29편. 우리 팀원들은 왜 창의적이지 못한 것일까?
직장생활백서
어느 팀장님의 독백…
OOO팀 팀장입니다. 팀에서 진행하던 안정적인 사업들이 시장 환경 변화 때문에 좋지 않은 상황입니다. 게다가 경영진들은 기존 사업을 안정화시킬 방안이나 그것을 대체할 신규 사업을 내놓으라고 합니다. 이런 상황을 어떻게든 타개해보려고 팀원들을 모아 아이디어 회의를 소집하지만 팀원들은 회의에 적극적이지도 않습니다. 이런 저런 핑계로 아이디어 회의 시간에 빠지려고 하고 남이 던진 아이디어에 지적만 하거나 누군가의 생각에 은근 슬쩍 묻어 가버리려고 합니다.
회의가 흐지부지 끝나는 게 화가 나기도 해서 학생들에게 내리는 숙제처럼 다음 회의 때까지 아이디어를 몇 개씩 가져오라고 지시하고 허탈하게 끝 납니다. 그런데 다음 회의에 팀원들이 가져온 아이디어들 중에 쓸만한 아이디어가 별로 없습니다. 도대체 우리 팀원들은 왜 그런 걸까요? 조직을 책임져야 하는 팀장의 입장에서 참 답답합니다. 팀원들이 왜 남의 일처럼 생각하는 것일까요?
팀장님. 당신 팀만 그런 게 아닙니다. 당신만 그렇게 느끼는 게 아닙니다. 아마도 전국에 있는 수많은 팀장님들.. 임원님들.. 그리고 대표님들도 그렇게 생각하고 계십니다. 그러니 그렇게 팀원들을 한심하게 생각하시거나 이 상황을 답답해하실 필요가 없습니다.
창의적이지도 않고 적극적이지도 않은 팀원들을 어떻게 바꿀 수 있을까 고민 되실 것입니다. 채찍을 가할까 아니면 당근을 줘볼까 이런 저런 방법을 고안하실 겁니다. 또 그런 시도도 나름 해보셨겠죠. 그런데 그런 방법도 반짝 효과를 줄 뿐 연속성이 없다는 한계도 뼈저리게 느끼셨을 것입니다. 채찍이든 당근이든 그 어떤 방법으로 나온 아이디어들이 그다지 쓸모 없다는 것을 아는데 그다지 많은 시간을 필요로 하지 않죠.
그런데 팀장님. 왜 전국에 있는 수많은 팀들과 팀원들이 창의적이지도 않고 적극적이지 않은 것일까요? 왜 주어진 일만 하려 할 뿐 번뜩이는 아이디어를 내는 것은 고사하고 아이디어 회의 자체를 싫어하는 것일까요? 회의에 대해 주도적이지도 않고 어서 시간만 빨리 가라는 표정으로 앉아있는 것일까요? 이번 글은 팀원들이 왜 소극적이며 창의적이지 않은지 그 원인을 찾아보고자 합니다.
16년 간 기획이라는 일을 했던 저 또한 팀원으로서 수많은 아이디어 회의에 참석하였습니다. 때로는 팀장님들의 기대에 부응할 만큼 적극적으로 회의에 임하기도 했으며 또 때론 제쳐두고 온 일이 걱정되어 회의가 빨리 끝나길 바라는 마음에 말도 안 되는 아이디어에 큰 동조의 박수를 치곤 했습니다. 아이디어 회의에 참여했던 팀원으로써, 그럼에도 불구하고 여전히 아이디어 회의가 중요하다고 생각하는 팀원의 관점에서 한번쯤 팀장님 조직이 어떤 문제가 있는지 돌아볼 수 있는 체크리스트를 만들어 보았습니다.
체크 1. 해결해야 할 문제를 제대로 알고 있는 것인가
아이디어는 무엇을 위해 필요한 것일까요? 획기적이고 창의적인 아이디어라 할 지라도 어떤 문제를 해결하기 위해서 존재하는 것입니다. 즉 문제해결이라는 말을 좋게 표현한 것이 바로 아이디어인 것이죠. 그런데 정작 아이디어 회의에서 아이디어는 필요로 하는데 그 아이디어가 무엇을 위해, 또 무엇을 해결해야 하는지 문제의 근본적이 사항을 팀원들이 모르는 경우가 많습니다.
팀장님 입장에서는 “왜 그런 걸 몰라? 내가 몇 번이나 말했는데. 그리고 팀원이면 당연히 팀 일에 관심을 가져야지..”라고 반론하실 수도 있습니다. 그렇죠. 당연히 팀원들은 팀 일에 관심을 가져야 합니다. 그런데 팀원들이 관심을 가질 여력이 없을 수도 있습니다. 또한 팀장님만큼 식견이 부족할 수도 있습니다. 팀 일의 부분을 담당하는 팀원들은 자연스레 자신이 맡은 일이 중요하고 그것을 처리하는데도 벅차죠. 그러다 보면 갑작스럽게 잡힌 아이디어 회의가 무엇 때문에 해야 하는지.. 어떤 문제 때문인지 제대로 이해하거나 공감하지 못할 수도 있습니다. 오히려 아이디어 회의 문제보다 자신이 처리하지 못한.. 그래서 언젠가 팀장이나 직장 상사에게 ‘왜 일을 안 했냐’고 한 소리 들을 상황이 더 고민되겠죠.
그런데 이러한 문제의 본질을 이해하는 것은 팀장님의 생각과 달리 몇 번의 말로써 이뤄지는 게 아닙니다. 팀장님의 입장에서 팀 일이 내 일이라고 생각하지만 다수의 팀원들은 그건 팀장님의 일이라 생각합니다. 자신이 맡은 일은 자기가 지시 받은 일이라 생각하는 것이죠. 지시 받은 일이 서로 연결되어 있음에도 불구하고 그 전체를 보거나 문제의 본질을 보려 하지 않는 습성이 있습니다. 팀원으로서 저 또한 그렇습니다.
급작스런 아이디어 회의보다 어떤 문제를 해결할 것인지 그 대상이나 범위를 명확하게 이해시킬 시간이 필요합니다. 그리고 팀원들이 자신의 일로 받아들일 시간도 필요합니다. 그러다 보면 당연히 문제 해결을 찾아내는 시간이 길어질 수도 있겠죠. 그렇지만 그렇게 하셔야 합니다. 그것이 충분히 공감되고 이해되어야 팀원들도 그 문제에 집중하게 됩니다. 내 일에 문제가 생길 수 있다는 사실을 인지했음에도 그냥 무시해버릴 수 있는 팀원은 많지 않습니다. 그 피해가 언젠가는 자신에게 돌아올 것이라는 것이 명확하게 보이게 될 테니까요.
체크 2. 당신과 수평적 소통이 이뤄지는가?
이번에는 아이디어 회의 진행 방식을 점검해보셔야 합니다. 아이디어 회의를 보면 실제 회의 목적이 아이디어를 풍부하게 만들어 내는 것인지, 아니면 쓸 만한 아이디어를 추려 내는 것인지 명확하지 않는 경우가 허다합니다. 누군가의 입에서 아이디어 하나가 툭 튀어나오면 마치 부비 트랩과 난무하는 총칼을 피하면서 탈출하는 영화 ‘인디애나 존스’의 주인공처럼 “내가 더 많이 해봤으니까..” “내가 직급이 높으니까..” “ 나이가 많으니까” 온갖 감투를 쓴 이들의 잣대에 의해 쓸만한 아이디어도 낙오하거나 난도질 당합니다.
회의 때 한두 번 그런 난도질 당하다 보면 자연스레 아이디어를 제시하는 것에 위축 될 수 밖에 없고 누군가의 머리 속에 있을 “정말 훌륭한 아이디어”가 그냥 머리 속을 맴돌다 사라져 버리는 상황이 생기겠죠.
쓸만한 아이디어를 찾기 위해 애쓰지 마시고 아이디어를 풍부하게 만들어야 합니다. 마치 부품을 모으는 것처럼 자원을 많이 모아보세요. 그러면 쓸만한 부품이 있을 것입니다. 물론 공간이 필요한 부품과 달리 아이디어의 좋은 점은 쌓아둘 공간이 무료라는 점이죠. 부품처럼 모은 엑셀이나 파워포인트 같은 툴을 써서 아이디어를 쌓아두고 필요하실 때 쓰시면 됩니다. 풍부한 아이디어에서 쓸만한 아이디어를 찾아 내야 할 때 그 때 냉철하고 객관적인 잣대를 들이대시길 바랍니다. 그때는 그 아이디어는 모두의 아이디어이고 이것을 더 쓸만하게 만들기 위해, 또 팀이 잘 활용하기 위해 어떤 점을 경계해야 하고 어떤 점을 응용해야 할지 팀원들이 함께 토론하는 것이죠.
체크 3. 백지에 알아서 채우라고 강요하지 않는가?
그렇다면 아이디어를 어떻게 해야 풍부하게 낼 수 있을까요? 아이디어 회의를 많이 하지만 사실 아이디어를 풍부하게 낼 수 있는 도구가 부족한 게 현실입니다. 브레인스토밍(Brain Storming)이나 트리즈(TRIZ) 같은 기법도 많이 언급되지만 사실 현장에서 활용하는 데는 한계가 있습니다. 그러다 보니 대부분 아이디어 회의는 생각나는 사람이 말해보거나 지정된 사람이 아이디어를 꺼내는 식의 난상 토론처럼 진행되죠.
그런데 이렇게 난상토론식으로 진행되는 회의에는 심각한 문제가 있습니다. 바로 팀원들이 많아질수록 아이디어에 중복과 누락이 함께 늘어난다는 것이죠. 이해를 돕기 위해 숨은 그림 찾기를 한다고 가정해봅시다. 만약 혼자서 한다면 자신이 본 것과 안 본 것을 구분할 것입니다. 그래서 최대한 효율적으로 숨은 그림을 찾으려 하겠죠. 그런데 여러 명이 함께 하나의 그림에서 숨은 그림 찾기를 한다고 해보죠. 그러면 어떤 일이 생길까요? 서로 역할을 구분하지 않는다면 서로 머리 속에서 같은 구역을 찾고 있거나 아무도 안보는 영역이 생기게 됩니다. 또 누군가는 그림을 안보고 스마트폰만 보면서 딴 짓을 하겠죠. 상당히 효율적으로 진행될 것이라 기대했던 회의가 적절한 가이드 없이 진행 되면 비효율적인 결과를 초래하게 됩니다.
아이디어 회의는 여러 명이 함께 숨은 그림을 찾는 것과 같습니다. 하나의 그림을 가상적으로 상하좌우 영역으로 세분화 해서 분리한 후 숨은 그림을 역할 별로 효율적으로 찾아가는 것처럼 아이디어를 찾아 내야 할 영역을 세분화해야 합니다. 저는 그 기법을 트리 구조 프레임이라 이름 지어 활용하고 있습니다.
해결해야 할 문제와 얻어야 할 목표를 맨 상위에 정의하고 이를 해결하기 위해 내부 자원과 외부 자원으로 나눕니다. 내부자원을 쓸 수 있는 방법은 1) 돈을 활용(경제적 자원)하거나, 2) 돈 외의 방법을 활용(비경제적 자원)하는 방법으로 나눕니다. 경제적 자원 활용 방법은 1)직접적인 혜택을 줄 것인지, 2) 간접적인 혜택을 줄 것 인지로 세분화해 가는 것이죠. 이렇게 위에서 아래로 계층 구조를 트리 구조로 세분화(Drill down)하다 보면 더 구체적인 방안에 도달할 뿐만 아니라 유사한 아이디어(문제 해결 방안)끼리 그룹핑을 할 수 있게 됩니다. 또한 좌우의 관점에서 볼 때 빠뜨린 방법이나 카테고리가 없는지 팀원들과 점검함으로써 중복이나 누락 없이 아이디어를 더 풍부하게 도출해 낼 수 있습니다.
그러므로 아이디어를 이것 저것 꺼내는 것보다(마치, 숨은 그림에서 그림을 하나씩 서로 찾아내는 것보다), 아이디어를 중복이나 누락 없이 풍부하게 만들어 낼 수 있는 프레임을 함께 구성해보는 것에 집중해야 합니다. 팀원들이 함께 트리 구조 프레임을 제대로 만들어두면 다음 아이디어 회의에서도 시간 낭비 없이 목표하는 영역에 집중해서 아이디어를 생산해 낼 수 있게 됩니다.
체크 4. 실행할 수 있는 자원이 준비되어 있는가?
이렇게해서 좋은 아이디어가 나왔다고 해봅시다. 그런데 대다수의 조직은 여기서부터 문제가 발생하게 됩니다. 바로 누군가의 일이 늘어난다는 것이죠. 원석의 아이디어가 가치 있는보석으로 바뀌려면 무엇이 필요할까요? 바로 그것을 보석으로 만드는데 드는 자원입니다. 자원은 그것을 실행하는데 필요한 자산, 돈, 인력이죠. 하지만 대부분의 팀장님들은 아이디어를 실행하는데 필요한인력을 기존 인력으로 해결하려고 합니다. 물론 많은 변명을 하시겠죠.그렇지만 통제 가능한 팀원에게 일을 떠맡기는 게 가장 쉬운 방법이라는 사실은 부인하실 수 없을 것입니다.
리더는자원의 문제를 해결해줘야 합니다. 필요한 인력의 문제를 해결해 줄 수 있어야 합니다. 내부 자원이든 외부 자원이든 구해와서 팀원들이 아이디어를 실험하고 실행할 수 있게 해야 합니다. 그렇게 하기 위해서는 팀원들에게 아이디어를 강요하기 전에 아이디어를 실행할 수 있는 자원이 확보되었는지, 확보할 수 있는지 자문해보셔야 합니다.
만약자원의 확보 없이 기존 자원이나 인력으로 아이디어를 실행한다고 하면 팀 내에서 어떤 일이 벌어질까요? “괜히아이디어를 내서 일만 많아졌네”라고 한탄하는 팀원이 생길 것이고, “괜히나서서 일을 만들고 난리야”라고 누군가의 원망을 듣는 팀원이 생길 것입니다. 그런 일을 경험하다 보면 자연스레 회의 시간에 적극적으로 좋은 아이디어를 내는 것보다 실행하기 어렵거나 실행을검토할 필요 조차 없는 그런 아이디어만 무책임하게 던지게 될 것입니다. 괜한 의욕으로 일만 늘어나느니(또 그 결과를 책임져야 하느니), 팀원들에게 원망을 듣느니 그냥 회의시간에 팀장한테 깨지는 것을 선택하거나 “홍대리는 창의적이지 않은 인재야”라는 낙인을 스스로 선택한다는 것이죠.
그런데이것이 팀원들의 문제일까요? 아뇨.. 팀장님이 팀원이 되어도같은 입장이 되실 것입니다. 구성원들이 도전적이 되고 적극적으로 아이디어를 내길 원한다면 자원을 먼저확보할 수 있는 방안을 제시해보세요. 그리고 자원을 확보하셔야 합니다.그것이 팀원들에게 아이디어를 강요할 수 있는 리더의 자격 요건입니다.
체크 5. 실패의 경험이 축적되는가?
이제아이디어가 실행되었다고 가정해봅시다. 어떤 아이디어는 기대에 부응하여 성공할 수도 있는데, 어떤 아이디어는 실행조차 못해볼 수도 있고, 실행하다가 멈출 수도있고, 실행했는데 실패할 수도 있습니다. 우리는 아이디어가성공할 경우에는 수 없이 많은 이유들로 성공의 요인을 설명하려 하지만 실패에 대해서는 냉혹한 태도를 보입니다. 실패한것에 대해서는 조직 내부에서 함구해버리거나 조롱의 대상 거리로 만들어버리죠.
그런데실패한 아이디어는 ‘아이디어 자체 때문에’ 실패할 수 밖에없었을까요? 그렇지 않습니다. 아무리 좋은 아이디어라 하더라도조직 구성원, 전략의 선택, 실행 타이밍, 외부 환경, 대체 기술 등 수 많은 요소에 의해 성공 여부가 결정됩니다. 아이디어는 마치 농사에 있어서 씨앗과 같이 아주 작은 요소로 작용하는 경우가 많습니다.
실패된아이디어라 할 지라도 기대했던 성공의 허들을 한 순에 뛰어오르지 못했을 뿐 한 단계든 두 단계를 오른 것입니다.그런데 그것이 목표에 도달하지 못했다고 하여 조직의 기억에서 지워버리거나 조롱의 대상으로 만들어 버린다면 다음의 도약은 언제나 제자리에서시작될 수 밖에 없습니다. 또한 실패의 경험이 팀원들에게 주는 지식과 통찰력을 축적하지 못함으로써 다음의실행에서 실패의 위험이 더 커질 수도 있게 됩니다.
그동안 아이디어가 왜 시작하지 못했는지, 왜 실행하다가 멈출 수 밖에 없는지, 왜 실행했는데 실패했는지를 다시금 복기하고 자산으로 축적해야 합니다. 그래야다음의 아이디어를 실행할 때 더욱 구체적이고 꼼꼼하게 계획할 수 있고 더욱 치열하게 실행할 수 있게 됩니다.
결국 모든 시작은아이디어의 환상에서 벗어나는 것이다
일상속에서 우리는 다양한 문제에 직면하고 그것을 해결해 나갑니다. 우린 그것을 아이디어라고 특별하게 보는것이 아니라 일상의 일로 바라봅니다. 그런데 유독 회사에서는 아이디어가 대단한 단어로 인식되는 것일까요? 그것은 기업이 탁월한 아이디어를 절박하게 원하고 있고 그것에서 비롯된 아이디어에 대한 환상과 과도한 기대 때문일것입니다. 탁월한 아이디어가 나오면 이 모든 문제를 단번에 해결해 줄 수 있을 것이라는 암묵적인 기대감이저변에 깔려 있는 것이죠.
그러다보니 조직 구성원들에게 탁월한 아이디어를 내라고 강요하는 문화가 사라지지 않는 것입니다. 우리가 일생에서인식하든 못하든 문제를 해결해 나가는 것처럼 조직 내에서도 문제를 자연적으로 해결해나가는 과정.. 그래서특별히 아이디어 회의라는 것을 잡지 않아도 문제가 해결되어 가는 조직이 실제로는 팀원들의 자발적인 참여와 관심으로 풍부하고 탁월한 아이디어가 저절로생산되고 있는 것입니다.
여러분의팀은 그렇게 자생적인 환경이 갖춰져 있는 것일까요? 팀원들이 아이디어에 적극적이지 않다? 창의적이지 않다? 그렇다면 다시금 생각해보시길 바랍니다. 그런 환경을 갖추지 않고 강요하고 있지 않은지..
