47-H3-R9 HW 경쟁의 끝, 좌뇌와우뇌 콜라보.
혁신, 이노베이션, 좌뇌,우뇌, 협업, 팀워크
요즘 며칠간 갑자기 청바지에 꽂혔다...
쇼핑할 시간도 별로 없고, 원래도 내가 디자인하거나 내가 좋아하는 소수의 브랜드 제품 외에는 내 관심을 끌만한 제품이나 브랜드가 없다고 판단, 인터넷으로만 수천개의 데님 진을 본 것 같다...
과하지도 않으면서 내가 과거에 애정하던 브랜드의 버튼 플라이 여밈 방식, 거기에 스트레치가 된다는 말만 철썩같이 믿고는... 그래서 결국, 이걸 샀다. 유니클로보다 싸서 ㅋㅋ
Levi's 501 Skinny Stretch 34268-0011
판매가 3만원 ㄷ ㄷ ㄷ, 가격이 깡패라 2벌 get.
그러나 현실은 ㄷ ㄷ ㄷ, 역시 겨울 동안 너무 살이 쪘다...다리에 피가 안통하는 느낌이다... 아 걸어다닐 때부터 좀 민망한 느낌이었다. 결과적으로 스트레치가 아주 조금 되긴하는데, 문제는 상하 스트레치라는 거... 좌우 스트레치가 되어야지!!!
미국 리바이'스 사이트까지 전부 뒤져서 오랜만에 대리 쇼핑까지 멋지게 했다. 미국 사이트 가격은 원래 꿀 레벨인데, 그 중에서 내 마음에 드는 디자인만 골라서 최저가로 촤라락~ 선물용 여자 데님진스 3벌에 내 셔츠1벌, 이렇게 모두 합해 118불 ㅋㅋㅋ
Call me Shoppers' Guru..어쨌거나 이러던 와중에 궁금해서 리바이스 코리아와 유니클로의 재무제표(포괄손익계산서)가 보고싶어졌다.
리바이스 매출액 550억에 영업이익 6백만원 ㄷㄷㄷ
유니클로 1.24조에 영업이익 1.765억 ㄷㄷㄷ리바이스의 매출은 유니클로의 1/20에 영업이익은 1/30,000... 와 너무 초라하다... 리바이스의 한국 일일 평균 매출이 1억5천만원 밖에 안한다니....
예전에 테일러링을 시도했다가 특유의 워크웨어 이미지 때문에 실패하고, 이제 예전처럼 청바지 제조업체가 몇 군데가 아니라 일부 극소수 브랜드를 제외한 모든 캐주얼웨어들이 데님 의류를 생산하고, 품질차이도 거의 없는 이른바, 산업계 전반에 퍼진 commoditization (상품의 생필품화-> 품질 격차 감소-> 제품에서 브랜드의 비중 약화)이 주원인인듯하다.
게다가, 리바이스코리아 마케팅을 보면 한심하기 짝이 없다. 최초와 유일성을 계속 강조해도 될까말까한데, 기존 의류업계의 휘발성 아이돌 마케팅을 그대로 답습하니 안타깝기 그지 없다...
앞으로 한국시장에서 어떻게 생존할지, 브랜드 애정러 입장에서 심히 걱정이 아니될 수 없다. 품질 역시 유니클로 셀비지 데님이 리바이 셀비지 데님보다 더 나으면 낫지 못하지는 않는다.
이걸 계기로, 패션 업계 (명품 중심)의 리더십에 대해 분석하고자 한다. 리바이스가 정말 배워야 할 생존에 꼭 필요한 것들이다. 기사 식당에서 고급 레스토랑으로 한번에 옮기기는 쉽지 않지만, 더 이상 아메리카니즘에 기대어 해외 시장의 중요성을 간과하진 말았으면 한다.
패션계의 혁신 경영
사람 뇌의 좌측은 분석과 로직을 중심으로한 이성적 판단 영역, 뇌의 오른쪽 부분은 감정과 상상력 등이 주축인 창의적 판단 영역을 담당한다. 뇌파 검사나 설문지 등을 이용하여 그 사람의 생각 유형에 대해 판단할 수 있다.
창의적인 우뇌형이 지휘하는 비즈니스 리더십의 비율은 여전히 매우 적다.
숫자와 논리, 분석에 민감한 좌뇌형 중심 리더십의 문제점을 간단히 예로 들면, 사업이 고비를 맞을 때 쉽게 숫자에 매몰되어 비용 절감을 내세우거나, 장기적으로 현명하지 않은 결정으로 혁신 자체를 위태롭게 할 수 있다.
기업의 혁신 포트폴리오를 전체적으로 조망, 평가하는데 부적합한 좌뇌형의 분석 중심 리더십이 여전히 대다수 프로젝트의 유지와 중단에 대한 결정을 내리는데, 이것이 기업 입장에서 올바른지 되묻지 않을 수 없다.
이런 점에서 볼 때, 타 업계와 차별화된 패션계의 리더십을 관찰해 볼 가치가 있다.
• 패션사업은 강력히 상호보완적 (창조적이며 분석적) 경영진에 의해 운영되는 ‘양뇌형’이다.
• 패션경영조직은 좌뇌와 우뇌간의 파트너십으로 구성되어 있고, 모든 직책을 망라한 회사의 고용 목표 역시 두 가지 인지적 특성의 혼합을 추구한다.
• 이제 혁신은 사업을 하는 하나의 방법이 되었다. 해도 안 해도 그만인 부수적 행위가 아니다.
양뇌형 경영 리더십은 성공하는 기업에서 특히 더욱 발견된다.
애플 CEO 고 Steve Jobs(스티브 잡스)와 COO Tim Cook(팀 쿡); P&G 글로벌 디자인 책임자 Claudia Kotchka와 A.G. Lafley CEO; 엔지니어 빌 휴렛 (Bill Hewlett)과 비즈니스 리더 데이비드 패커드 (David Packard). 이러한 양뇌형 파트너십은 비즈니스의 혁신 목표를 성취하는데 효과적이다.
양뇌형 협업 성공의 7가지 레시피.
전통적인 좌뇌형 리더는 보통 좋은 혁신과 나쁜 혁신을 구별할 수 없을 뿐만 아니라, 창의력과 끊임없는 재창조에 적합한 문화를 구축, 유지하는 능력을 높이 평가하지 않는다.
우뇌의 창의적 기술과 좌뇌의 관리 기술을 결합한 리더십은 비즈니스에 혁신이 자리잡는 최선의 방법을 제공할 뿐만 아니라, 다양한 경영 환경에서 더욱 빛을 발한다.
그렇다면, 그냥 두 사람을 한 곳에 함께 던져놓으면 해결되는 것인가? 물론 그럴 수도 없고, 그렇지도 않다. 이 조합에 대한 성공의 공식에는 더 많은 비밀 레시피가 있다. 최고의 '양뇌형'팀을 만드는 이유는 무엇일까?
Gucci그룹 CEO인 Robert Polet 왈, 이 파트너십은 여러 면에서 "결혼 생활과 매우 유사하다"고 말한다. "좋을 때도 나쁠 때도 있고, 공통의 목적과 프레임 내에서 때론 의견 차이도 있다."
이 글은 다양한 사례의 창조적-상업적 (creative- commercial)파트너십에 대한 연구와 관련 논문, 저널 등을 기반으로 작성한 것이며, 성공의 비결로 7가지의 동일한 특징을 발견했다.
1. 강점과 약점 인식하기
파트너들은 그들이 잘 하는 일과 도움이 필요한 곳을 현실적으로 평가한다. 결코 개인의 역량을 과소, 과대 평가하지 않는다. 또한 파트너십의 가치를 느끼도록 자신의 단점에 대해 스스럼없이 농담하기도 한다.
2. 상호보완적 인지 능력
파트너는 자신의 업무와 의사 결정 방식을 잘 조화시킬 사람을 찾고, 적절한 시기에 적당한 정도로 상대의 능력을 이끌어내는 법을 배운다.
3. 신뢰
파트너는 서로를 신뢰하고 서로의 이익을 자신의 이익보다 우선에 둔다.
4. 관찰과 통찰
파트너는 팀의 결정에 대해 깊이 있는 관찰과 그에 따른 흠 없는 판단을 내린다.
5. 관련 지식
파트너는 당면한 과제에 직접 대응 가능한 경험과 노하우가 있다.
6. 소통 능력
파트너는 상대와 직접, 자주 소통하고, 동일하거나 가까운 공간에서 일한다.
7. 동기 부여
파트너는 비즈니스뿐만 아니라 상대 파트너의 성공에 열정적으로 전념한다.
혁신은…… 매우 어렵다. 게다가 측정하기도, 관리하기도 어렵다. 대부분의 사람은 혁신의 결과로 고공성장을 이뤘을 때에만 혁신에 대해 인식하는 경향이 있다. 경기 침체기에 매출과 수익이 감소하면 경영진은 혁신 노력이 소용없다고 결론 내리기 쉽다.
혁신은 전혀 중요하지 않다거나, 우리 팀이 감각을 잃었다고 생각할 수도 있다. 검증되지 않은 아이디어에 시간과 돈을 낭비하기보다 전에 해본 적 있거나 예측 가능한 것에 집중하는 것이 더 낫다고 얘기할 수도 있을 것 이다.
위와 반대되는 견해 역시 있는데, 혁신은 추운 겨울을 미리 대비하는 강력한 에너지이며 다시 성장 활력을 되찾는 보약이라는 것이다.
GM이 Honda, Toyota 등 시장 내의 경쟁자가 추구한 혁신의 속도에 발맞춰 따라가기라도 했다면 지금 얼마나 좋았을까? 아이팟, 아이튠즈, 아이폰 없는 애플의 지금은 얼마나 추락해 있을까 상상한다면….
그럼에도 불구하고, 어려운 시기가 닥치면 기업은 그 중대함을 금방 망각하고 혁신에 바친 피나는 노력에 환멸을 느낄지도 모른다: 그 이유는 애당초 들인 노력이 시작부터 별 효과가 없었기 때문이다.
사실, 많은 조직에서 지금도 하려고 애쓰는 혁신 그 자체를 디자인씽킹을 통해 제대로 최적화된 곳은 거의 없다.
게임의 승패를 가르는 매우 중요한 아이디어를 만드는 창의성이 억압되거나 그 동력이 사라졌는데 이를 (알고도)모른 채 슬로건으로서의 혁신만 부르짖는 회사가 대부분이라고 봐도 좋다.
비교적 안정된 시기에 굳이 위험하고 예측할 수 없으며, 잘 이해하고 있지도 못한 ‘혁신’ 프로세스에 도박할 회사가 몇이나 될까?
Apple Ecosystem내가 패션 브랜드의 크리에이티브 디렉터로써 오래 일한 사실과는 별개로, 혁신에 대해 이야기 할 때 패션업계의 업무 방식이 자주 회자되곤 한다. 시장에서 성공하고 있는 현대의 모든 패션기업은 시즌마다 제품 라인을 재창조하며, 그에 따라 브랜드도 새롭게 리프레시된다.
소비자가 필요함을 느끼지 않는 제품을 반복적으로 새로 선보임으로써 작년에 나왔던 패션을 갑자기 쓸모 없게 만들어버리는 높은 수요는 이런 재창조의 단계를 거쳐 시장에 드러난다. (-사실 이 부분은 사람 마음을 가지고 노는 것을 넘어 이제는 어뷰징의 단계까지 와 버렸다. 자원 낭비와 지구 황폐화의 큰 원인이기도 하지만, 이 얘기는 나중에…-)
이 속도감에 맞춰 혁신하지 못하는 패션회사는 빠른 시일 내에 실패하게 된다. 패션기업은 이런 특유의 시즌 속성으로 인해 경제의 호조와 불황에 관계없이 끊임없이 이러한 혁신의 흐름을 지속하는데 유리하도록 조직 모델을 개선해왔다. 사실상 모든 패션 브랜드의 상위에는 특유의 파트너십 특성이 있다.
크리에이티브 디렉터(Creative Director, 이후 'CD'라 지칭)라고 불리는 파트너는 대부분 직관과 상상력이 뛰어난 우뇌형 인간으로 매일 새로운 아이디어를 제안하고, 타겟 고객의 미래 잠재 욕구와 필요 욕구를 간파하는 능력을 가지고 있다.
상대 파트너인 브랜드 관리자 (또는 브랜드 CEO)는 좌뇌형 특유의 분석성에 기반한 의사 결정에 익숙하다. 이 우뇌와 좌뇌의 조합을 ‘양뇌형’ 회사라 지칭하기로 한다. 이들은 일년 내내 창조적이고 새로운 컨셉을 성공적으로 발현, 상업화 한다. (하단에 나올 ‘두뇌의 비밀’ 참조.)
비 패션 분야의 관리자 입장에서 생각해볼 때, 양뇌형 또는 이와 유사한 조합의 파트너십이 자신의 회사나 산업에서 혁신의 배후에 자리하고 있었다는 사실을 이제라도 깨달을 수 있다면 다행이며 동시에 이 글의 목적도 성취된 것이나 다름 없다.
Bill Bowerman, Nike실제로, 세계에서 가장 혁신적인 회사는 양뇌형 파트너십과 동일하거나 유사한 스펙트럼으로 운영되는 경우가 많다.
기술 분야를 들여다보면, 창의적 파트너는 Bill Hewlett과 같이 출중한 엔지니어일 수도 있고 임원인 David Packard 같은 유능한 관리자일 수도 있다. 자동차 분야로는 최초의 포드 머스탱과 최초의 미니밴을 선보이며 자동차의 혁신에 절대적으로 공헌한 Hal Sperlich와 Lee Iacocca의 조합을 예로 들 수 있다.
전직 육상코치 Bill Bowerman은 Nike 운동화를 개발했고, 파트너 Phil Knight는 제조, 금융, 판매를 담당했다. Howard Schultz는 유명한 Starbucks의 커피하우스 포맷을 생각했고, CEO Orin Smith는 빠르게 증가하는 지점을 관리했다.
가장 유명한 두뇌 파트너십은 애플을 꼽을 수 있는데, Steve Jobs CEO는 크리에이티브 디렉터를 맡으며 제품 디자인, 사용자 환경, 매장의 고객 경험에 이른 전반적 부문의 혁신과 개발에 절대적으로 기여했고 COO인 Tim Cook은 장기간 회사의 운영을 담당했다.
Time Cook (left) and Steve Jobs하지만, 그 어떤 조직도 양뇌형 파트너십을 조직 모델에 반영하는데 있어, 패션업계 이상을 능가하지 못했다. 물론 다른 업종의 회사가 패션계의 관행 사례를 그대로 따라 하는 것은 별 의미가 없다고 생각할 수도 있지만, P&G, Pixar, BMW는 패션업계의 협업 방식을 대대적으로 차용하여 놀랄만한 결과를 얻었다.
패션 협업 모델
패션 기업들은 인간에 관한 근본적인 진실을 정확히 간파하고 있다.
그도 그럴 것이, 먹으면 사라지는 음식이 아니며 브랜드에 크게 연연할 필요가 없는 화장지 등의 단순 소비재도 아닌, 내 몸에 착용하여 밖에 머무는 대부분의 시간 동안 외부에 노출되는 상품적 속성 상, 다른 어떤 산업 분야보다 고객의 욕구와 감정, 소비자 기호를 민감하게 파악해야 하기 때문이다.
햄버거를 시즌 별로 완전히 색다르게 재창조해서 내놓지는 않지 않은가? 패션 사업의 속성 상, 제품 기획과 마케팅 등 사업의 전 분야에 걸친 변화의 폭이 다른 어떤 분야보다 넓은데, 이것은 소비자가 느낄 식상함을 최소화하면서 그만큼의 새로움을 주입할 수 있는 추가적 혁신 여력이 지속되어야만 달성 가능하다.
패션계는 완벽히 이해하고 있지만, 타 업계는 잘 이해하지 못하는 절대적 명제가 하나 있다. 바로 좌뇌형 인간들에게 (회계사나 분석가들) '더 창의적으로 일하라'고 다그치는 멍청한 짓 말이다.
모든 조직에서 이것을 아직도 외면하거나 정말 모르고 있는지는 모르겠지만, 패션계에서 일하다 보면 창의력이라는 것은 정해진 몇몇에게만 나타난다는 확신을 갖게 된다.
창의력(Creativity)이라는 것은 매우 뚜렷한 개인의 특성이다. 운동을 특별히 안했는데도 팔씨름이 유독 센 친구들이 있다. 창의력도 그런 타고나는 속성이 꽤 있다.
대다수의 사람들은 창의력이 거의 없거나 -다른 분야 사람들은 일부 달성할 수 있을지도 모르지만- 기업 단위의 창의 증진 프로그램 등을 통해 배울 수도, 달성할 수도 없다는 것은 많은 연구에서 나타난 사실이다.
또 일부는 태생적으로 -또는 기나긴 훈련에 의해- 과하게 창의적인 우뇌 우세형이다. 모차르트에게 음악이 다가왔듯 혁신은 자연스럽게 찾아오는 것이기도 하면서 장시간의 노력 끝에야 찾아오기도 한다.
첫 번째 레슨: 중요한 의사 결정을 담당하는 강력한 리더십이 있는 자리에 매우 창의적인 사람이 앉아있지 않다면 혁신은 오지 않을 것이다. 타 업계 대부분의 기업은 이 부분을 무시하는 경향이 있다. 아마도 강력한 권위를 짓밟는듯한 모양새가 두려워서이거나 권위를 가진 당사자가 인정하지 않을 것이다.
패션 기업들이 추구하는 일반적 의미의 제품과 특허 등이 모두 혁신이라고 주장하는 것은 아니다. 전형적인 패션 크리에이터는 전체적인 그림을 상상하고 각각의 혁신을 전체에 어울리도록 빈 칸을 채우는 형태로 사고하며, 전반적인 고객 경험을 향상시키는 브랜드 존재감(brand statement)을 드러내는 일에 더 집중하지, 지엽적인 한 부분만을 완벽히 다듬는데 -이때, 다른 부분은 소홀해진다- 몰두하지는 않는다.
예를 들어, 구찌의 크리에이티브 디렉터는 매장의 모습과 느낌, 광고의 글자 서체, 판매 후 서비스의 품질, 신제품 디자인 등, 고객에게 영향을 미치는 모든 것에 관심을 기울인다. 그리고 브랜드의 모든 측면이, 다른 비 패션 기업들이 요구하는 혁신의 조건처럼 (예, 단기 손익 테스트) 충족시켜야 하는 것은 아니다. 최신 패션쇼에 등장한 의류에 한정해서 따진다면 간신히 손익 분기점을 넘거나 소폭 적자를 볼 지 모르지만, 다양한 디자인들이 구찌 브랜드와 강하게 연결된 소비자들의 흥분을 유도하여 미래의 매출로 연결 시킨다.
마찬가지로, 스타벅스는 카페에서 면적당 판매를 극대화하지 않고 오히려 커피 한두 잔으로 고객을 몇 시간씩 붙잡아 놓지만, 내 집과 같이 편안한 (혁신적인) 환경을 제공함으로써 고객 스스로의 눈으로 다른 커피 체인들과 정확히 차별화하도록 한다.
기존의 기업들은 혁신을 다르게, 아니, 틀리게 생각한다. 리더십의 꼭대기가 창조적인 인물이 아니라면, 통합하고 조화시키는 혁신보다 분리하고 정복 가능한 혁신에 집중한다.
이들은 혁신을 작은 구성 요소로 나눈 후 기능별로 전달하여 순차적으로 통합하려고 한다. 이 논리는 간단하다: ‘가장 중요한 프로세스의 가장 중요한 부분을 개선하면 최상의 결과를 얻을 수 있다.’ 하지만 불행하게도, 시장을 선도하는 혁신은 그런 식으로 작동하지 않는다.
만약, 영화사가 A급 배우들과 작가, 촬영 감독을 고용 했는데, 정작 감독과의 관계를 등한시한다면 결과는 어떨까? 가장 중요하다고 생각되는 어느 한 부분만 집중하면 혁신이 이루어진다는 생각은 틀린 것이다.
과거 몇몇 mp3 업체들은 아이팟보다 월등한 스펙을 자랑했다. 그러나 iPod은 쇼핑, 교육, 다운로드, 음악감상 등 타 업체가 제공 불가능한 전반적인 경험을 제공하므로 Apple 대비 판매와 수익은 지속적으로 감소할 수 밖에 없었다.
결국 디자인씽킹을 앞세운 ‘경험의 확대’를 통한 브랜드 지배력 강화와 소비자 고정 (lock-in)효과로, 단순 스펙으로 승부 보려는 기기에 승리한 것이다.
혁신이라는 것이 어려울 수도 있지만, 직관적인 통찰가와 분석가의 올바른 조합으로 달성 가능한 영역이다. 많은 기업이 특허 포트폴리오를 늘린다고 해서 엄청난 비용을 지불하고 있지만 별 영양가가 없는 게 현실인데, 잘 알지도, 올바르게 이해하고 있지도 못하는 혁신이라는 것을 위해 계속 노력해야 하는가에 대한 환멸도 당연히 늘어나지 않을까?
이러한 창의성을 이용하여 비즈니스의 니즈(needs)에 적용하려면 무엇이 필요할까? 크리에이터 역시 창의성을 비즈니스에 적용하는 것을 혼자하지는 못한다: 그들의 성향 상, 한 가지 아이디어에 꽂혀 오늘내일 회사를 그만 둔다고 할지도 모를 일이다.
좌뇌형 비즈니스맨 역시 혼자 할 수 없다; 심지어 이들은 어디서 시작할지도 거의 알지 못한다. 게다가 예술성과 분석성, 이 두 가지를 충분히 다 가진 Leonardo da Vinci와 같은 양뇌형 인간은 매우 희귀하다.
따라서 혁신에는 팀웍이 필요하다.
패션 기업들은 창조적 인간과 숫자 지향적 인간들 간에 효과적 파트너십을 수립, 유지하는 법을 숙련해왔다. 파트너가 비즈니스를 효과적으로 운영하도록 구성하고, 각 파트너가 어떤 의사결정을 내릴지 확실히 확인한다.
이런 회사들은 또한 모든 단위(every level)에서 우뇌-좌뇌 간의 협업 장려법을 익혀왔고, 그들의 생존을 좌우하는 재능을 지속적으로 이끌어낸다.
사람
: 효율적 파트너십 구축.
패션산업 밖에 있는 사람이라면 누구라도 놀랄법한 사실은, 디자이너와 경영자간에 얼마나 일상적인 팀웍을 하는가이다. 2003년까지 사업적으로 Calvin Klein에게 있어 분신은 Barry Schwartz였다. 이 둘은 뉴욕 근교에서 함께 자라 캘빈클라인 레이블 시작 이래 계속 파트너였다.
루이비통과 마크 제이콥스의 CD(크리에이티브 디렉터)인 Marc Jacobs의 사업은 그의 오랜 파트너 Robert Duffy가 관리한다. 그는 포천지와의 인터뷰에서 “Marc Jacobs는 Marc Jacobs가 아니다.” “Marc Jacobs는 Marc Jacobs와 Robert Duffy 또는 Robert Duffy와 Marc Jacobs이다. 둘 중 아무거나 붙이고 싶은 대로 부르면 된다.”고 말했다.
이브생로랑(Yves Saint Laurent)은 피에르 베르제(Pierre Bergé)와, 프라다(Miuccia Prada)는 Patrizio Bertelli, 발렌티노(Valentino Garavani)는 Giancarlo Giammetti와 파트너였다는 사실을 기억해야 한다.
Robert Polet현재 널리 알려진 비즈니스 듀오의 대부분은 시간을 거슬러 일찌기 시작했다. 그러나 파트너십이 제대로 안될 수도 있고, 듀오 중 하나가 다른 일을 하기로 결정할 수도 있으므로 새로운 파트너십 창출은 리더의 최우선 임무 중 하나이다.
유니레버에서 잔뼈가 굵은 Robert Polet이 구찌 그룹의 CEO가 된 직후인 2004년, 폴렛은 플래그십 브랜드 CEO를 교체하고 3개의 CD 자리 중 2개를 없앴고, 당연히 논란을 몰고 왔다.
돈 먹는 하마였던 이브생로랑 브랜드를 이끌던 Mark Lee가 구찌의 브랜드 CEO자리에 올라섰고, 당시 30대 초반의 Frida Giannini가 단독 CD가 되었다. 회사는 혁신으로 나날이 발전했고 Gucci 브랜드 매출액은 4년의 파트너십 동안 46% 성장했다 (Lee는 이후 Gucci를 떠나기로 결정).
여기서 잠깐!
두뇌의 비밀
소위 좌뇌 또는 우뇌의 능력은 항상 대뇌 피질의 시조 (eponymous) 영역에만 존재하는 것은 아니다. 대부분의 사람은 문제 해결을 위해 머릿속으로 그림 그리는 방식을 강하게 선호하는데, 우리 중 소수는 뇌의 모든 영역을 이용한 그림 그리기에도 매우 능숙하다.
로저 스페리 (Roger Sperry)는 1981년 왼쪽과 오른쪽 반구를 연결하는 신경뭉치(corpora callosa)가 악화된 간질 환자들의 연구를 통해 노벨 의학상을 받았다. 두 반구가 더 이상 상호 의사 소통 할 수 없을 때, 차이는 더욱 분명해졌다.
대부분의 사람들에게 왼쪽 반구는 언어, 논리, 숫자, 순차식 오더, 선형 함수(점진적 처리, linear functions) 등의 처리가 효과적이며, 수학, 읽기, 계획, 스케줄, 정리 등에 능한 특성이 있다.
우뇌는 비언어적 생각, 관념과 전체적 조합(holistic synthesizing)에 특화되어 있고 이미지, 음악, 색상 및 패턴 처리에 효과적이다. 우뇌 프로세싱은 신속하고, 비순차적으로(nonsequential) 일어난다.
사람의 머리에서 하나의 반구만으로 처리(processed)되는 것은 거의 없다. 양쪽 뇌가 거의 모든 처리에 관여한다. 그러나 각자 다른 방식으로 사람의 인지적 선호도는 상당한 차이를 나타내는데, 일종의 육체적 반응인 승자독식 현상에서 기인된 것으로 보인다.
스탠퍼드 대의 심리학자이자 인간지식연구소(Institute of Human Knowledge Study) 의장인 Robert Ornstein 교수는 "우리는 우리가 가진 것 중 최고를 사용합니다."고 말한다. “글쓰기 능력면에서 볼 때, 왼손과 오른손이 완전히 다르지는 않지만 오른손 잡이라면 -써야만 하는 상황이 아니라면- 왼손을 절대 사용하지 않을 것입니다.
따라서 한쪽 반구가 다른 반구보다 20% 가량만 우수하더라도 실생활에 적용한다면 그 결과에는 그보다 더 큰 차이가 있을 겁니다." 오른손 잡이와 왼손 잡이가 있는 것처럼, 사람들도 대부분 우뇌형과 좌뇌형으로 구분, 특정할 수 있다고 연구자들은 말한다.
강력한 파트너십 구축이 두 사람을 무작정 함께 던져놓는 것을 의미하지는 않는다.
Polet(이하 ‘폴렛’)는 2006년 Time Magazine 인터뷰에서 파트너십에 대해 "결혼 생활과 매우 유사하다"고 말하며 "때로는 기복도 있고, 공통의 목적과 프레임 내에서 의견 차이 역시 존재한다."고 말하면서, 가끔 일부 파트너십은 -일부의 결혼과 마찬가지로- 전혀 작동하지 않는다고 말한다.
-애플의 스티브 잡스와 존 스컬리처럼- 파트너간에 서로 고성을 교환하기도 하고, 한동안 떨어져있거나 긴장과 불화로 점철되기도 한다. 마크 제이콥스 (Marc Jacobs)는 로버트 더피 (Robert Duffy)를 이따금씩 화나게 했고, 픽사의 브래드 버드 (Brad Bird) 감독과 프로듀서 존 워커 (John Walker)는 공개적으로 다투기로 유명하다. 버드의 말 한마디가 유독 기억에 남는다.
"쟤는 작업을 끝내야 하는 역할이고, 나는 작업이 끝나기 전에 가능한 최대한 훌륭하게 만들어놔야 하니까요."
Brad-Bird(중), Nicole-Grindle(좌) John Walker(우)파트너 간의 긴장감은 때로는 생산적 일수도 있다.
“이 영화를 싸게 만든건 아니지만, 공개적으로 다투기를 불사하니까 스크린에 돈 들인 티가 난다"라고 ‘인크레더블’과 ‘라따뚜이’의 오스카상 감독 Bird는 말한다.
일부 파트너십은 상대와의 관계를 파멸로 이끌기도 하기 때문에, 브랜드 관리자와 경영자는 각 파트너를 유심히 관찰하고, 적합한 짝을 맺어주는 일종의 중매술을 익혀야 할지도 모르겠다. —물론, 필요할 때는 그만 각자 길을 가라고 결단 내릴 수도 있어야 한다.
파트너십 성공 비법, 다음과 같다.
1. 파트너십 친화적 구조 만들기.
파트너는 무엇을 담당해야 하는가? 회사와 해당 업계의 특성에 따라 혁신할 조직 규모와 범위가 달라진다. 예전의 구찌 CD 톰 포드와 CEO인 도메니코 데솔레는 사이 좋기로 유명했다. 로버트 폴렛은 이후, 브랜드 구찌에서 옮겨 구찌 그룹에 자리를 잡았다. 폴렛이 구찌 그룹을 맡기 전 톰 포드는 이브생로랑, 보테가 베네타를 포함한 구찌 그룹 전 브랜드를 담당했다.
그러나 폴렛은 중앙 집중식 구조가 포드의 창의성을 충분히 발휘하지 못하게 한다고 생각했다. 그는 다 똑같은 비즈니스 모델이 모든 브랜드에 도움이 되는 것은 아니라고 설명했다.
“모든 브랜드가 똑같은 타겟 고객을 목표로 하고, 같은 판매 전략에, 창의성의 방향도 상당히 유사하다.” 폴렛은 각 브랜드를 개별 혁신 유닛으로 나눴다. 각 유닛 별로 창의성과 경영을 담당하는 팀을 구성해 운영 책임을 부여하고, 개별 유닛마다 서로 다른 소비자 니즈(needs, 욕구)에 집중하라고 지시했다.
여기서 간과하면 안될 점은 분산화 (decentralization)방식의 이점인 고객 기회(customer opportunities), 경쟁업체 약점(competitor vulnerabilities), 창의적 자유 확대에 대한 인사이트 개발과, 중앙 집중화(centralization) 방식의 효율성 사이에 서로 적절한 균형을 갖도록 하는 것이다.
이 균형 전략은 호경기에는 개별 혁신만 중요시하다가 불황이 시작되면 효율성 중심으로 급히 방향을 수정하는 과정을 반복하지 않아도 되는 효과적인 전략이다.
다농 엑티멜
다농(Danone) 유제품 사업부는 오랫동안 지방의 지역 오피스에서 혁신을 담당했었으나, 창의력 담당 인재와 상업성 담당 인재로 구성된 본사 팀에 혁신 권한을 넘긴 후에야 비로소 두 요소 간의 균형을 찾았다. 이 변화의 이전에는 각 지역 사업부 중심으로 제품을 다수 개발했다.
‘액티멜’ 요거트도 그 중 하나였는데, 회사의 신제품 포트폴리오 중 지역 개발 제품의 비중이 매우 늘어난 게 문제였다. 지역 기반 개발 제품들은 해당 지역 거주민들을 중점 대상으로 판매되었기에 수익률도 저조했을 뿐만 아니라, 규모의 경제 실현이 어려웠다.
권한을 부여 받은 본사 팀은 불필요한 제품을 없애기 위해 글로벌 시장 조사에 나섰는데, 여기에서 ‘액티멜’의 글로벌 제품화 가능성을 발견했다. 회사는 이 제품의 마케팅에 대규모 투자를 단행했고, 액티멜은 사내 여러 브랜드 중 가장 가파른 성장세를 나타내기 시작했다.
기존 기업의 경영진은 혁신의 주체(Innovation units)와 역량 플랫폼(Capability platforms)의 의미를 제대로 아는데 실패, 결과적으로 혁신을 방해하는 경우가 많다. 혁신 주체를 구성할 때는 브랜드, 상품 라인, 고객층, 지리적 위치 등에 초점을 맞춰야 한다. 어떤 고객을 선택하고, 제공할 상품 및 서비스, 경쟁 업체, 목표 지역 등을 어떻게 파악하고 결정할 지에 대한 것이 혁신 주체의 역할이기 때문이다. 때문에 혁신 주체의 책임자는 창의적인 미래 목표와 상업적인 현실성 사이의 균형을 잘 맞춰야 한다.
이것이 혁신 주체에서 좌뇌형 인재와 우뇌형 인재의 파트너 관계가 중요한 이유이다.
또한, 역량 플랫폼은 비용과 관련이 깊다. 역량 플랫폼은 혁신의 주체가 공유하는 능력(competencies)을 구축하는 역할을 한다. 플랫폼 공유를 통해 규모의 경제 실현이 가능하다. 이를 통해 독립 사업부 단위에서는 감당할 수 없는 수준의 투자를 하고, 소규모 조직에서 감당키 어려운 리스크를 택할 수도 있다.
패션업체에서는 유통과 물류 관련 설비, 염료와 원단 보관, 광고와 미디어 자료 구매 서비스 등이 역량 플랫폼에 해당된다. 기업은 혁신 주체가 역량을 자체적으로 발전시키거나 외부로부터 확보하는 대신, 사내 역량 플랫폼에서 개발한 역량을 '구입'하려고 할 때에만 역량 플랫폼을 만들어야 한다. 혁신 주체는 결과에 대한 책임과 권한을 갖기 때문에, 가능한한 많은 역량을 조달할 수 있는 결정에 대한 책임과 권한도 가져야 한다.
기업의 내부자원 사용만을 강요하는 정책은 혁신을 방해할 뿐이다.
2. 역할과 의사결정 권한 확실히 정하기.
몇 년 전, 코넬대학의 두 심리학자가 “미숙함과 그에 대한 무지(Unskilled and Unaware if It): 자신의 미숙함을 인식하는 것에 대한 어려움은 어떻게 자기에 대한 평가를 과장하도록 하는가.” (How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments)’라는 글을 발표했다.
이 제목만으로 좌뇌형 인간의 함정을 볼 수 있다. 그들은 대단한 혁신을 유도할 능력이 없음에도 불구하고 자신의 혁신 평가 능력이 뛰어나다고 믿을 수 있다. 스탈린은 쇼스타코비치의 작품을 ‘음악이 아닌 혼란’이라고 평가절하 했다고 전해지는데, 스탈린은 쇼스타코비치의 한 작품을 30년간 금지시켰다. 그러나 그는 수많은 음악 비평가들이 동시대를 대표하는 가장 뛰어난 작곡가라고 평가한 인물이다.
그럼에도 불구하고, 많은 기업들은 혁신 프로세스를 구성하는 여러 단계에서 분석적인 좌뇌형 인간에게 아이디어를 승인하는 권한을 주는데, 최대의 실수이자 비극의 시작이 될 수도 있다. 비창의적 사람은 분석적 사고를 앞세워 미래에 큰 기회가 될 가능성이 있는 우수한 아이디어는 자르고, 나쁜 아이디어는 장려하는 매우 안 좋은 경향을 보인다. (연구로써 증명됨)
또한 그들이 좋아하는 아이디어가 보이지 않으면 지속적으로 아이디어 개선을 요구, (혁신이 급격히 발전하는 시기에도) 시간을 지체시키고, 비용과 좌절감은 증가시킨다. 불황기에는 이런 부정적 효과가 더욱 확대되는데, 비용 절감의 명을 받은 애널리스트를 보내 신제품 포트폴리오는 축소하고, 파트너십은 -경중을 모른 채- 분리하며, 회사에 꼭 필요한 창의적 인재들은 정리해버린다.
구찌 CEO 출신인 로버트 폴렛은 'Freedom within the framework'이라고 지칭한, 좌뇌형과 우뇌형 파트너의 강점을 모두 활용하면서도 잘 정리된 책임 분할로 양뇌형 조직을 성공적으로 구축했다. 구찌에서는 10개의 사업을 담당하는 CEO와 CD의 협업으로 브랜드의 정수를 담은 하나의 문장을 만든다.
이후 각 브랜드의 CEO가 브랜드의 목표, 목표 달성 방법, 예산 제약 등 창의적 의견들을 결정하는데 필요한 큰 틀을 확립한다. 각 사업부의 CEO는 해당 브랜드의 전략 방향과 예상 수익을 보여주는 3개년 계획을 세운다. 불황기에는 재정에 한계가 있지만, CEO와 CD가 함께 이러한 제약에 대해 함께 대처한다.
제품 개발도 역시 이런 맥락 안에서 진행된다. 각 브랜드의 최고간부 직속인 머천다이저는 고객 세그먼트, 경쟁 상품, 가격 범위가 나타난 시장망(Market grid)을 개발한다. 망의 빈 공간을 발견하면, 그 틈새를 겨냥한 특정 가격대와 특정 마진의 -핸드백 등의- 신제품 출시로 경쟁이 적은 해당 시장에 무혈 입성할 수 있다.
상품 전문가가 원자재와 제조 공정에 대한 의견과 방법을 제시하면, 개발에 완전히 자유로운 권한을 가진 CD가 이를 넘겨받아 -머천다이저와 상품 전문가가 제시한- 제시된 조건을 충족하는 제품을 만든다. 만약 조건에 절충점(Trade-offs)이 필요한 경우, 스펙이 법률을 위반하는 경우가 아니라면, CD가 결정 권한을 갖는다. 이런 혁신에 대한 최종 평가자는 사내 임원이나 단체가 아니라 시장이다.
3. 인재는 기르고 협업은 장려하기.
패션기업의 최고위층을 보면, 양뇌형 협업 관계가 타 업계보다 더욱 두드러진다. 구찌 같은 양뇌형 조직은 사내 모든 직급에서 이 같은 형태의 파트너십 구축의 중요성을 잘 알고 있다. 양뇌형 조직은 우뇌형과 좌뇌형을 모두 받아들인다. 양뇌형 조직은 두 부류 모두에게 훌륭한 멘토링 기회를 주고, 이들이 기대에 걸맞게 경력을 쌓도록 지원한다.
양뇌형 조직은 특정 부류의 인재 선호보다 개인의 독특한 역량 극대화에 집중한다. 다시 말해, 한국처럼 맨날 똑같은 말 -어느 디자인 스쿨 출신이며 이전의 사회 경험은 어땠는지-에 집중하기보다, 그 개인이 가진 독특함을 끄집어내 회사의 이익을 극대화하는데 활용하려 노력한다. 그러기 위해서는 개개인을 잘 알기 위한 소통의 장이 넓고 깊어야 한다.
하루에 8시간 일하는 회사에서 10년을 일한다고 가정하면 (65일은 휴일이라고 가정) 24,000 시간이다. 24,000 시간 동안 투입할 개인 업무능력 극대화를 위하여 -입사 초기에- 그/그녀의 독특한 역량을 발견하는 소통에 수십 시간만 더 투자해도 이후의 24,000 시간에 대한 질 역시 더욱 증가할 것이다.
파트너십이 효력 있음을 확인하면, 회사는 우뇌형과 좌뇌형 인재의 협력 기회를 최대화 해야 한다. 물론 각각의 양뇌형 조직이 특히 중요시 하는 파트너십의 목표는 기업과 업종, 회사와 회사마다 다를 것이다. 구찌의 CD는 브랜드 가치를 제대로 이해하는 창의적 인재 채용을 담당한다.
구찌 인사과 이사 Karen Lombardo는 팀웍에 도움되는 역량과 성격의 인재를 선호한다. ‘입사지원자가 ‘모호함’(Ambiguity)에 편히 적응할까?’ ‘최종 제품에 대한 출시 결정 권한이 신입인 자신에게는 없다는 사실을 받아들일 수 있을까?’ ‘구체적인 직무관련 설명이 없는 환경에서 일을 잘 할까?’
구찌는 또한 상업성 중심 리더 개발 프로그램도 운영한다. 이것의 목표는 자신뿐만 아닌, 다른 방식의 사고와 소통에 대해 더 열린 자세의 리더를 길러내기 위함이다.
크리스 뱅글(Chris Bangle)은 2009년까지 BMW의 수석 CD로 활동했다. 그는 자신의 업무를 ‘예술과 상업을 조화시키는 일(balancing art and commerce)’이라고 생각한다. 자신의 역할은 크리에이티브 팀을 보호하고, 예술적 프로세스를 지키는 것이라 말했다.
이는 디자이너들이 아이디어를 일찍 포기하지 않고 불확실성과 계속 씨름하여, 결국에는 개선하도록 할 만큼 뱅글이 그들을 잘 알고 있다는 뜻이다. 또한 디자이너가 한 디자인에만 집착하지 않도록 끼어들어 디자인에서 엔지니어링으로 개발의 초점을 옮기도록 자극하기도 했다. 뱅글은 디자이너의 창작 순수성을 지키기 위한 싸움도 불사했고, 이로 인해 디자이너들의 신뢰를 얻을 수 있었다. 물론 결국 특정 컨셉을 버려야 할 때도 있었지만 말이다. (HBR Jan. 2001 “The Ultimate Creativity Machine: How BMW Turns Art into Profit,”)
Chris Bangle4. 파트너십 모델 타 산업에 적용하기
창의적이면서 상업적인 파트너십에서(creative-commercial partnership) 균형을 유지하기는 생각보다 쉽지 않다. 폴렛은 구찌 그룹의 CEO가 된 후 사내의 강한 디자인 문화를 발견하고는, 상업적 측면도 디자인과 똑같이 중요하다는 인식이 필요하다고 생각했다. 폴렛은 이 두 가지의 균형을 잡기 위해 매출과 이익에 큰 목표를 정했다. 구찌 그룹 매출의 60% 와 영업 이익 대부분을 차지하는 구찌 브랜드의 매출을 7년 내에 2배 늘리고, 3년 안에 회사에 손실을 주는 나머지 브랜드의 수익성 개선에 대한 목표였다.
이 목표달성을 위해 각 브랜드의 성격(Personality)에 초점을 맞추지 않고, 브랜드 자체를 중요시했다. 그가 CEO에 앉은 후, 구찌 광고는 파격적인 패션쇼 의상을 강조하기보다, 핵심 고객들이 실제 구매하는 제품을 적극 홍보했다. 인기 디자이너 대신, 브랜드의 중요성을 더욱 강조했고 자신과 철학을 공유하며, 명성과 인기보다 제품에 더 큰 열정이 있는 CD를 직접 선발했다. 뛰어난 한 사람의 인재보다 팀웍을 강조하며 브랜드 간, 지역 간, 관리자 간의 교류를 장려했다. 고위 관리자 200명을 대상으로 매 분기 경영진 회의, 매년 리더십 회의를 주최하며 사내 각 분야 전문가들의 경험을 공유하는 다양한 기회를 마련했다.
Polet은 소비자 조사가 명품 브랜드에 별 도움이 안된다는 기존 통념에도 도전했다. 구찌는 전세계고객 600명으로 구성된 포커스 그룹을 조직, 그들의 피드백을 정기적으로 살펴보았다. 폴렛은 경쟁 업체의 성장 과정을 통해 교훈을 얻을 것을 관리자들에게 요구했다. –거기에는 기존 6∼8개월 의류 생산 주기를, 고급 의류를 재해석하면서 2주에 한 번씩 멋진 옷을 매우 저렴한 가격에 선보이는 자라(ZARA)도 있었다.
Polet이 유도한 변화는 때로 논쟁도 일으켰지만 효과는 있었다. 구찌 그룹 브랜드 중 하나를 뺀 모든 브랜드가 3년 안에 목표를 성취했고, 그 중 상당수는 계획을 앞당겨 이뤄냈는데, 2007년 포천은 그를 ‘올해의 유럽 비즈니스맨’으로 선정했다.
A.G. Lafley디자인과 상업의 균형을 잡는 그의 전략을 우리도 적용할 수 있을까? 비 패션기업이 패션계의 교훈을 물려받아 우뇌형 집단의 창의력을 높일 수 있을까?
A.G. Lafley(이하 ‘래플리’)하에 있던 P&G의 사례를 보자. 래플리는 2000년 6월 P&G의 CEO로 선임되었는데, 회사의 혁신전략에 처음부터 창의성이 결여되었다고 생각했다. P&G의 소위, ‘기술 혁신’에는 감성적 측면의 사용자 경험을 제공하거나, 소비자로 하여금 브랜드에 대한 열정을 이끌어내는데 효과적인 디자인이 별로 없었다. 그는 디자인을 가미한 P&G에 큰 변화가 나타날 수 있음을 확신했다. 그러기 위해 우선 창의력을 자유롭게 펼칠 수 있는 환경을 조성하고, 업계의 혁신 리더 자리를 차지하기 위해 P&G의 목표를 ‘최고의 디자인 기업’으로 선언했다.
Claudia Kotchka2001년 CEO는 패키지 디자인 담당 클라우디아 코트치카(Claudia Kotchka)를 내세워 글로벌 디자인 부서를 만들었다. 코트치카가 CEO에게 직접 보고하도록 했는데, 이것은 조직에 강력한 변화의 신호로 전달되었다. 이후 5년간 경력 디자이너 150명을 뽑았고, 이 또한 조직에 강력한 신호를 보냈다. 래플리는 디자인 자문 위원회를 설립하고, 연 3회 이상 외부 전문가를 초청, 사내 혁신에 대한 관찰과 조언을 역할을 맡겼다. 코트치카와 래플리는 새로운 방식으로 듣고, 배우고, 시각화하고, 프로토타입 만드는 법을 가르치기 위해 ‘디자인씽킹 (Design Thinking)’ 프로그램을 도입, 업무 공간 개방성과 협동을 촉진하도록 사무실 등 여러 공간을 재설계했다.
그리고 고객 및 협력 소매 업체와 함께 창의력 개발을 위해 세계 곳곳에 혁신 센터를 설립했다. CEO 래플리는 디자이너들이 ‘눈’을 중심으로 사물을 바라보는 경향이 있음을 깨닫고는, 소비자의 말보다 감정, 믿음, 소비자 행동을 유도하는 요소에 대한 집중 연구를 강조했다.
P&G는 오하이오의 한 양조장을 혁신 디자인 스튜디오로 개조했는데, 이 곳의 회의실은 화이트보드, 칠판, 장난감, 크레파스 등을 구비하고 있다. 중요한 기회 또는 도전과제가 생기면, 팀원들은 여기에 모여 수주 간 숙련된 진행자의 훈련과 지도 아래 창의적 문제 해결에 집중하고 때로는 회사 내/외부 전문가들도 의견을 제안한다. 스튜디오는 놀라운 무언가를 발견하려 노력하는데, CEO는 거기에 가는 모든 팀이 적어도 새로운 것 하나는 발견해야 한다고 독려한다.
P&G Innovation Design Studio래플리의 CEO 취임 후, 회사의 순수 성장률(organic growth•인수합병 등 제외한 사내 성장)은 업계 평균의 2배인 6%를 기록했다. 서브프라임 모기지론이 촉발한 글로벌 경제 위기 이전까지 회사 주가는 사상 최고치를 기록했고, 경영 월간지 Chief Executive는 2006년 그를 ‘올해의 CEO’로 선정했다.
폴렛과 래플리는 CEO 취임 직후 변신 프로그램을 시작했고, (폴렛은 외부 영입, 래플리는 P&G 23년 근무.) 둘 모두 창의성과 수익 증가라는 두 가지를 뚜렷한 목표로 밝혔다. 팀웍과 협업에 더욱 힘을 싣는 한편, 조직의 독특한 인재들을 모두 존중했으며, 개발 단계에서의 혁신 관련 의사결정을 이 부서에서 저 부서로 토스하기보다 동시다발적 협업을 통해 이뤄지도록 강조했다. 두 경영자는 또한 타사와는 다른 방법의 고객 청취 메커니즘도 강화하였다.
또한 이 둘은 탁월한 (구찌의 디자인 역량과 피앤지의 브랜드 관리 역량을) 회사 역량을 더욱 강화했다. 구찌는 우수한 디자인 역량, P&G는 브랜드 관리 역량이 오랜 강점이었다. 두 회사의 출발점 자체가 달랐기에, 각 기업의 우선시하는 분야와 실행 테크닉은 각 기업 상황을 염두하며 진행했다. 이들은 채용, 개발, 역량 관리 프로그램을 이용하여 좌뇌형은 여기 우뇌형은 저기에 재배치하는 방식으로 사내의 문화적 균형을 맞추는데 활용했다.
좌뇌형이건 우뇌형이건, 한쪽 뇌에 치우친 어떤 경영진이라도 성공에는 혁신이 필수적임을 잘 알고 있다.
문제는 혁신을 위해서는 상상력이 풍부하며 전체를 조망하는 우뇌형과 이성적, 논리적인 좌뇌형, 이 두 가지가 모두 필요하다는 사실이다. 혁신 창출에 매우 중요한 행동들을 넓은 범위에서 생각해보자. 우뇌형 영역이 중심인 호기심의 증진과 더욱 대담한 위험 감수의 문화를 유도하려면, 경영진의 비전 제시 능력이 요구될 것이다.
좌뇌형 특유의 분석력도 혁신 관련 투자를 성공 확률이 가장 높은 곳에 할당하는데 필요할 것이다. 이렇게 사업은 아이디어 창출을 위한 창의성과 함께 수익률이 낮은 프로젝트는 제한하는 분석 또한 필요하다. 우뇌형만 강조된 디자인 프로세스만을 중시하면 훌륭한 아이디어를 실용적인 상품으로 바꾸는데 한계가 있을 것이다. 마찬가지로 분석 중심의 좌뇌형 인재는 크고 작은 각각의 제품 포트폴리오에 적합한 규모의 자금 할당에 뛰어날 것이다.
상품 자체가 흠이 없다고해서 저절로 팔리는 건 아니기에, 고객과의 강력한 감성적 유대 강화를 위한 마케팅의 역할도 필요할 뿐만 아니라, 비용 절감과 품질 개선을 통한 효율성 극대화와 수익성 강화에 엔지니어들의 역할도 필요하다.
양뇌형 조직은 이런 변화가 한꺼번에 이뤄지지는 않음을 알고 있다. 양뇌형 조직은 그들에게 필요한 두뇌형의 인재를 적절한 시기와 적절한 장소에 배치한다. 여타의 부서가 활력을 잃었더라도, 양뇌형 원칙을 적극 적용하는 다른 부서에서는 혁신이 성장하는 것을 자주 목격할 수 있다.
대다수의 경영자는 성공의 법칙을 찾아서 그 성공의 패턴을 모방하려 애쓰고 있다. 성공 패턴의 모방은 두 말할 것 없는 우뇌의 역할이다. 그러나 양뇌형 조합이 최선임을 인식한 사람은 좌뇌형 타입의 과학적인 테스트 방법을 적용할 수도 있을 것이다.
양뇌형 협업에 의한 혁신을 시작하는 방법은, 우선 전반적으로 해당 사업에서 혁신의 역할이 중요하면서 혁신을 성취할 가능성도 높은 2-3개의 사업 분야를 선정하는 것이다. 그 다음 탁월한 리더와 함께 양뇌형 파트너십을(Creative- commercial partnership) 구축한다. -그 자리에 적합한 특정 인재를 발견했다면 기존 소속팀에서 핵심 인재일지라도 이동을 감수해야 할 수도 있다-
큰 도전과제와 자유를 함께 주고, 한두 개의 강력한 역량 플랫폼을 개발하도록 한다. 그 다음 -혁신의 수준(level), 고객 행동, 재무적 성과, 문화적 건강성 등을 포함한- 결과를 파악한다. 이런 과정으로 양뇌형 협업 조직이 주는 강점을 몸소 체험하면, 로버트 폴렛과 같이 “예전의 비즈니스 방식으로 절대 되돌아가지 않겠다”고 얘기할 것이다.
미국 스타트업의 창시자인 휴렛 팩커드사의 빌 휴렛과 데이빗 팩커드
