26편. 왜 문제해결형인재가 되어야 하는가
직장생활백서
경의선 철길 공원이 집 근처에 있어 이번 여름에 아이들과 자주 찾았습니다. 경의선 철길을 따라 이어진 공원은마포구 지역 주민들에게 큰 인기를 끌고 있습니다. 그런데 그렇게 만족스러운 공원에 아쉬운 일이 생겼습니다. 사람들이 빈번히 찾는 화장실 내부에 수 십 마리의 날파리가 생겼습니다. 벌레를무서워하는 아이들은 벌레 때문에 화장실이 가기 싫다고 말할 정도로 벌레가 벽에 다닥다닥 붙어있는 모습은 제가 봐도 징그러웠습니다. 그런데 일주일 후에도.. 그 다음주에도 벌레들은 여전히 화장실 벽면에가득 차 있었습니다. 분명 관리 하시는 분이 있을 텐데 어찌된 일인지 그 벌레들은 여름 내내 벌레 문제는해결되지 않았습니다. 결국 공원을 이용하는 모든 이들이 불편했던 여름이었습니다. 만약 관리하는 사람이나 이용하는 사람들이 그 문제를 적극적으로 해결하려 했다면 어땠을까요? 그리고 그때 전 왜 적극적으로 나서지 않았을까요?
이렇듯 일상 생활에서 발생하는 온갖 문제들은 우리를 불편하게 만들죠. 가끔 그 문제를 해결하는 게 귀찮고 번거로워애써 외면하기도 하지만 결국 해결하지 않으면 그 피해가 온전히 나 또는 주변 사람들에게 영향을 줍니다. 이러한단순 법칙은 직장 생활에서도 동일하게 적용됩니다. 변화와 경쟁 속에서 비즈니스를 영위해나가는 기업 내부에는끊임없는 문제들로 가득 차있습니다. 그 문제들은 개인에게 닥친 문제들보다 훨씬 복잡하고 해결하기 어렵죠. 내부 직원들의 분란부터 제품의 치명적인 결함으로 인한 소송에 이르기까지 다양합니다. 그러다 보니 조직은 그 문제를 해결하는데 온 힘을 쏟습니다. 단연 조직 내에서 문제를 잘 해결하는 사람이 유능한 인재로 인정 받을 수 밖에 없죠.
당신은 평론가형인재인가? 문제해결형 인재인가?
필자가 읽은 책 중에서 직장생활을 하는데 큰 도움이 되었던 책이 있습니다. 바로 “회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀(위즈덤하우스)”이라는 책입니다(전 독자일 뿐 저자나 출판사와 아무런 관계가 없음을알려드립니다).
직장생활을 하는데 도움이 되는 내용들이 많이 있지만 단연 제 자신을 반성하게 만들었던 내용은 바로 1장에있던 “팔을 걷어붙이고 조직의 해결사를 자처하라”라는 내용이었습니다. 이 단원이 권고하고 있는 내용은 소제목에도 잘 표현되어 있습니다. “회사는‘평론가’를 싫어한다.”라든가 “조직이 원하는 최고의 인재는 문제해결형”, 그리고 “진정한 고수는 해법을 내놓는 사람이다.” 같은 제목들이죠.
사실 저도 그 책을 읽기 전까지는 조직 내에서 전형적인 평론가였고, 그런 자신의 모습조차 제대로 인식하지못했습니다. 책 내용에 너무 충격을 받았던 저는 그 책을 몇 번이나 읽으면서 문제해결형 직원이 되려고다짐했던 기억이 납니다. 물론 현재까지도 만족할 만한 문제해결 형 인재가 되지 못했지만 ‘해결사 형’ 인재라는 뚜렷한 목표를 향해 뚜벅 뚜벅 나아가고 있는것은 사실입니다. 직장인 여러분에게 꼭 추천하고 싶은 책이니 읽어보시길 바랍니다. 그리고 한번쯤 난 어떤 모습으로 직장생활을 하고 있는지 성찰해볼 수 있는 기회가 되시길 바랍니다.
평론가로 가득 찬조직이 왜 문제인가?
평론가가 왜 문제가 되는 것일까요? 얼핏 보면 평론가는 나빠 보이진 않습니다.문제를 정확하고 냉철하게 분석하는 능력은 조직 내에서 반드시 필요한 요소이기 때문이죠. 문제를해결하기에 앞서 정확한 분석이 전제되지 않는다면 잘못된 방향으로 실행하게 되어 자원의 낭비와 함께 궁극적으로 사업의 실패로 이어질 수 있겠죠.
그런데 평론가는 수없이 많은 말을 쏟아내지만 문제의 핵심에는 다가가지 않습니다. 즉, 문제를 지적할 뿐 해결은 다른 이가 해야 한다는 떠넘기기에 익숙해져 있는 것이죠. 많은 이들이 모여 대책 회의를 진행하면 “이렇게 해야 한다.. 저렇게 해야 한다”는 말만 늘어 놓습니다. 그리고 누군가 해결 방안을 제시하면 ‘그것은 이래서 안되고 저래서안 된다’는 말들로 자신의 지식과 경험을 뽐냅니다.
너무나 분석적이고 냉철한 의견들로 가득 찬 회의실.. 회의실 밖을 나가면 당장 일이 모두 처리되어 있을 것같은 확신이 드는 분위기로 회의가 끝나지만 시간이 지나도 정작 일은 처리되지 않습니다. 문제 원인을현장에서 확인하고 처리하기 위해 뛰어다녀야 하는데 회의 석상에서는 ‘그렇게 해야 한다’고 조직 구성원을 가르치지만 그렇게 해야 할 일은 다른 누군가의 책임이요 역할로 생각하기 때문이죠. 그래서 그 문제는 해결되지 않은 채 방치되어 버립니다. 마치 회의실이지저분하다고 다들 말하지만 정작 회의실을 아무도 치우지 않는 것과 같은 상황이 되는 것이죠.
조직 내에서 이런 평론가가 겉으로 보기에 능력 있는 것처럼 보이지만 그런 상황이 몇 번 반복되면 당연히 동료든 후배는 그를 멀리하게 됩니다. 그가 던지는 말이 누군가의 역할이고 버거운 일이 된다면 동료라 해도 그리 반가운 일은 아닐 것입니다. 조직의 리더가 보는 관점도 마찬가지입니다. 조직의 리더는 평론가보다실행형 팀원을 어쩔 수 없이 선호한다는 것이죠. 조직 운영의 목표가 뚜렷한 팀장이 누군가에 업무 지시를내릴 때 ‘ 그 일이 아무 효과가 없을 것이며 무의미한 일이 될 것이다’라는 부정적 의견을 제시하는 팀원들이 능력 있다고 생각하진 않을 것입니다. 당신이리더가 되어도 그 사실은 변함이 없습니다.
그렇다면 어떻게 해야 평론가형 인재가 아닌 문제해결형 인재가 될까요? 문제해결형 인재라는 것은 어려운 것이 아닙니다.
방법 1 : 문제 앞에서 섣부르게 예단하지 말자!
문제해결을 위해서 제일 먼저 경계해야 할 것은 ‘이래서 안된다. 저래서안된다’라고 단정짓는 것입니다. 과거의 경험과 현재의 지식으로는결코 예단하기 어려운 일들은 언제나 존재합니다. 특히 업무 지시가 떨어졌을 때 불필요한 일이라 확신해서반대를 하는 건지 아니면 일 하는 것 자체가 싫어 반대하는 것인지 솔직해질 필요가 있습니다. 만약 후자라면그리고 그런 상황이 지속적으로 이어진다면 업무를 통해 실력을 키우기 힘들 뿐 더러 조직 내에서 인정 받기도 어려워집니다.
불가능해 보이는 일이라도 실타래를 하나씩 풀다 보면 해결이 될 수 있습니다. 먼 발치에서 보았을 때 도달하지못할 거리라도 몇 걸음 더 가까이 다가가면 충분히 도달할 수 있는 거리가 될 수 있습니다. 필자가 채팅으로 홈쇼핑 상품을 주문하는 서비스에 대한 아이디어를 냈을 때 주변 사람들이 ‘그게 되겠어?’라고 의구심을 표시했지만 2년이 지난 지금 국내 3대 홈쇼핑인 GS SHOP, CJ오쇼핑, 현대홈쇼핑을 상용화 시켰으며 최근에는 쇼핑엔T의 톡주문 서비스도오픈했습니다. 해결 방안을 고민하지 않고 미리 예단해버리면 결코 한걸음조차 나아갈 수 없게 됩니다. 그러니 섣부른 예단은 뒤로 미루고 어떻게 해야 할지 먼저 고민해보시길 바랍니다.
방법 2 : 업무 영역의 경계를 넘어서라!
모든 회사에는 직무가 존재합니다. 전문성과 효율성의 목적 아래 정의된 직무는 어쩌면 업무의 범위와 책임을 가르는 경계라고 해야겠죠. 직무로 잘 짜 여진 조직이 마치 톱니바퀴 돌듯이 하나의 오차도 없이 진행된다면 문제가 생길 여지가 없을 것입니다. 그런데 대부분의 일은 경계와 경계 사이, 또는 경계 너머에 존재하는 간극으로 인해 발생합니다. 그리고 그간극을 메꾸지 않으면 전체가 제대로 작동하지 않게 됩니다. 때론 그 간극을 메꾸는 게 도저히 불가능해보이기도 하고, 자발적으로 메꾸더라도 아무도 인정해주지 않고, 경우에 따라서는 자신이 모든 책임을 지거나 업무량만 늘어나는 상황이 되어버리니 간극에서 발생하는 문제를 앞에 두고 외면해버립니다.
만약 그런 상황이 발생한다면 목표를 생각해보시길 바랍니다. 그 간극을 메꾸는 게 목적지로 가는데 있어서 반드시필요한 일인가를 생각해야 합니다. 만약 반드시 필요한 일이라면 인정받지 못하더라도 그걸 해결해보시길바랍니다. 멈춰진 톱니바퀴들이 여러분이 메운 간극으로 인해 제대로 작동하게 되고 그것을 경험해보면 성취감도얻고 개인의 성장도 이뤄집니다.
필자의 직무가 서비스기획이지만 여전히 다양한 기업을 돌아다니면서 영업 활동을 병행하고 있습니다. 지인들이 사업의 레퍼런스가 많이 생겼는데 왜 아직도 영업을 다니냐고 의아해하는 경우도 많습니다. 실제 업무 부담도 많이 늘어날 뿐만 아니라 생판 모르는 남에게 만나달라고 부탁하는 일이 결코 쉬운 일은 아니죠. 그런데 ‘사업을 본 궤도에 올려야 한다’는 뚜렷한 목표에서는 영업이 남의 일일수 없게 됩니다. 영업을 해보면 좋은 점이 기업 담당자를 직접 만나서 대화를 나누다 보면 어떤 서비스를만들어야 하는지 기획자로서 훌륭한 영감을 줍니다. 그런 측면에서 볼 때 일 자체의 내용도 중요하지만그 일이 가지는 의미와 그것이 바라보고 있는 일의 목표를 이해하는 게 꼭 필요합니다.
방법 3 : 실행하고 실행하고 또 실행하라!
실행의 중요성은 두말할 필요가 없죠. 쉬운 말이긴 하지만 행하기가 어려운 말이기도 합니다. 그래서 중요하다고 다들 말하는가 봅니다. 실행이 어려운 이유는 시간이많이 걸리고 몸이 움직여야 해서 수고스럽기 때문이죠. 경우에 따라서는 누군가에게 머리 숙여 부탁을 해야합니다. 분명 실행에 익숙하지 않은 이에게는 실행을 위한 첫 걸음을 떼는 것부터 어려운 일일 것입니다.
그것이 아무리 어렵다 해도 해야 합니다. 문제 해결은 실행에 달려 있기 때문이죠. 움직이지 않으면 어떤 것도 저절로 이뤄지지 않습니다. 그러니 해결되길원한다면 실행해 보시길 바랍니다. 그렇게 어려운 일이 아닙니다. 문제가 발생한 원인을 접근하기 쉬운 영역에만 국한시키지 말고 여러 각도에서 꼼꼼히 확인해보시길 바랍니다. 필요하면 빠르게 조치하시길 바랍니다. 상대방이 해결해줄 때까지 기다리지 말고 어떻게 진행되고 있는지 먼저 확인해보시길바랍니다. 상대가 거절해도 한번 더 연락해보고 부탁해보시길 바랍니다.그렇게 실행하다 보면 실행하는 능력도 늘어나게 됩니다. 당연히 문제 해결 능력도 높아질수 밖에 없죠.
방법 4: 문제 해결에는 문제해결형 조력자가 필요하다
문제를 해결함에 있어서 온전히 혼자만의 힘으로 된다면 좋겠지만 비즈니스 현장에서의 문제는 대부분 누군가의 도움을 받아야 해결되는 일들이 많습니다. 누군가라는 것은 조직 내부 일 수도 있고 타조직일 수도 있으며 거래처일 수도 있고 고객사 담당자일수도 있죠. 그들이 도움을 준다는 것은 1) 상황 파악을 위한 중요한 정보를제공해주는 것, 2) 문제가 해결되도록 누군가에게 다시 부탁할 수 있다는 것, 3) 본인이 직접 그 일을 처리해 주는 것입니다. 특히 문제 해결에핵심 역할(key person)에 가까울수록 그들의 도움은 더 큰 효과를 발휘하게 됩니다.
직장인이 인맥관리를 해야 한다는 것은 승진이나 성공을 위해서라기 보다 문제 해결을 위한 인적 네트워크를 확보하는 것입니다.특히 평론가 네트워크가 아닌 문제해결사와의 네트워크가 연결되어야 하죠. 호언장담하는 지인만믿고 ‘그가 다 해결해주겠지’라고 낙관하면서 시간을 보내다가낭패 당하는 경우도 많습니다. 그래서 인맥 네트워크에 시간을 투자하더라도 그가 문제해결형인지 평론가형인지반드시 파악해둘 필요가 있습니다.
물론 상대방에게 문제 해결을 위한 도움을 요청하려면 평소 자신도 문제해결형 조력자로서 그들에게 도움을 주는 사람이어야겠죠.
방법 5 : 문제해결을 위해 나 자신만의 도구를 가져라!
문제해결을 위해서는 인맥 네트워크 외에 자신만의 도구도 필요합니다. 저는 문제해결을 위해 노트를 많이 활용하는편입니다. 그 두 가지 노트를 소개하겠습니다.
도구 1 : 매일 매일 해야 할 일을 적어두는 To-Do Note
A4용지절반 크기의 노트에는 출근 후 약 10분 동안 오늘 해결해야 할 일의 목록(to-do list)를 적습니다. 하루를 시작하는 의미에서 우선순위가높은 일들을 적고 어떻게 해야 할지를 간략하게 메모를 해두는 것이죠. 이 목록에는 팀장님이 지시하는업무들이나 직무로서 해야 할 일들이 적히기도 하지만 대부분 사업의 목표 하에 필요한 일들이 적히게 됩니다. 특정고객에게 선제안을 하거나 서비스의 흐름 중에 일부를 바꾸는 등 사업이 잘되기 위해 필요한 일들을 적어두는 것이죠.그렇게 적어두면 반드시 해결하겠다는 의지가 생기게 됩니다. 목록에 적힌 일을 다 처리하고나서 두 줄로 긋게 되면 나름 성취감도 느끼게 되죠.
<<매일출근해서 해야 할 일 목록을 적어두는 to-do 노트>>
도구2 : 문제해결을 위한 아이디어를 정리해두는 1,000가지아이디어 노트
두번째 도구는 제가 쓴 책 ‘아이디어 기획의 정석’에도 언급되어있는 ‘1,000가지 아이디어 노트’입니다. 아이디어 1,000개 발상을 목표로 적어간 노트로 벌써 6권에 553개의 아이디어가 채워져 있습니다. 이 노트는 일상 생활에서 발생하는 소소한 문제를 해결하기 위한 아이디어부터 신규 사업까지 다양한 내용들이 채워져있습니다. 이렇게 평소 아이디어를 메모해두면 아이템을 훨씬 빨리 구체화할 수 있고 아이디어에 목말라하는 조직에게 큰 도움을 줄 수 있죠.
<<문제해결을 위한 아이디어를 기획서 형태로 메모하는 1,000가지 아이디어 노트>>
문제해결형 인재가 되는 것을 가로막는 허들 “누구를 위한 문제 해결인가?”
물론 이 글을 읽는 직장인들 중에 이런 말을 하시는 분들도 계실 겁니다. 문제해결형 인재가 도대체 ‘누구를 위해 필요한 것일까?’라는 질문이죠. 정말 좋은 의도로 조직을 위해 발벗고 나서도 결국 일만 늘어나거나 모든 책임을 져야 하는 부당한 현실에 직면하면적당히 눈치보고 인정받는 일만 골라서 하는 게 더 현명한 일이라고 생각하는 분위기가 팽배해집니다. 사내정치가난무하고 책임지지 않는 조직 문화에서 오히려 열심히 일하는 사람이 더 많은 일을 떠맡아야 하는 경우를 필자 또한 많이 보았습니다.
그래서 조직 내 문제해결형 인재로 가득 차기 위해서는 문제해결형 인재의 성과를 인정해주고 일을 적절히 배분해주는 내부 시스템이 제대로 갖춰져야 합니다. 경영진과 조직 리더들은 직원들이 왜 자발적이지 않은가라는 한탄을 하기에 앞서 그런 시스템을 갖추려고 노력했는지스스로 되돌아봐야 합니다. 그래야만 성과 앞에 숟가락만 얹는 무임승차가 없어지고 문제해결형 인재들이무력함에 빠지지 않게 됩니다.
어짜피 인생 자체가 문제 해결 과정이다
이글을 읽고서 어떤 분들은 ‘문제해결형 인재 = 회사에 충성하는인재’라고 오해하실 수도 있을 것 같습니다. 글을 쓰는 필자또한 절대 회사에 충성하는 직장인이 아닙니다. 그저 회사에서의 문제는 제 인생이라는 큰 범위 내에서해결해야 할 문제 중의 하나라고 생각할 뿐입니다. 인생어 더 버겁고 어려운 문제들로 가득하죠. 이런 문제에 부딪쳤을 때 우린 외면하고 싶고 다른 누군가에게 미루고 싶어합니다.
그런데 문제는 미루거나 회피한다고 해서 그것이 사라지지는 않는다는 것입니다. 그리고 움직이지 않으면 아무것도이뤄지지 않습니다. 그런 면에서 문제해결은 단순히 직장에서 성공하기 위한 처세술이 아니라 인생을 살아가는데있어서 생존과 행복을 위한 기초다기지라 할 수 있습니다. 조직의 문제에 직면했을 때 인생의 문제라고생각해보십시오. 그러면 지금의 문제 해결이 인생의 다른 문제를 해결하는데 밑거름이 되어줄 거라는 생각이들 것입니다.
문제는 풀어야 합니다!
