46-WUH-1. 나의 사업 성공 공식
디자인씽킹, 사업계획,프로젝트기획, 신사업발굴,혁신, 프로젝트
본 페이지 전체는 필자가 작성한 것이며 모든 글과 이미지의 저작권, 배포권, 소유권은 필자 자신에게만 있기 때문에, 필자의 사전 허가를 받지 않은 본 컨텐츠의 이동, 복사, 배포, 인용 및 저장은 엄격히 금지 합니다. 그니까, 구독하세요! :-)
내 미래를 준비하는 것.
비즈니스는 하고 싶지만 망할까봐 두려워하는 모두에게, 어떻게 하면 좋은 사업 소재를 발굴하고 진행할지 확신이 서지 않는 모두에게, 다른 이들과 마찬가지로 "창업은 쉽지 않은 일이다." 라고 나까지 말하고 싶지 않다.
실제로,
한국에서의 창업은 참 쉽다.
잘 망해서 그렇지...
주변에 창업 관련 컨설팅 회사, 프랜차이즈가 얼마나 많은가? 주변에서 창업하는 사람들을 보면 다들 새로운 사업을 하는데 주저하거나 어려워하면서도 말만 어렵다고 하고, 결국은 별 공식과 원칙없이 대충 창업할 때가 대부분이다.
사실 지금까지 인뎁스 매거진에 써왔던 글들의 원래 의도이자 빅 픽쳐는, 3가지 분야의 대주제를 정리하기 위한 지엽적 썰풀기의 과정이었다. - '썰풀기'라고 우습게 볼 건 아니다. 해외 석학 수십 명의 논문과 핵심 비즈니스 저널 수십 편을 중심으로 핵심 결정들만 추출하기 위해 많은 시간을 투자한 것이 팩트이다-
우선 첫번째 대주제는 '신사업 탐색 및 개발'에 대한 이야기를 하고 싶었고 이 글은 그것에 대한 인뎁스 (in-depth) 어프로치이다.
기업이건, 개인이건... 생존에 유리한 새로운 사업을 하려면 어떻게 접근해야 할까? 내가 개인으로서 새로운 사업을 하고 싶거나 해야 한다면 이라면 어떡하지?
We Suck at It.
1. 우리
내가 좋아하고 관심있는 분야를 더 가까이 다가가서 지켜볼까? 프랜차이즈 박람회가서 어떤 돈 될만한 아이템이 있을까 기웃거려 볼까? 아는 친구나 선배가 잘 된다고 하는 사업을 따라하거나 지분 참여를 해볼까? 엄마의 음식 중에 맛난 걸 잘 배워서 가게를 차리거나 해외 여행 중 본 (아직 국내에는 없는) 아이템을 기반으로 시작해볼까?
사실, 실제 사업을 하는 상황이라면 위에 말한 이런 식의 평이한 접근이 대부분이 아닐까?
아니, 정말로... 오늘부터 당장 당신 책상이 없어진다고 생각해보라. 뭐 할건가? 이후의 상황을 실제로 머리에 그려보면, 그저 헛웃음이 나오고 막막하지 않은가?
나름 좋다는 회사 다니다 나온 사람들의 경우에는 문제가 더 커지는데, 이전의 소속기업에서 진행했던 일들의 -갑의 입장에서 비교적 수월하게 진행되었던- 다소 긍정적인 경험 패턴들 또는 '나는 A기업 출신이고 지인들에게 보여질 체면도 있으니 좀 화려하게 시작해야 하지 않을까?' 등의 생각은, 개인으로서 새롭게 홀로 설 도전을 시작하는 비즈니스에서도 유사할 것이라고 생각하면 문제는 매우 어려워진다.
문을 나오는 순간 당신의 어깨에 붙여진 기업 로고와 브랜드 견장은 떼내어야 한다. 그 커리어는 말할 수 있겠지만, 본질적으로 당신은 구글도 삼성도 페북도 현대도 아닌, 그냥 혈혈단신 아저씨 아니면 아줌마일 뿐이다.
아무것도 아니라는 생각에서 출발해야, 완전한 '무'에서 시작해야 그나마 가능성이 높아진다. 회사 나와서 음식 배달이나 삐끼, 노점상, 카자흐스탄에서 온 일꾼들이랑 같이 먼지 먹으면서 일할 수 있나? (그런 정신...)
2. 기업
시장 규모나 관련 분야의 시장 성숙도, 지역적, 사회적, 통계적, 소비자 특성적 데이터를 우리는 얼마나 잘 활용하고 이를 우리 자신의 사업과 업무에 적용하고 있을까?
위에서는 개인 차원의 상황들을 언급했지만, 기업도 마찬가지다. 더구나 국내 기업이라면...
주인이던 사장이던, 대표던 창업자 아들이던... 걍 높은 사람이 어디서 귀동냥으로 듣고 와서 괜찮은 아이템이 있으니 팀 꾸려보라고 말하면.. -속으로 별로라고 생각해도 제안자 리스펙 한다는 시늉 차원에서- 일사분란하게 (티 내야하니 약간은 소란스럽게) 움직여 팀은 꾸리는데, 프로젝트가 지속되면서 여러 상황들 -시장 미성숙, 국내 시장상황 반영 빈약, 경영자의 참견으로 배가 산으로 가는 등 여러 부정적 상황들...-에 부딪히면, 처음 팀을 꾸리라고 지시한 이의 책임은 오롯히 팀원들에게 전가되어 내쳐지는 등...
생각의 위 아래를 뒤집어보고 앞 뒤를 바꿔본다던가, 시장성 판단을 위해 몇 년 앞서 선제적 태스크포스를 꾸린 후 객관적으로 바라보고 추출된 데이터를 냉정히 평가한 후 시장 진입을 고려하기 보다는, 여럿이 함께 수평적인 의사결정 상황에서 execute 되어야 할 많은 것들이 권한은 많고 책임은 적은 이들의
-보통, 이들의 연령대는 평사원보다 높은데, 그 연령대가 경험한 교육은 개인의 영달을 근간으로 토론과 질문이 배제된 주입과 암기, 힘과 권위에 복종을 강요하는 폭력이 개입되었기 때문에 교육 품질이 매우 낮았다고 보는게 타당하다. 공부라는 것은 생각의 확대와 배워 나가면서 느끼는 내 스스로의 '지적 즐거움의 증대'가 아니라, 사회에서 도태되면 안되니까 해야하는, 세종대왕이 훈민정음 완성한 년도 등을 맞추는 등 맥락의 이해가 아닌 단순 사실의 나열과 암기 등, 공포 마케팅의 산물이라고 일갈하고 싶다. 이런 억지 공부의 경험이 있으니 책은 다시 읽고 싶지도 않고... 물론, 이런 문제들 중 대부분은 지금의 학생들에게도 여전하지만(암기식 교육에 익숙한 선생에게 배우기에) , 인터넷과 커뮤니티, 유튜브 등으로 세상의 넓고 깊음을 과거의 그들보다 더 잘 이해하고 있는 현 세대의 세상과 현상을 이해, 분석하는 지적 능력은 과거 어느 때보다 높다고 보는게 타당하다.-
근거 없는 '감'으로 유린될 때를 무수히 발견해왔다. 저런 리더십을 바라는건 고사하고, 대한항공의 뺑덕어멈적 예는 비즈니스의 그로테스크 그늘의 최정점에 도달했다.
정말, 언제쯤 선견지명 리더십이 노동자들을 빨리빨리(-> 결국, '대충대충') 경주마 라이프에서 구할 수 있을까? 이 사회의 속성을 이해하고 있는 우리와 내가 볼 땐, 가까운 미래에는 보기 힘들 것 같다.
Who are Good at It?
글로벌 마켓에서 삼성의 존재감과 사업 성과를 보면 눈부시다고 말할 수 있는데, 이 힘을 한국이라는 (글로벌 대비) 매우 좁은 공간에서 발휘한다면 그 위력은 무소불위라고 보는게 타당하다.
삼성이 사회 각 분야의 (특히 의견을 시민에게 전달하거나, 돈과 연결된 사안들의 결정권을 쥔 미디어와 의사결정 및 통제의 권한을 가진 권력 기관들) 구성원과 위원장들을 사전 선점하여 국가 운영을 유린하고 자신에게 이익이 되는 방향으로 사안 도출을 설계할 수 있는 역량도 결국, 매우 선제적이며 공격적인 사전 기획과 생각의 상하와 전후를 전복해 찾아낸 집요한 (예를 들면, 법률과 시행령의) 약점 공략 때문인데, 결국 진정한 의미의 '디자인' (Goal의 성취에 최적의 수단을 제공하는 복합적 활동)과 '디자인 씽킹' (조직문화적 관점의 디자인씽킹, 문제 해결 방식적 접근의 디자인씽킹)을 그들은 매우 잘 이해하고 있다고 생각한다.
때때로 거창하게 뉴스에서 발표되는 정부의 경제 정책은 시대와 여야의 정치적 상황을 불문하고 한심할 때가 대부분인데, 이는 공무원들의 탁상 행정과 무사안일주의 때문이라는 주장에, 나는 절반만 동의한다. 나는 그들을 완전히 탓할 수는 없다고 본다. 국가 단위의 많은 현상과 문제점은 복잡한 상호간의 수많은 loop들로 연결되어 있기에 실타래 하나 풀듯 간단하지 않다.
한편, 경영학을 공부하면서 죄책감이 드는 것은 인문계와 이공계의 요소들을 집대성한 후, 거래와 이익 창출에 가장 유리한 방식이 무엇인지에만 집중하여 공부하기 때문에, 그 어떤 조직도 수천 명의 경영 인력들로 구성된 이익에 혈안된 조직을 이기기는 매우 어려울 것이라는 개인적 확신 때문이다.
거기에 더해, 사안의 유불리에 따라 담당자를 향한 채찍과 당근의 크기를 최대화한-레버리지 극대화- 거대 사기업들, 그 중의 최강자인 삼성 맨파워를 당근과 채찍이 아닌 정년퇴직이 보장된 공무원 조직이 대항하여 이기기는 -그렇지도 않지만, 더 똑똑하더라도- 거의 불가능하다.
그들은 하나만의 명제 달성을 위해 달리기 때문이다. '이익의 극대화', ‘나의 생존과 보상’... 정부나 공공기관이 거대 기업을 제대로 통제, 단속하기는 앞으로 더욱 어려워질 것이다.
Wanna Be Good at It?
내가 위에서 말한 내용과 동일한 맥락을 역설적으로 뒤집어 생각해보면, 예쁘거나 멋진 제품으로서의 (오브젝트 또는 시각적) 디자인이라는 한정된 사고에서 벗어나 우리의 생활방식과 사고방식, 일과 문제들의 해결 솔루션으로써의 디자인씽킹적 접근이 매우 시급하다고 할 수 있다.
글로벌 경제 패러다임에서 선진국의 앞선 진보와 중국이라는 거대 이웃 국가의 물량 투쟁적 도전에서 벗어날 길은 사고 방식의 진보와 이를 통한 경쟁력 강화가 차별된 성과를 유도하는 방법 말고는 (대대적 남북 경협등 ) 답이 없어 보이기 때문이다.
나는 평소에 '화이팅'이라는 말을 좋아하지 않는다.
그 레토릭은 희생을 강요하는 것처럼 들리기 때문이다. (그리고, 화이팅은 원래 해야하는 거다.) 희생없는 결과는 있을 수 없다. 그러나 희생을 최소화하면서 우리의 기존 프레임과 문화에서 불필요한 것들은 없애고, 부족한 요소들은 새로 투입해야 한다.
한국, 일본, 중국 등 아시아의 교육은 비용의 고저를 떠나 질이 최악이라고 단언할 수 있는데, (인터넷에 다 있는) 과거의 사건이나 현상에 대한 불필요한 암기와 시험 중심이지, 정작 문제해결 솔루션에 필요한 협력과 토론, 창의 계발은 없다. 교육의 폐해를 인지하고도 수십년간 뭣이 중헌지 모르는 것보다 나쁜 것은 없어 보인다. 아마도 창의적 교육을 국가 교육의 큰 틀에 놓고 어떻게 디자인할 지 세밀한 방법론이 있는 이는 없어 보인다.
단기간의 문제 해결은 일정 부분의 희생과 노가다로 땜질이 가능하지만, 그것이 우리가 가진 비교우위의 자원이라고 말할 수는 없다. 타 문화권의 타 지역 정복의 역사나 해결책이 확실히 보이지 않는 애매하거나 장기간의 거대 프로젝트 (예. 침략, 개척, 식민지화, 협상, 전쟁 등)등에 우리는 얼마나 강한가? 내 생각에는 그런 방식의 사고도 부족할 뿐더러 역사적으로 경험도 별로 없으니 잘하기 어렵다고 보는게 타당할 것이다.
한 사람에게 있어 그 사람 전체의 인생은 가장 중요한 거대 프로젝트이며, 새로운 길과 문제 해결의 연속이다.
문제의 해결은 곧 계획한 목적을 성취하는 것이다. '디자인'은 계획한 목적을 성취하는데 최적의 수단을 제공하는 복합적인 구성활동이며, '디자인씽킹'은 최적의 목적 성취법을 탐색하는 생각이다. (Design is a composite structuring for optimal facilitation towards its designated purpose.)
그렇게 때문에 나는 디자인씽킹이 일부 상위를 독점하는 소수의 기업뿐이 아니라, 우리 자신들에게 꼭 필요하다고 생각한다.
사업 디자인.
찾기.
새로운 비즈니스 모델 창조를 위해서는 하단의 그림 1. (또는 그림 2)에서 제시하는 형식의 사업모델 창조 캔버스를 활용하면 효과적이다. 이 두 캔버스는 서로 유사하며, 이것의 핵심만 말하면... 우리의 삶에 있어서의 문제(Problems)를 해결하거나 잠재적 욕구(Desires)를 새로운 비즈니스로 활용함으로서 충족시키는 접근법이다.
그림 1. Simple Canvas for Business Creation
그림 2. 그림 1과 유사하나 더 세분화실생활에서 보통 우리가 사업을 선정할 때로 되돌아가서 한번 생각해보자...
내가 하고 싶은 것을 먼저 정하지 말고, 우리를 둘러싼 문제들을 생각하는 것부터 시작하라!
이것이 디자인씽킹적 사고 방식이다.
기존에 시장에 이미 존재한 것들 중 개선할 점이 개선되지 않을 때, 시장에서 막 붐이 일기 시작하여 돈이 된다는 풍문이 시작될 때, 별 다른 이유 없이 내가 하고 싶은 것... 등 대부분 해당 시장의 최초 브랜드가 되거나 원천적으로 차별화할 수 있는 여지는 없이 시작하거나 오히려 후발주자를 자청하는 순진한 접근들이 사업을 시작하는 우리들 대부분의 방식인데, 이는 위험하다.
위의 심플 캔버스를 활용한 디자인씽킹 어프로치로의 핵심은 먼저 무엇이 '문제'인지 찾아보는 것이다. 기존에 해결되지 않았던 문제를 잘 해결한다는 의미는 곧 자본주의 사회에서 돈으로 연결되기 용이하기 때문에, 새로운 사업소재로써의 원천적 매력도를 갖추고 있다는 뜻이다.
또한, 아직 해결되지 않은 문제(혹은 충족되지 않은 욕구)라는 의미는 그 문제의 해결과 관련하여 아직 드러나거나 확연히 발견된 잠재적 경쟁자는 존재하지 않음을 시사하기에 사업 성공 여부에 결정적 변수인 경쟁자에 의한 어려움에 봉착할 가능성이 현저히 낮아짐을 의미하기도 한다.
결국 시장에서 막 붐이 일기 시작하여 돈이 된다는 풍문이 떠도는 사업의 막차를 탐으로써 사업을 출발시키는 것과, 원천적이고 본질적인 문제 해결(욕구 충족)의 관점에서 시작하여 고민과 브레인 스토밍, 격론 끝에 파들어간 ideation으로 도출된 사업... 이 두 사업의 성패를 벌써 판가름하려는 것은 이를 수 있지만, 그럼에도 불구하고 원천적인 사업 모델 디자인의 퀄리티가 다르기에, 첫 발을 떼는 상쾌함의 차이뿐만 아니라 시간이 지남에 따라 시장 주도권 차이도 더욱 명확해질 것이다.
1. 문제와 욕구
첫번째로 우리 삶이나 주변을 둘러보고 문제점을 도출하는 것이다. 모 가전기업의 의류 케어 제품을 볼 때마다, 생활의 문제점이나 충족할 욕구의 탐색 과정에서 찾아낸 산물이 아닐까라는 생각이 든다.
이 제품을 보면서 드는 두 가지의 생각은, 욕구의 충족 면에서 필요하지만 욕구 충족의 레벨(절박성) 역시 중요하다는 생각이 든다.
옷감을 상하지 않게 하려는 개인의 노력은 편차가 큰데, 거기에 제품이 실내공간에서 차지하는 부피나 가격 등 고려(구매 방해)의 요소가 추가됨에 따라 욕구의 절박성이 더 저하되지 않나라는 생각도 함께 들기 때문이다.
둘째로는, 그럼에도 불구하고 제품을 출시한 이유는, 해당 시장을 연 첫 주자라는 상징적 의미가 크기에 출시를 결정하지 않았을까 라는 생각도 든다.
그림 3.위의 그림 3은 욕구 충족에 충실한 사업의 예를 잘 보여준다. (욕구에 대하여)
프린팅 기술이 발달함에 따라 몇년 전까지 작은 사이즈의 스마트폰 사진을 인화할 수 있는 소형 포토프린터가 꽤 출시되었었다. 그럼에도 대부분의 개인들은 문서도 아닌 사진 인화만을 위해 궂이 포토프린터를 살 필요가 없다고 느꼈다.
어차피 폰으로 볼 수 있고 찍을 수도 있는데 2-30만원 내면서 거추장스러운 사진인화 전용 프린터나 폴라로이드 카메라를 구매할 필요성을 느끼지 못했기 때문이다.
그럼에도 불구하고, 포토 프린터를 구매하지 않는 것이 곧 내가 가지고 있는 수 많은 폰 안의 사진들 중 인화해서 선물하거나 보관하고 싶은 욕구마저 없는 것은 아니다.
손으로 만져지는 피지컬 오브젝트이기 때문에 인화한 사진의 증정과 전달이 온라인의 그것보다 실체화가 더욱 명확하면서도 관계 원활성에 기여하거나 공간 분위기를 바꾸는데 매우 저비용으로 공헌 가능한데다, 자신의 순간을 기록한 감성 (cf. 행동과학을 통한 고객 감성 충족방법)이 크게 반영된 실체이기 때문이다.
개인의 구매 필요성은 느끼게 하지 못한 포토 프린터 VS 인화하여 내 손안에 사진을 간직하고픈 개인의 욕구
이 두 사이를 위의 이동식 사진인화 서비스는 완벽히 메우고 있는 느낌이다. 많은 사람이 줄을 선 모습을 볼 수 있는데, 대기 시간은 곧 매출 저항을 의미하기도 한다. 사진 인화 욕구가 있는 지나가는 행인도 대기 인원이 7-8명을 넘어선 모습을 보고 그냥 지나쳐 버릴수도 있을 것이다.
그렇다면, 어떤 프로세싱으로 대기 시간을 줄일 수 있을까를 고민해야하며, 또한 몇 사람 정도가 기다려야 지나가는 행인의 이목을 충분히 끌면서도 긴 대기 시간 짐작으로 인한 잠재고객 이탈을 최소화 할까도 생각해 볼 수 있다.
이러한 고객 행동의 세분화와 분석은 고객여정맵(링크된 페이지 그림 2. 참조)을 통해 이끌어 낼 수 있다. 사실 이러한 고객 행동의 분석은 문제의 발견 영역보다는 제품/서비스 개발, 개선 단계에 더 적절하나 사전에 미리 인지하고 있는 것은 무조건 옳다.
그림 4. 단계별 고객 기분위의 그림 4는 프랜차이즈 카페 고객의 행동 단계별 시나리오를 예로 든 것이다. 단계별 고객 감정까지 함께 고려하여 문제와 해결법을 효과적으로 탐색, 도출하고 이를 통해 파생된 시점별 만족도 관리까지도 가능하다. 고객여정맵이나 단계별 고객기분은 하단에 연속되는 타겟 고객과 문제 해결과도 연결된다.
문제 해결 또는 욕구 충족 프로세스 위의 고객이 단계별로 기분 편차가 있을 수 있고, 특정 타겟 고객을 유도하거나 더욱 만족시킬 수 있는 방법을 프로세스상에서 구현할 수 있다는 사실을 인식하는 것만으로도 이를 망각하는 대다수보다 깨어있는 것이고 성과 차별화 가능성을 높일수 있다.
아래의 그림 5는 문제점 도출의 한 예이다. 청소년 불면증이 20년 동안 2배 증가했고 이는 우울증, 당뇨, 비만, 심혈관계 질병뿐만 아니라 학업 성취도도 크게 감소한다는 연구 결과가 발표되었다. -> 일상의 어떤 것이든 문제 탐색의 소재가 될 수 있을 것이다.
그림 5.2. 타겟
타겟 고객 선정은, 집중된 군집에 상대적으로 효율적인 리소스 투입으로 효과적으로 접근이 용이하며 마케팅 커뮤니케이션 전달의 명확성과 집중도를 높임으로써 얻는 결과가 차별화 되기 때문에 매우 중요하다.
핀란드의 14-19세 학생과 28- 42세 도시 거주 노동자를 타겟 마켓으로 정했다면, 그렇게 타겟을 정한 논리적 이유가 분명할수록 좋다(예. 가장 큰 시장이거나 뉴 트렌드 흡수가 가장 빠른 두 세대라거나).
나아가 해당 집단에 대한 또는 집단이 속한 지역(필요시 온라인 포함)의 인구통계, 자연지리, 정신 및 심리, 사회문화, 소비행동, 시장특성 및 정부정책 등 다양한 스펙트럼에 걸친 통계, 학술, 미디어 데이터를 확보, 분석하여 마케팅 활동에 반영하면 효과는 더욱 배가된다.
(식당 하나를 동네에 오픈하더라도) 작은 사업과 자영업도 사전 조사는 예외가 아닌 필수임을 꼭 알아야 한다. 우리는 대충 감으로 점포의 위치를 정하거나 주변 지인을 통해 상권을 분석하는 등 별 논리적 근거없이 시작, 진행하는 사업은 당연히 실패할 수 밖에 없다. 망하기 싫은만큼 이런식의 타성적 접근도 엄금해야 한다.
위에 말한 관점대로 더 작은 단위의 정보들을 가능한 많이 분석, 반영한다면 생존과 승리에 더욱 유리하다. 거창한 설문조사나 빅데이터 추출이 아니어도, 얼마든지 단순화된 형태로 유사한 테마의 조사결과 도출이 가능하다. 이것이 비로소 디자인씽킹을 내 사업에 적용하는 것이다.
그림 6. 인구, 소비성향, 국가, 유통 개괄 정보
그림 6-1. 리서치 영역 세분화 - 내부/외부
그림 6-2. 소비자 조사
그림 6-3. 시장 조사2-1. 포지셔닝 전략
내가 싫어하는 비즈니스 전략 머티리얼들 중 하나는, 해외 사례를 수집한 성공 비결의 나열이다.
단순히 외래어 좀 섞어가며 트렌디한 문체로 번역해도 다를 건 없다. 시장이 다른게 문제인데, 시장이 다르다는 것은 시장 상황의 다름을 의미하고 결국 그 시장을 구성하는 사람들의 문화를 비롯한 제반 사항 전체가 다르기에, 그 사례를 실제 내수에 적용할 수 없다면 별 도움이 안되기 때문에 나는 방법론이 더 효과적이라고 생각한다.
성공 사례는 웹에 널렸고 무한대로 풀어나갈 수 있다. 앞으로 단순 사례 나열식의 컨텐츠는 적어졌으면 좋겠다.
당신이 사업을 한다면 대중성과 차별성 중 어느 쪽에 더 무게를 둬야 하는가? 대중성이 더 높은 판매량을 의미한다면, 차별성은 희소성, 더 높은 가격과 일맥상통할 것이다. 충분히 큰 시장에서는 대중성이, 새롭게 열리는 시장에서는 차별성이 더 중요한 지향 가치가 되어야 할 것이다.
충분히 큰 시장인 치킨 배달 사업(대중성)에-그러나 경쟁이 심해 망할 확률도 높은- 참여하기 원하는데, 차별화도 놓칠 수 없다면 어떻게 차별화 요소를 추가할까?
이와 관련된 ideation은 무궁무진하다. 아래를 보자.
1. 배달 방식을 어떻게 해야 잠재 구매자의 관심을 환기 시킬까?
2. 조리 방식을 어떻게 해야 크리스피함 유지시간을 최대화하면서 재가열시의 냄새를 최소화할까?
3. 이 양념이 과연 달고 짜고 맵고 고소한 맛의 4요소를 충분히 만족시키며 균형잡혔다고 말할 수 있을까?
4. 만족도를 최대화할 수 있는 맛의 구성과 관련된 논문을 한번 찾아보면 해답에 근접하지 않을까?
5. 양념의 독특함을 어떻게 소비자에게 알릴 수 있을까?
6. 유튜브에 양념 만들기 프로세스를 올려보면 어떨까?
7. 배달앱 평점은 타소비자의 선택에 결정적인데 배달 시 만점 유도스티커를 증정품에 부착, 전달하면 어떨까?
8. 직원 복장을 어떻게 구성해야 더 신뢰감이 있으면서 각인 효과가 지속될까?
9. 치킨 먹을 때 좀 더 나아졌으면 하지만 개선이 안되고 있는 것은 없을까?
10. 다 똑같은 무우를 어떻게 해야 차별화에 성공해 경쟁업체를 능가할 수 있을까?
11. 무우를 냉동실에 3분 두었다 먹으면 시원함이 크지 않을까?
12. 서울 시민의 연간 치킨 소비량과 배달 횟수의 평균치는 얼마나될까?
13. 각 구와 동 별 인구분포(인구밀도), 치킨관련 점포 수의 데이터는 어디에서 찾을 수 있을까?
14. 우리 브랜드를 맛, 품질, 브랜드 인식, 신뢰성 영역의 소비자 인식 최상단에 어떻게 올려놓을 수 있을까? ..............................................
사업 규모를 떠나서 이러한 요인들을 최소 단위로 나누면 수천 수만 가지로 확대될 수도 있다. 이런 식의 끊임없는 질문과 해답을 통해 추출한 실행 가능한 요소들을 중요함의 크기로 분류해 행동으로 옮긴다면, 실패 확률 최소화를 넘어 (거의) 무조건 성공할 수 있다.
'박스 안이 아닌 밖에서 생각하라'는 말은 반만 맞다.
치킨집 하고 있는데 박스 밖의 지하철 역무원 업무를 생각하면 안된다. '박스의 근처', 박스 안에서 밖을 봤을 때, 평소에 잘 안 보였던 박스의 구석진 부분들을 끊임없이 둘러보아야 한다. 결국, 사안을 '멀리 넓게' 조망하는 동시에 '좁고 깊게'... 행동별, 단계별로 자르거나 붙이고, 상하 좌우 선후를 바꿔보면서 상황에 맞는 중요 요소들을 추출, 재조합하는 것 또한 디자인씽킹이다.
사람의 뇌는 게으르다. 생각을 많이 깊이 하기는 생각보다 많은 에너지가 필요한데, 한국 사회와 기업은 루틴화된 업무 자체는 매일매일 바쁘나 장기적 고찰이 필요한 사전 준비, 중요 요인의 도출과 분석을 경시하거나 최고 경영자의 지시에만 따르는 풍조가 강해 전략 수립에 특히 취약하다.
IBM, MS 등에서 제공하는 통계 분석 서비스나 iOS 등의 운영체제 등의 플랫폼은 장기적 전략 없는 그날 그날의 바쁨으로는 이뤄질 수 없는 것들이다. 조용히 몰입하지 않으면 불가능하다. 하지만, 그 어떤 것도.... '망함'보다 두려운 것은 없기에 사업 준비시에는 몰입 시간을 확보하고 조용히 들여다 보아야 한다.
제품/서비스가 좋으면 결국 소비자가 알게 될까?
반은 맞고 반은 틀리다.
일본의 혼다 자동차는 주행 품질이나, 엔진 출력, 내구성 면에서 글로벌 최상위 수준이라고 말할 수 있다. 그러나 일본 소비자에게는 그렇게 인식되어 있지 않다고 나타난다.
일본 소비자의 기억 속에 혼다는 오토바이 브랜드라는 인식이 아직 매우 강하게 남아 있어, 내수 시장에서의 소비자 인식 순위는 3위에 위치한다. 효과적인 포지셔닝을 위한 '집중'의 법칙에 따르면 혼다는 '모터사이클'로 대표된다.
그림 7. 인식 포지셔닝 맵 구성 예위의 그림 1. 소비자 인식 포지셔닝 맵을 활용하여 내 제품/서비스를 소비자의 인식 내에서 제품/서비스와 마케팅으로 인식을 차별화하고 대중화할 수 있다.
인식되지 않은 고품질은 인식된 중간 품질보다 가치가 없다는 것을 인정해야 한다. 그러나, 이런 고급 마케팅 기법을 실제 비즈니스에 적용하는 곳에서 품질에 게으를 수 있다고 보기는 어렵다.
위의 포지셔닝 방법론이 매우 효과적인 이유는, 포지셔닝 맵을 가격, 달고 짠 정도, 전통과 젊음, 체험 욕구, 매운 정도, 내구성, 사치성, 상징성, 우아함 등 어떤 요소로도 구성할 수 있기 때문이다.
스타벅스와 에비앙, 버버리 등은 이미지 포지셔닝으로 기업 성장을 지속하거나 활력을 보강한 좋은 사례이다. 시간과 리소스는 과학적이고 정확한 데이터 추출에 필수적이지만 다차원 척도나, 요인 분석 등 MDS 관련 기법은 포지셔닝의 전략적 완성에 직접적 기여를 하기에, 가장 큰 시장으로 진입하거나, 가장 경쟁이 적은 시장을 노릴 때 등 다양한 상황에서 생존력을 증가시키는 역할을 한다. (중요 요인 도출방법과 포지셔닝 방법은 유료.)
3. 문제 해결 (욕구 충족)
솔루션을 도출하는 단계이다. 이것이 우리가 고객에게 제공할 제품/서비스이다. 욕구 충족의 절박성, 제공 관련 프로세스의 세련도와 마케팅 퍼포먼스에 따라 고객 만족도와 브랜드 각인 등 결과의 차별화가 가능하기에 매우 중요한 단계이다. 이 문제 해결의 단계는 솔루션을 형성하고 완성하는 단계이므로 제품/서비스의 경쟁력을 판가름하는데 큰 비중을 갖는다.
그림 8.브랜드에 있어서 제품 디자인은 성공과 실패를 가르는 매우 중요한 요소인데, 문제는 디자인을 판단하는 개인들간의 편차가 크고 주관적이기에 객관적 평가가 매우 어렵다는 것이다.
따라서 시각적 디자인을 평가하는 주요 3요소 (아름다움, 기능성, 상징성)와 구매 의지, 입소문, 브랜드 태도, 지불 의지 간의 상호 관계를 인식하는 것, 소비자 서베이를 통한 반응 추출이 매우 중요하다. 여기서 한 단계 더 나아가 서베이에 참여한 잠재 소비자를 온/오프라인 WOM (입소문, Word of Mouth)마케팅툴로 활용할 수 있다.
서비스업이라면 특성상 객관적 품질 측정이 어려우므로 서비스의 특징에 대한 지식이 필요하다.
서비스의 특징
- 무형성 (일정한 형태가 보이지 않음)
- 비일정성 (균등 품질 유지 불가능)
- 비분리성 (생산,소비 명확한 분리 불가능)
서비스 품질 결정 10 요소
신뢰, 대처, 숙련, 접근성, 태도, 소통, 신용, 안전, 고객이해, 실체/자산
식당이라면 분위기 (프로세스)와 음식의 맛(제품)과 같은 주요 품질 결정 요소에 대한 정보를 탐색, 습득, 인지하는 것이 중요할 것이다.
지역에 분포한 식당을 맛이나 메인 재료, 가격, 업종 등 다양한 특징으로 구분하여 경쟁이 적거나 큰 시장을 탐색하는 등의 차별화 (또는 대중화 등)포지셔닝 방법으로 제품/서비스 관련 개발 프로세스를 더욱 입체화할 수 있는데, 글로벌 기업들은 소비자 설문과 인식을 활용한 다차원척도법 (MDS)을 이용한 통계적 포지셔닝 방법을 통해 제품 개발, 마케팅, 타겟 마켓 선정, 브랜드 아이덴티티 등에 활용하고 있다.
4. 마케팅
누구를 대상으로, 어떻게, 어느 곳에...
마케팅 방법이 상세할수록 사업에 대한 실행 당사자의 내재적 불확실성은 제거될 것이다. 판매와 매출과 직결되기 때문이다. 시장의 전반적 상황에 대한 개괄적 접근부터 시작하여 프레임웍을 이용한 논리적 분석 등으로 상세히 정리해야 한다. 마케팅- 마케팅 커뮤니케이션을 중심으로 상세하게 정리.
그림 9. STP, SVP layout* 고객 세그먼트 기반 마케팅 전략 (STP - Segmentation, Targeting, Positioning)
* 가치 기반 제안 전략 (CVP - Customer Value Proposition)
5. 수익 창출 방식.
수익 창출의 모델은 수익을 어떤 요소를 중심으로 발생시키느냐에 대한, 스타일에 대한 분류라고 생각하면 된다.
1. 매출 모델 (Revenue Model) : 가격 X 판매량의 매출액 중심 모델. 가격 곱하기 수량은 곧 매출액이므로 매출의 극대화에 촛점을 맞춤 모델이다. 덩치가 크고 거래액 규모가 막대한 산업, 예를 들어 정유 사업의 경우 거대한 장치를 기반으로 상대적으로 적은 수익률에도 불구하고 조 단위 이상의 매출(과 매출대비 상대적으로 비율이 적은 수백억+ 대의 순이익)을 통해 기업을 지탱하고 있다.
소규모 산업에서도 상대적으로 저렴한 가격 정책을 기반으로 다량 판매를 통한 매출 확대 전략을 기반으로 하는 예를 찾아볼 수 있다. 가격이 상대적으로 저렴한 대규모 구내 식당이 쉽게 생각할 수 있는 예이다.
이 또한 외부 요인(경쟁자, 입지, 고객 유입 동선 적합성, 홍보, 입소문 등)의 영향을 많이 받을 수 있으므로 반드시 사안을 뭉뚱그리지 않고 목록화하여 관리, 향상시켜야 한다. 그러므로 사전 시장 및 인접 소비자 조사를 반드시 실행한 이후에 추구할 수익 모델을 선정하는 것이 중요하다.
2. 비용 구조 (Cost Structure) : 비용 구조 모델은 직접비, 간접비, 핵심 자산 등이 수반되는 분배와 규모의 경제를 뜻하는데, 핵심 자원을 유지하는 비용에 의해 수익 결정이 어느 정도 판가름나는 수익 창출 구조이다.
대규모 정유소나 대형 카페테리아 등의 사업 유지 비용은 임대료나 직간접비, 핵심자산 관련 고정비 등에 크게 좌우되는데 이를 수십만톤의 원유 정제, 대규모 식자재 수급으로 판매가 인하를 통한 많은 고객 유치등의 규모의 경제를 통하여 수익을 창출하는 구조를 말한다.
3. 마진 모델 (Margin Model) : 예측 판매량 및 비용 구조를 감안, 매 거래마다 원하는 수준의 이익을 달성하는 고수익 지향 모델. 선망받는 브랜드들과 차별화에 성공한 기업 등이 누리는 특권이다. 거래당 이익률 기반.
4. 자원 회전 (Resource Velocity) : 목표 판매량을 달성하고 수익을 실현하기 위해 재고, 고정자산과 기타 자산의 활용을 최대화하는 회전율에 개념을 둔 속도, 자원 활용 극대화 지향의 모델. 납기, 자산 활용, 재고회전율 기반. ------------------------
위에 언급한 5가지 요소들을 적극 활용하여 사업 모델을 창출하고 제품/서비스 개발 및 차별화 대중화 전략, 마케팅 전략, 수익창출 방식을 디자인한다면 맨 위에 언급한 즉흥적 창업으로 인한 부정적 결과를 매우 효과적으로 방지할 뿐만 아니라, 각 영역에 해당하는 중요 요인들을 놓고 나의 현실과 비교, 분석함으로써 문제점과 가능성을 도출할 수 있기에, 성공 가능성을 효과적으로 높일 수 있다.
각 단계가 모두 숙지되고 관련 영역에 해당하는 고객 데이터를 얻어 분석한 후, 내가 원하는 방향과 실행 계획을 결정한 후에야 비로서 사업 실행에 대한 실제적 행동을 시작하는 것이 바람직하다.
고객 세그먼테이션을 통해 특정 지역의 어느 직업군을 타겟으로 삼고 그 그룹에 대한 집중 타겟 마케팅 전략을 수립한 것과, (이미 해당 그룹에 어프로치할 수 있는 데이터 확보를 전제하면) 수립하지 않은 차이간의 결과는 매우 다를 것이다.
