발이 명시되어 있다.
궁극적으로 아마존이 만드는 다양한 플랫폼은 'Self Service Platform'이라는 단어로 요약된다. 영업직원을 만나거나, 재고관리를 위해 공장을 찾아가거나, 배송 현황을 체크하기 위해 전화를 걸 거나, 개인 출판을 위해 출판사를 찾아갈 일 없는 일. 이렇게 '누군가가 무엇을 할 수 있게 하는 역할' 이 비즈니스 플랫폼의 역할이다.
물론 기술도 중요하지만 End User 관점에서 출발하여 프로세스를 발명하고 단순화하는 일, 이것이 아마존의 갖는 핵심 역량 중 하나이다.
*재미있게도 관료주의를 '고삐 풀린 프로세스'라고 명시하는데, 측정 가능한 결과 중심의 프로세스는 오히려 관료주의를 제거하고 무능력한 구성원을 판단할 수 있다는 관점이다. 한국에서는 프로세스가 마치 무능함의 상징처럼 사용되는 경우가 많으나 잘 설계된 프로세스는 반복되는 실패를 사전에 방지하고 정확한 R&R을 부여할 수 있다.
원칙 4. Leaders are Right - A Lot : 리더는 대부분 옳다
아마존은 실패에 굉장히 관대한 편이다. 하지만 같은 실수를 반복하거나 잘못된 이유에서 실패한 사람들은 퇴출되기 때문에 결과적으로 아마존의 리더들은 옳을 때가 훨씬 더 많은 사람들이 남는다.
성공률을 높이기 위해 아마존은 파워포인트 대신 2~6페이지 이내의 워드 문서로 에세이를 작성한다. 파워포인트를 대화를 단조롭게 만들며 주제를 끝까지 파고들지 못하게 만든다는 관점으로, 좋은 아이디어는 완전한 문장과 완전한 문단으로 표현할 때 더욱 명쾌하게 사고할 수 있다는 것이 제프 베조스의 주장이다.
동시에 '미래 언론 보도자료(Future Press Release)' 방식으로 프로젝트에 대한 비전을 공유한다. 미래에 배포할 언론보도자료 형식을 갖춰 마감시한과 조건을 구체적으로 명시하고 이를 공유하여 강제적인 실행이 될 수 있게 돕는다. 이를 작성하기 위한 규칙은 1) 계획 중인 무언가 실제로 실현돼 성공했다고 가정할 것 2) 가장 중요한 점이 무엇일지 강조할 것 3) 측정 가능한 목표(시장 점유율, 재무적인 성과 등)를 제시할 것 4) 성공을 만든 원칙들을 요약할 것 등이 있다.
원칙 5. Hire and Develop the Best : 최고 인재만을 채용하고 육성하라
아마존이 자포스를 약 1조 3000억 원에 인수한 이유 중 하나는 아마존과 자포스가 동일한 채용정책을 가지고 있기 때문인데, 제프는 잘못된 직원을 뽑을 경우 회사의 손해는 약 1000억 원에 달할 수 있다는 점을 강조한다. 이러한 높은 기준을 충족시키기 위해 아마존에서 임원 면접은 6주에 걸쳐 23번 이루어진다.
특이하게도 아마존에는 채용 기준을 끌어올리는 'Bar Raiser'라는 직책이 존재하여 채용 대상자에 대한 거부권을 행사할 수 있다. 'Bar Raiser'가 되기 위해서는 이제까지 직접 채용한 직원들의 성공과 잔류율에 기초하며 채용 팀들이 직무적인 압박으로 근시안적으로 사람을 채용하는 일을 막는다.
하지만 만약 지원자가 없을 경우는 어떻게 할까? 실제로 아마존의 주가가 주장 100달러에서 5달러까지 추락하였을 때는 좋은 인재를 채용하기가 어려웠다. 이때 좋은 인재를 채용하지 못한 부서는 아예 그 일자리를 없애 버렸는데, 애초에 그 일자리가 필요하지 않기 때문에 지원자가 없다는 이유에서였다.
그리고 육성 측면에서 스톡옵션의 대부분은 A+ 직원에게만 부여하고 임금 수준을 낮게 유지하여 B, C등급의 직원들이 자연스럽게 퇴사할 수 있게 유도한다. '잘하는 사람을 더 잘하게'라는 인사원칙은 HRD의 핵심적인 철학임을 다시 한번 느낀다.
원칙 6. Insist on the Highest Standards : 최고의 기준을 고집하라
아마존은 '관리광'의 회사이기 때문에 모든 것에 대한 서비스 수준 협약서(SLA)가 존재한다. 제3자 판매자의 재고가 10개에서 8개로 바뀌는데 걸리는 시간까지 그 대상이 될 수 있다.
이러한 정보수집을 위한 투자에는 막대한 비용이 들지만 아마존은 정확한 성과를 측정하기 위해 항상 투자하고 있다. 물론 그러한 지표에는 Work & Balance와 같은 지표가 존재하지 않는다.
원칙 7. Think Big : 크게 생각하라
제프는 역사책을 팔기 위해서만이 아니라 새로 쓰기 위해 노력하고 있다. 아마존에 입사하는 것은 '크게 놀아보거나 집에 가는 것' 둘 중 하나이다.
잉여현금흐름(FCF)에 입각한 최저가 전략도 'Think Big' 관점의 전략이다. 아마존은 모든 잉여현금을 재투자하고 있으므로 경쟁자가 신규로 진입할 때는 단순히 최소한의 BEP에 맞추는 것이 아니라 막대한 순 손실을 계속 견뎌야 하기 때문에 경쟁자가 진입할 수 없는 구조이다. 많은 IT기업들은 단기적인 수익성에 집중하여 장기적인 가치 창출에 실패할 때 사라지므로 아마존은 이익률이 아닌 FCF에 입각하여 끊임없이 현금을 투자하고 있다.
원칙 8. Have a Bias For Action : 신속하게 판단하고 행동하라
행동 지향성을 강조하면 직감에 기초하는 의사결정을 촉진하게 된다. 대부분의 스타트업은 충분한 시간도, 예산도 없기 때문에 분석보다는 빠르게 행동하는 행동 지향성을 갖게 되는데 아마존은 '투 스트라이트 문화'를 통해 실패할 수는 있어도 너무 자주 실패하는 것은 방지한다.
동시에 행동 지향성과 성공확률을 함께 향상시키기 위해 정확한 성과지표를 만들고 신중히 측정하는 것이 필요하다.
원칙 9. Practice Frugality : 근검절약을 실천하라
급여부터 저비용 구조를 유지하는 것은 현실만족을 사전에 차단하는 방법이며, 직원들이 자신들의 지출 액수에 비례하여 중요성이 커진다는 착각을 하는 것을 막는다.
모든 경비지출을 엄격히 통제하기 때문에 전직 직원들의 불만도 많은 편인데, 오히려 복지 자체는 좋은 편이다.
원칙 10. Earn the Trust of Others : 다른 사람의 신뢰를 얻어라
고객 신뢰만큼 중요한 것은 회사 내부의 신뢰이다. 신뢰가 부족하면 두려움이 생긴다. '마이클 하얏트'에 따르면 신뢰를 형성하는 6가지 원칙이 존재한다.
솔직해져라 : 정직성과 개선을 위한 진심 어린 노력을 증명하라
책임을 져라 : 당신의 직접적인 잘못이 아닌 실수에 대해서도 책임을 져라
팀 구성원들을 육성하라 : 공로를 만들어 줘라
구속하지 마라 : 실패할 수 있는 여지를 두되 실패를 통해 배울 수 있는 기회를 주어라
의견 대립을 수용하라 : 의견 충돌이 없다면, 진실을 말하지 못하는 것이다
모든 사람에게서 가치를 찾아라
그리고 아마존의 유명한 '피자 두 판의 법칙'은 6명 ~ 10명 사이의 팀원의 수를 이야기하는 것이 아니다. 팀의 자율성과 책임성을 구성원이 느끼로 수행하는 단위를 의미하는 것이다.
원칙 11. Dive Deep 깊게 파고들어라
순수하고 만족할 수 없는 지독한 호기심이 깊이 파고드는 리더십을 만든다. 그 기법으로는 도요타의 5-Whys를 들 수 있는데, 어떤 문제가 발생하였을 때 그 근본적인 원인을 찾기 위해서는 평균적으로 다섯 번 수준의 Why를 질문하는 방식이다.
그리고 어떤 주장이든 데이터와 사실을 통해 입증해야 하며 데이터 중심의 의사결정은 아마존 리더십의 특별한 역량이라 할 수 있다.
원칙 12. Have Backbone - Disagree and Commit 반대하거나 받아들여라
제프 베조스가 원하는 문화란 '결정적인 순간에 분투적인 것'이며 조직원들을 이를 '글래디에이터 문화'라고 한다. 상대든 자신이든 누구도 피를 묻히지 않고서는 콜로세움을 나갈 수 없다. 싸우기를 거부하는 것은 Option이 아니다.
아마존에서 경영자에게 반대하는 것은 회사의 주인의식을 보여주는 것이며 회사에 대한 의미로 간주된다. 이런 검투사 승부는 질 때도, 이길 때도 있지만 더욱 중요한 것은 누구든 자신의 의견을 갖고 임원진들과 싸울 수 있다는 것이다.
원칙 13. Deliver Results 구체적인 성과를 내라
가장 핵심적인 원칙이다. 아마존에서는 결국 결과가 모든 것을 말해준다. 위에 있는 모든 원칙을 지키지 못하더라도 뛰어난 성과를 달성하면 모든 것이 용서된다.
모든 원칙들의 목적은 단 하나, 성과를 내는 것이다.
마치며
아마존이 어떻게 일하는지에 대한 꽤 구체적인 원칙과 사례가 있다는 점은 이 책의 장점이다. 다만 이 책을 떠나 '어떤 회사를 만들 것인가', '어떤 삶을 살 것인가'를 먼저 정의하고 그러한 방향에 맞는 원칙들만을 취하길 바란다.
앞서 언급한 원칙은 다름 아닌 적자생존의 정글이며, 아마존은 인간보다는 로봇이 일하기 편한 직장이라 불릴 만큼 성과를 맹목적으로 추구하는 조직이라는 점을 기억하자.
참고로 제프 베조스는 'Amazon.com'이라는 이름을 만들기 전, 'Renteless.com(무자비한)'을 회사 명으로 사용하려고 하였다.
함께 읽으면 좋은 글 : '직원 쥐어짜기'로 도마에 오른 아마존
[기타 보충설명] : 아마존의 기본적인 전략에 대한 보충설명
Fly Wheel Effect
플라이 휠은 원인이 결과에 영향을 주고, 그 결과가 다시 원인에 긍정적인 영향을 주는 Positive Feedback 모델을 의미한다. 아마존의 특이한 재무전략은 잉여현금흐름(Free Cash Flow, FCF)에 초점을 맞추는 것인데, 제프 베조스는 아직 인터넷 시장이 충분히 발전하지 않았으므로 - 아마존 건물의 이름은 Day-1인데 인터넷 시장의 시작은 바로 오늘이라는 의미 - 모든 수익을 투자해야 한다는 주장과 함께 실제로 그러한 전략을 실행하고 있다.
덕분에 아마존은 초기 도서 판매 서비스를 넘어 이베이를, 그리고 월마트를 넘어서는 전자상거래 기업으로 발전하고 있으며 심지어 AWS와 같은 솔루션 서비스 회사로 발전하였다.
아마존의 삼위일체 - 가격, 다양한 상품군, 가용성
'무엇이 변할지가 아니라 무엇이 변하지 않을지에 집중한다'는 그 유명한 제프 베조스의 말은 아마존의 가장 중요한 기업 전략이다.
최저가 가격은 단순히 경쟁자 대비 저렴한 가격이 아닌 고객 입장에서의 최저가로 경쟁자 상황과 연동되지 않는다. 만약 경쟁자가 재고가 없을 때 일시적으로 가격을 올리는 일종의 바가지 가격은 단기적으로는 이윤이 나더라도 고객 경험을 망치기 때문에 절대 실행해서는 안된다는 입장이다.
다양한 상품군은 'The Everything Store'를 목표로 하는 아마존의 방향이며 아마존 스스로 이러한 목표를 달성할 수 없기 때문에 탄생한 서비스가 바로 제3자 마켓플레이스인 FBA이다. 아마존이 모든 생산자와 공급자를 연결시켜주는 플랫폼이 되는 중요한 전략이다.
가용성은 고객 입장에서 '예측 가능한 경험(The Promise)'이다. 재고가 없거나, 배송이 늦어질 가능성이 있다면 경쟁사에서 제품을 정가에 구매해서라도 배송해야 한다는 것이 아마존의 원칙이다.
다른 사람들이 하게 하라 (OPW : Other People's Work)
모든 것을 자동화할 순 없다. 그렇기 때문에 자동화되지 않는 일이라면 다른 사람들이 그 일을 할 수 있게 만들라는 것이다.
예를 들어 아마존에서 어떤 물건을 판매한다고 하였을 때 상품 이미지를 평가하고 설명을 작성하는 것은 자동화되지 않는다. 그래서 아마존은 자사의 고객과 파트너들이 이러한 일을 직접 하게 만든다.
아마존은 '상품 이미지 관리 도구'를 이용하여 고객들이 상품의 피드백을 즉시 보내고 부적절하거나 불충분한 설명을 직접 보고할 수 있게 하였고 결과적으로 판매자가 양질의 콘텐츠를 만드는데 유도할 수 있었다. 같은 논리로 고객 후기 프로그램 역시 고객이 상품을 판매하고 설명하고 범주화하는데 직접 기여하고 있다.
심지어 이러한 OPW 개념은 '아마존 메케니컬 터크(https://www.mturk.com)'라는 서비스로 확장되어 프리랜서들과 판매자들을 중계하는 모델로 발전하였다.
경쟁자를 모방하고 실패를 두려워하지 마라
고위험군 산업에서 혁신보다 유익한 것은 '모방전략'이다. 최초 혁신자는 대게 감정적으로 얽혀 있어 변화를 주저하게 되는데 모방자는 1) 필요할 때 과감히 경로를 변화시킬 수 있으며 2) 객관적인 관점을 유지할 수 있는 장점이 있다.
아마존이 처음으로 모방한 것은 이베이의 경매 시스템이었으나 실패하였고, 그 뒤 만들어진 것이 FBA이다.
계측화
좋은 리더는 고객 경험과 지표에 의해 성과가 항상 관리되어야 하며 매출이나 시장점유율 같은 시간 지연형 지표가 아닌 바로 그 순간 알려주는 실시간 지표가 필요하다.
아마존에서 판매자의 퍼포먼스를 측정하기 위해 사용하는 주요 지표로는,
주문 결합 비율 1% 미만 (ODR : Order Defect Rate) : 별 두 개 이하의 고객 평점을 받거나 클레임이 제기된 비율
사전 주문 취소 비율 2.5% 미만(Prefulfillment Cancellation Rate) : 판매자가 배송 확인 이전에 취소한 주문의 비율
배송지연 비율 4% 미만 (Late Shipment Rate) : 예정일보다 3~4일이 지난 후의 배송 주문 비율
환불 비율(Refund Rate) : 판매자가 환불 처리한 비율
