23-혁신적 사업모델의 조건. H1-R3
H1R3, 비즈니스모델, reinvent, disrupt yourself
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'Change'
'변화의 시점'을 깨닫는 것은 비즈니스를 넘어 삶 전체를 통해 필요한 일이다.
2003년 애플은 아이튠스를 통해 음악을 다운받는 MP3 플레이어 아이팟을 출시, 단숨에 모바일 음악기기 산업의 왕이 되었다. 아이튠즈를 통한 음악 다운로딩 방식으로 기존 음악 시장의 거래와 지불 등을 통째로 바꾸어 놓았다. 그 후 3년간 애플은 아이팟/아이튠스로 회사 매출의 절반인 약100억 달러의 매출을 올렸다. 2003년초 10억 달러 수준이던 회사의 시가총액은 4년 반 뒤인 2007년말 기준, 약 150배 상승한 1,500억 달러의 시가총액에 오르는 기염을 토한다.
애플의 성공은 너무 유명해서 식상하다. 하지만 애플이 휴대용 mp3를 개발한 최초의 회사가 아니라는 사실을 한국을 벗어난 해외의 많은 대중은 알지 못한다. 다이아몬드 멀티미디어사는 1998년 리오(Rio)를 시장에 선보였다. 또 베스트 데이터사는 2000년 카보 64(Cabo64)를 출시했다. 두 제품은 사실 성능, 휴대성, 디자인 모두 발군이었다. 그런데 왜 리오나 카보64는 아이팟처럼 크게 성공하지 못했을까?
왜냐하면, 애플은 위의 두 회사처럼 단순히 뛰어난 기술을 세련된 디자인으로 판매하는 데 그치지 않고, 뛰어난 기술을 훌륭한 비즈니스 모델로 잘 포장했기 때문이다. 애플이 일궈낸 진정한 혁신은 디바이스의 간편한 휴대성 말고도, 음원을 쉽고 간편하게 다운받도록 했기 때문이다. 하드웨어, 소프트웨어를 결합하여 혁신적인 서비스 비즈니스 모델을 구축한 것이다.
애플의 방식은 면도기와 면도날을 판매하는 질레트의 비즈니스 모델을 반대로 뒤집은 형태에 가깝다. 애플은 ‘면도기(이익이 큰 아이팟)’를 판매하기 위해 ‘면도날(이익이 낮은 음원)’을 헐값에 파는 모델이다. 이 '새로움, 멋짐, 편리함'의 사업모델로 5년 내에 시가총액 150배 상승이 가능했던 것이다.
Apple사 주가총액 추이, insidercdn.com사업모델의 혁신은 관련 산업의 패러다임을 바꾸고 수십억 달러의 가치를 기업에게 재분배하는 시장 내 순위 조정의 역할을 한다. 현재 아마존이 다시 한번 혁신의 소용돌이를 일으키고 있는 미국의 유통시장 역시, 얼마전까지는 혁신적인 사업모델을 앞세운 월마트와 타깃 이 두 업체의 기업가치가 미국 소매업 전체 기업가치의 75%를 차지 했었다.
과거 항공 시장에서 미미했던 존재감의 미국 저가 항공사들의 현재 미국 업계 비중은 55%에 이른다. 20세기 말에 탄생한 27개의 저가 항공사 중 11개 업체는 지난 10년 동안 사업모델 혁신을 통해 포천 500대 기업에 등극했다.
사실, 대기업에서 사업모델을 혁신은 대단히 어렵다. 지난 10년 간 대기업의 주요 혁신 사례들 중에서 사업모델 혁신의 사례는 극히 드물다. 미국경영자협회(AMA) 발표에 따르면, 글로벌 기업의 혁신 투자 가운데 사업모델에 투입된 비중은 10%가 안된다.
이젠 모두 사업모델 혁신에 대해 말하고 있다. 2005년 영국의 경제연구소 EIU가 실시한 연구조사 자료를 보면 기업 중역 50% 이상이 제품이나 서비스 혁신보다 사업모델 혁신의 중요성이 더 커질 것으로 믿고 있다. IBM에서 CEO들을 대상으로 진행한 설문 조사에 따르면, CEO 가운데 거의 대부분이 사업모델 변화의 필요성을 답했으며, 3분의 2 이상이 전면적인 방식의 변화를 말했다. 특히 요즘처럼 불황인 뉴노멀의 상황에서 일부 CEO들은 이미 사업모델의 혁신을 진행하고 있다.
그런데, 사업 모델의 혁신으로 돈을 벌기가 왜 이렇게 어려운 걸까?
거기에는 큰 두 가지 이유가 있다. 첫째, 사업모델 혁신에 대한 정확한 정의가 없다. 사업모델 혁신은 기존 비즈니스의 제품/서비스의 판매와 이익이라는 큰 틀에서 벗어나는 주제일 수 있기에, 사업모델 혁신과 관련된 개발 단계에서의 역학 관계나 프로세스에 대한 공식적 연구가 거의 없는 실정이다.
두 번째, 자기 사업을 제대로 이해하고 있는 기업이 매우 드물기 때문이다.
다시 말해, 자사의 기존 사업모델과 새로운 사업모델을 개발하기 위한 전제 조건 등 사업모델의 개발 과정에서 나타나는 상호 역학 관계, 사업모델 개발의 강점과 한계 등을 제대로 알고 있는 회사는 매우 드물다.
결국 핵심 비즈니스를 잘 활용할 수 있을 때가 언제인지, 앞서 나가기 위해 새로운 사업 모델이 필요할 때가 언제인지 잘 알지 못하는 것이다. 또한, 막상 기업 관계자들과 이런 문제를 살펴본 뒤 사업모델 혁신을 위한 개발을 추진하려고 하면, 혁신의 필요성을 이해하지 못한 내부 관계자들로 인해 추진 동력이 약화되는 사실을 알 수 있었다.
초기 단계를 넘어 새로운 사업모델을 도입했을 때의 예측 가능성을 높이기 위해서는 로드맵이 필요하다. 로드맵은 3단계로 이뤄지는데, 첫 번째 단계는 사업모델과 아무 관련이 없다. 로드맵의 첫 번째 단계는 무엇을 팔아서 돈을 버는가에 집중하는 것이 아니라, 무엇인가를 원하는 고객을 만족시키기 위한 방법에 대해 생각하는 것에서 출발한다.
두 번째, 고객 욕구를 충족시키면서 동시에 이윤 창출이 가능한 청사진 만들기이다 (4가지 요소로 구성). 세 번째, 사업모델 혁신에 필요한 변화의 양을 파악하기 위해 새로운 사업 모델과 기존의 사업모델을 비교한다. 이 비교의 과정을 통해 기존 모델과 조직의 활용이 가능한지, 새로운 조직이 필요한지 인지하고 결정할 수 있다. 기존의 사업모델을 올바르게 이해하고 있는지 여부를 떠나, 뛰어난 기업들은 모두 자신만의 효율적인 사업모델로 고객의 욕구를 잘 충족시키고 있다고 볼 수 있다. 좀 더 자세한내용을 살펴보자.
사업 모델의 정의: 4요소
사업 모델에는 서로 맞물린 네 가지 요소가 있다. 이 네 가지 요소들은 서로 더해져 가치를 창출하고 그 가치를 전달한다. 신사업모델의 개발에는 4가지 요소 중에서도 아래 등장하는 첫번째 요소가 가장 중요하다.
1. Customer Value Proposition (고객 가치 제안 : CVP)
성공적인 기업은 고객이 원하는 가치의 창출 방법을 잘 알고 있다. 고객이 중요한 ‘일(job)’을 해결할 수 있도록 도움을 주는 방법을 잘 알고 있는 기업이다. 여기서 ‘일’은 해결책이 필요한 상황에서 나타나는 '문제'를 뜻한다. 그 문제를 처리하기 위해 거치는 전체의 프로세스와, 그 '문제'와 관련된 다양한 내외부적 요소를 효과적으로 이해하면 고객에게 새로운 가치를 제안할 수 있다.
해결해야 할 ‘문제’가 고객에게 중요하면 중요할수록 그 ‘문제’를 처리하기 위해 지금 당장 취해야만하는 옵션에 대한 고객의 만족도는 낮아지는데, 이 때 내가 새롭게 제안하는 해결책이 기존의 그것보다 큰 도움을 줄 수록 CVP가 커진다. (물론 가격이 낮을수록 CVP는 커진다)
경쟁업체의 상품/서비스가 고객의 입장에서 만들어지지 않은 상태에서, 내가 고객의 욕구를 더 충족하는 상품/서비스를 제공할 수 있다면 CVP의 기회 잠재력은 더욱 늘어난다. 다시 말해, 고객이 내 상품을 더 좋아하거나 구매할 기회가 늘어난다는 얘기이다.
2. Profit Formula (이익 공식)
이익 공식은 고객에게 가치를 제공하는 동시에 회사의 수익에도 공헌하는 방법에 관한 청사진이다. 이익 공식은 다음과 같다.
1. 매출 모델 (Revenue Model) : 매출액 중심 모델. 가격 곱하기 수량은 곧 매출액이므로 매출의 극대화에 촛점을 맞춤 모델이다.
2. 비용 구조 (Cost Structure) : 직접비용, 간접비용등이 수반되는 규모의 경제를 뜻하는데, 비용 구조는 사업모델이 요구하는 핵심 자원의 비용에 의해 결정된다.
3. 마진 모델 (Margin Model) : 예측 판매량 및 비용 구조를 감안하여, 매 거래마다 원하는 수준의 이익을 달성하는 고수익 지향 모델.
4. 자원 회전 (Resource Velocity) : 목표 판매량을 달성하고 수익을 실현하기 위해 재고, 고정자산과 기타 자산의 활용을 최대화하는 회전율에 개념을 둔 속도, 자원 활용 극대화 지향의 모델.
‘이익 공식’과 ‘사업 모델’이라는 두 용어가 서로 비슷하다고 생각하는 경우가 종종 있는데, 이는 틀린 생각이다. 이익 창출을 어떻게 하느냐는 사업모델의 일부일 뿐이다. 맨 처음 CVP 제공에 필요한 가격을 책정한 뒤 다시 변동비와 매출 총이익(gross margin)을 계산하는 방법이 가장 효과적이라는 사실을 찾아냈다. 이 방법을 통해 원하는 수준의 이윤을 얻기 위해 어떤 수준의 규모와 자원 속도가 필요한지 결정할 수 있다.
3. 핵심 자원 (Key resources)
핵심 자원은 타겟 고객에게 가치 제안을 전달하기 위해 필요한 사람, 기술, 제품, 시설, 설비, 유통채널, 브랜드 등을 뜻한다. 이것의 핵심은 고객과 기업 그리고 양 측의 상호 작용을 위한 가치의 창출에 기여하는 핵심요소 (Key elements) 들에 있다. 모든 기업은 차별화에 별 도움이 되지 않는 일반적 자원도 갖고 있기에 이들과 핵심 자원을 구분하는 것이 중요하다.
4. 핵심 프로세스 (Key processes)
성공한 기업들은 운영과 관리를 반복할수록 성공적인 가치 전달의 규모가 증가하는 그들만의 핵심 프로세스가 있다. 이 과정에는 훈련, 개발, 노하우, 제조, 예산 계획 및 집행, 사업 계획, 판매와 서비스 등 반복적인 업무와 더불어 기업의 사규, 검증과 기준, 규범 등도 포함할 수 있다.
위의 4요소는 모든 기업에 적용되는 구성 요소이다.
CVP와 이익 공식은 고객과 기업을 위한 가치를 의미하며, 핵심 자원과 핵심 프로세스는 그 가치를 고객과 기업에 어떻게 전달하느냐에 대한 이야기이다. 단순해 보이는 이 구조는 각 요소의 상호 작용으로 인해 더욱 신뢰할수 있게 된다. 어느 한 가지 요소의 큰 변화는 결국 전체 구조에 영향을 주게 된다. 성공적인 기업들은 보통 이 4요소가 서로 지속적으로 상호 보완적인 방식으로 연결되도록 안정적인 시스템을 찾아낸다.
신사업 모델 개발 4요소.훌륭한 사업 모델 만들기
비즈니스 모델 구조의 구성 요소를 설명하기 위해 두 기업의 혁신적인 비즈니스 모델이 어떻게 만들어졌는지를 살펴보고자 한다.
1. 고객 가치 제안 (CVP) 개발하기
CVP에 대한 올바른 이해 없이는 사업모델의 새로운 개발이나 기존 모델의 혁신을 기대하기 어렵다. 사업모델에 대한 이해는 단순한 깨달음에서 비롯되는 경우가 많다.
비 내리는 인도 뭄바이의 한 도로 위에 서 있다고 하자. 도로 위의 많은 오토바이가 자동차 사이를 뚫고 위험천만한 운전을 하고 있다. 자세히보면 대부분의 오토바이 위에 일가족 전체가 탄 사실을 목격하며, “어떻게 저럴 수가!”라고 생각하거나 “개도국에서는 저럴수 있지- 다 자기들 상황에 맞게 적응하는군 ”이라고 생각할 수도 있다.
이 장면을 본 타타그룹의 라탄 타타는 스쿠터에 가족 전체를 태우고 다니는 사람들에게 이를 대체할 안전한 대안을 제공하는 중요한 해결 과제를 발견하였다. 타타는 인도에서 가장 싸지만 여전히 스쿠터보다 5배는 비싸고, 스쿠터 이용자들은 그런 자동차도 구매가 불가능했다.
저렴하면서도 안전하고, 비나 눈에 걱정 없이 이용할 수 있는 스쿠터를 대체할 만한 무언가를 제공한다는 것은 수천만 인도인들을 만족시킬 강력한 가치 제안인 동시에, 미개척 시장 접근력을 강화하는 계기가 될 수 있었다. 타타는 당시 타타 자동차의 사업 모델로는 이 조건을 충족할 자동차를 만들어낼 수 없다는 점도 인식했다.
리히텐슈타인에 본사를 두고 있는 고급 전동공구 제조업체 힐티는 대다수 기존 고객들을 위해 어떤 문제를 해결해야 할지를 놓고 고민했다. 건축업자는 프로젝트를 마무리해야 돈을 벌 수 있다. 필요한 공구를 사용할 수 없거나 제 기능을 하지 못하면 작업을 완료할 수 없다. 건축업자는 기계를 소유 해서 돈을 버는 것이 아닌, 기계의 효율적인 이용으로 돈을 벌 수 있다.
힐티는 공구의 판매보다 공구를 더 잘 사용할 수 있도록 함으로써 문제를 해결하는데 촛점을 맞췄는데, 고객의 요구시 최고의 공구를 제공하고, 매월 일정 금액을 받고 수리, 교체와 업그레이드 서비스를 제공함으로써 고객의 공구를 관리해 준다.
이 가치 제안을 전달하기 위해 힐티는 도구 관리 프로그램을 새롭게 개발했다. 이 가치 제안 (CVP) 을 실현하기 위해 힐티는 공구 관리프로그램을 만들고 제조, 유통 중심에서 서비스 중심으로 전환했는데 이는 힐티에게 새로운 이익 공식 (Profit formula), 새로운 자원과 (key resources) 프로세스 (processes)의 개발이 필요함을 의미했다.
고객 가치제안 (CVP)의 가장 중요한 속성은 정확성이다. 즉 얼마나 ‘정확하게' 고객의 욕구를 충족시키는지가 가장 중요하다. 그러나 정확성은 달성하기 힘든 경우가 많다. 신사업 모델을 만들어 내려는 기업 가운데 상당수가 한 가지에 집중하지 못하는데, 한번에 많은 일을 시도하는 것은 노력의 효과를 반감시키는 경우가 많으며, 한번에 여러 일을 하려다 보면 그 어떤 것도 진짜로 잘하는 것은 하나도 없게 된다.
정확한 CVP를 만들어 내기 위한 한 가지 방법은 부족한 재원 (wealth), 접근성 (access), 기술 (skill) , 시간 (time) 등 특정 임무를 수행하지 못하게 하는 가장 일반적인 4가지의 장벽에 대해 생각하는 것이다.
소프트웨어 회사 인튜이트는 중소업체의 현금고갈을 예방하도록 퀵북스를 개발하였는데, 이 간단한 회계 프로그램은 관련 지식이 없는 중소업주들의 복잡한 회계 프로그램 사용에 대한 숙련도 장벽을 허물었다. 약국업무 기반의 의료 서비스 미닛클리닉은 가벼운 증상의 환자도 해야 했던 의사 면담 예약절차 없이, 간호사를 통해 처방전만 받는 식의 새로운 사업 모델을 통해 경증 환자가 병원을 찾는데 걸림돌이 된 시간 장벽을 허물었다.
2. 이익 공식 설계하기
라탄 타타는 가족을 위험한 스쿠터에서 자동차로 옮기는 방법은 자동차의 가격을 대폭 낮추는 방법 뿐 임을 알았다. 타타는 당시 세상에서 가장 저렴한 자동차의 절반이 채 되지 않는 2,500달러 가량의 자동차를 생각했다.
이 아이디어는 이익 공식 자체의 큰 변화를 의미했는데, 이런 자동차를 만들기 위해서는 매출대비 수익의 급격한 감소와 비용 구조의 많은 요소를 없애야 했기 때문이다. 그러나 타타는 판매량을 대폭 늘리면 돈을 벌 수 있고, 타겟 고객의 숫자가 매우 많은 것도 알고 있었다.
힐티 공구의 경우 계약 관리 프로그램을 도입하려면, 고객 대차대조표의 공구 자산을 자사계정으로 전환하고 기기 대여와 가입형 사업모델을 통한 수익을 창출해야 했다. 월회비를 지불한 고객사는 수리, 유지 서비스도 포함된 완벽한 공구를 이용할 수 있다.
이를 실현키 위하여 힐티는 이익 공식의 주요 요소들 - 매출 흐름 (가격 책정, 지불 방식, 재고량 산정), 비용 구조 (판매 촉진 및 계약 관리 비용), 지원마진, 판매 회전율 등- 을 근본적으로 바꿔야 했다.
3. 핵심 자원 및 핵심 프로세스 설정하기
고객과 회사에 도움을 주는 가치의 제안을 명확히 한 후에는, 그 가치를 전달하는데 필요한 핵심 자산 및 핵심 프로세스를 신중히 파악해야 한다. 서비스 전문 업체의 경우 일반적으로 사람이 핵심 자원이며, 교육 훈련 및 개발 등 핵심 자원인 사람과 연관된 요소들이 핵심 프로세스이다. 상품 판매회사의 경우 강력한 브랜드 및 엄선된 소매업체가 핵심 자원이며, 그와 관련된 브랜딩 및 유통망 관리 프로세스가 핵심 프로세스에 포함될 것이다.
독립된 각각의 자원과 프로세스가 차별화의 핵심이 아닌, 각 자원 및 프로세스의 관계를 통한 시너지가 차이를 만들어내는 경우가 많다. 기업은 모든 핵심 자산 및 프로세스를 고유한 방식으로 통합, 최적화하여 고객집단의 요구에 완벽히 부응할 필요가 있다. 이런 효과적인 통합이 가능한 기업은 대부분 지속적인 경쟁 우위를 창출할 수 있다. 가치 제안 (CVP) 과 이익 공식 (Profit formula) 에 주목하면 이러한 핵심 자원과 핵심 프로세스들이 어떻게 통합되어야 하는지 확실히 알 수 있게 된다.
예를 들어, 모든 진료 과목을 망라한 한 종합 병원이 ‘모든 환자를 위한 모든 진료’라는 가치 제안이 있다고 생각해보자. 모든 환자에게 필요한 모든 것을 제공한다? 이 말은 곧 특정한 강점을 엮어 내기는 어렵다고 얘기할 수도 있다. 위의 가치 제안을 만족하려면 방대한 자원 (전문가, 장비 등) 을 갖고 있어야 하는데, 결과는 차별화의 실패를 떠나 고객의 불만족 뿐일 수도 있다.
우동만 판매하는 전문점의 우동 맛이, 다양한 메뉴를 파는 식당의 우동 맛보다 더 나을 가능성이 크다. 대학병원 내에서도 어떤 한 분야에서 특히 인정받는 권위자가 있으며, 그 교수의 진료를 받기 위해 수 개월 혹은 심지어 1-2년 기다려야 하는 경우도 들어본 적이 있을 것이다.
이처럼, 특정한 가치 제안에 촛점을 맞춘 병원은 독특한 고객 만족의 방식으로 자원과 프로세스를 통합 최적화할 수 있다. 미국 덴버의 국립 유태인 병원은 폐 질환 전문 병원임을 내세웠는데, “폐질환이 있다면 저희에게 오세요. 원인을 알려주고 우수한 치료를 해드립니다.”... 치료 분야를 좁힌 덕분에 이 병원은 사람과 장비의 협업을 최적화하는 핵심 프로세스를 더욱 발전 시킬 수 있었다.
타타 자동차는 나노 자동차의 고객 가치 제안 (CVP) 및 생산 방식에 대한 이익 공식을 충족 시키기 위해 자동차의 디자인, 생산, 판매망에 대해 전부 다시 생각해야 했다.
사내의 경험 많은 엔지니어와는 달리 기존 이익 공식의 영향이나 고정관념에 제약을 받지 않는 젊은 엔지니어들을 중심으로 작은 팀을 구성, 부품 수 최소화에 성공, 상당 비용을 절감했다. 타타는 공급 전략도 재구상했는데, 부품의 85% 아웃소싱, 거래 비용 감축과 함께 규모의 경제를 실현하기 위해 납품업체 수를 약 60% 줄였다.
타타는 한편 조립과 유통에 대한 새로운 방식을 생각하고 있었는데, 최종 계획은 나노에 들어가는 모듈 부품을 하청 조립 공장에 보내 자동차를 완성 하는 것이다. 나노는 지금까지와는 전혀 다른 방식으로 디자인, 제조, 유통, 서비스 되는 첫번째 자동차인데, 새로운 사업모델 없이 이 같은 급진적 변화를 이루기는 불가능하다.
한편, 전동 공구 업체 힐티의 가장 큰 도전은 판매사원들에게 지금까지와는 달리 완전히 새로운 작업을 수행하도록 교육하는 것이다. 공구 관리 서비스는 기존의 단순한 공구의 판매처럼 30분 만에 달성 가능한게 아니다. 고객에게 제품이 아닌 프로그램의 판매를 하려면 며칠, 몇 주, 몇 달 간의 협의가 필요한 일이다. 건설 현장의 구매 담당자와 거래하는데 익숙한 영업 사원들이 본사 회의실에서 CFO와 마주앉아 미팅을 해야하는 상황인 것이다.
이 뿐 아니라 판매가 아닌 대여 프로그램은 해당 소비자에게 적합한 패키지 프로그램을 개발하고 그들을 계약서에 서명하게끔 유도해야 하는데, 이를 실현하기 위해서는 새로운 인력, 안정된 온라인 시스템과 제반 신기술 등 새로운 자원이 필요하게 된다.
회사는 고객이 공구를 소유할 때보다 더 낮은 비용과 더 높은 효율성을 담보하는 방안의 개발이 여실히 필요했다. 이는 곧 회사 업무가 공구 보관창고 확보, 재고 관리, 부품 공급까지 확대되어야 함을 의미했다. 또한 고객 관리 차원에서 힐티는 업체 측 담당자들이 임대 공구 리스트와 가격 등을 한 눈에 살펴볼 수 있도록 웹사이트를 만들었다. 관련 정보가 웹에 마련되자, 고객사 총무 담당자들의 관련비용 업무는 당연히 더욱 손쉬워지게 되었다.
신사업 모델 개발 과정에서 규칙이나 기준, 규범 등의 핵심 프로세스는 대게 고려사항 중에서도 후순위로 밀려나기도 한다. 새로운 제품/서비스가 시장에 등장하기 전까지는 이런 요소들이 명확히 수면 위로 떠오르지 않을 수도 있다. 물론 초기단계에 꼭 있어야 하는 것은 아니다. 신사업 모델은 초기에 수정 가능한 유연함도 필요하니까.
힐티 관리 서비스의 사업 모델 요소힐티는 수익을 높이기 위해 상품이 아닌 서비스에 집중, 시장에 일대 혁신을 몰고 왔다. 부품의 분실, 파손, 수리, 보관에 전혀 신경 쓸 필요가 없는 서비스. CVP의 근본적 변화로 사업모델 전부문의 변화가 눈에 띤다.
[Conference Room]
이미 성공한 기업이 혁신적인 제품/서비스를 내놓으려면 새로운 기회와 기존 사업모델과의 관련 정도를 정확히 이해해야 하고 이것을 시작으로 계획해야 한다.
Tip 1. 강한 고객 가치 제안을 처음부터 생각하라.
대다수 기업이 제품화와 사업화 아이디어 이후에 시장을 찾아 나서곤 한다. 하지만, 만족시킬 욕구를 먼저 찾아낸다면?
Tata study : 일가를 스쿠터에 태우고 도로를 질주하는 뭄바이 거리를 바라본 라탄 타타. 위험한 스쿠터 가족에게 저렴한 가격의 스쿠터보다 안전한 자동차를 판매한다면? 강력한 고객 가치 제안이다.
Tip 2. 이익 공식을 디자인하라.
이익을 극대화 하기위해 필요한 최적의 핵심 자원과 프로세스를 디자인한다.
Tata study: 10만 루피 (2,500달러) 자동차를 만들기 위해 고심하던 타타는 아직 자동차를 구매한 경험이 없는 수 많은 (판매량) 잠재 소비자를 구매로 유도한다면, 저마진 전략으로도 이윤을 낼 수 있을 것이라 판단, 제조 관련의 비용 구조를 완전히 다시 디자인했다. (새로 조직한 젊은 팀에서 새로운 프로세스 개발 - 부품 85% 아웃소싱, 납품 업체 60% 축소, 아웃소싱 조립)
Tip 3. 기존 조직에서 혁신이 가능할지, 아니면 새 조직을 만들어야 할지 판단할 수 있도록 새로운 비즈니스 모델과 기존의 비즈니스 모델을 비교하라.
P&G study: P&G는 기존 사업모델을 이용해 혁신적 물걸레를 출시했다. 그게 가능했던 이유는 이익 공식과 핵심 자원이 기존과 크게 다르지 않았기 때문이다.
Dow Corning study: 뛰어난 기술을 바탕으로 이익률이 높은 실리콘 제품을 제조한 다우 코닝. 전문 기술이 덜 필요한 표준화 제품/서비스를 고민한 경영자는 새로운 브랜드 정체성을 지닌 사업부 신설의 필요성을 생각했다. 기존에 뿌리 내린 프로세스 상의 타성과 관습이 새로운 사업 모델 도입의 노력을 수포로 돌아가게 할 수 있다는 사실을 시뮬레이션을 통해 나타났기 때문이다.
새로운 사업모델이 필요할 때.
시장에서 지위가 확고한, 다시 말해 실수하면 잃을 것이 많은 회사라면 새로운 사업모델 혁신을 가볍게 여겨선 안된다. 이런 회사들은 대게 활용 가능한 자원의 양과 폭이 넓기 때문에 본래의 사업모델을 크게 바꾸지 않고도 경쟁사를 어렵게 할 만한 새로운 제품/서비스 개발이 가능할 수 있다.
P&G는 불과 10년 전까지는 볼 수 없던 티슈 교체형 청소기 스위퍼와 섬유 향기제 페브리즈 출시를 통해 시장을 향한 파괴적 혁신을 잘 보여줬다고 평가 받는다. 기존에 이미 가정용 생활용품 분야에 발군이었던 회사의 지배력이 바탕이 되었음은 물론이다.
그러나 새로운 성장 동력을 찾고자 할 때 새로운 시장 뿐 아니라 새로운 사업 모델이 필요할 때도 분명 존재한다. 그때가 언제일까? 간단하게 대답하면 ‘기존의 사업 모델을 구성하는 4가지 요소 모두가 중요한 변화를 필요로 할 때’다. 그러나 항상 그 답이 간단하기만 한 건 아니다. 사업모델의 혁신을 추구할 때에는 기존의 경영 환경에 대한 분석이 필요하다.
사업 모델의 변화가 필요한 5가지 신호
1. 시장에 출현한 혁신적인 상품/서비스가 도를 넘게 비싸거나 어려워 소외된 소비자들의 욕구를 충족시킬 수 있다고 판단될 때. 타타의 나노 자동차와 같이 개도국 시장에서의 소득 하층민을 위한 대중적 제품/서비스도 여기에 속한다.
2. 혁신적인 기술을 바탕으로 하는 새로운 사업 모델을 개발할 기회 (전기차 및 애플 아이폰/아이팟 사례)나 이미 검증된 기술을 새로운 시장에 선보일 기회(군사용 위성기술을 자동차 네비게이션과 달리기 어플리케이션 등으로 개발하는 등의 경우 또는 역의 경우).
3. 아직 고객의 욕구에 집중하지 않은 시장에서 고객 욕구 충족을 적용할 수 있을 때. 기업들이 제품군이나 고객군에 집중해 기존 제품을 꾸준히 개선, 시간이 지날수록 범용상품화 (com - moditization)가 이루어지는 산업에서 이런현상이 종종 발생한다.
고객 욕구 충족의 노력을 하다 보면 업계 전체의 수익성이 높아지기도한다. 미국의 택배회사 페덱스의 경우, 택배 시장에 진출하면서 저가격이나 마케팅에 승부를 거는 대신 먼 곳까지 '빠르고 안전하게' 보내고자 하는 고객 바램의 만족에 집중했다. 이를 위해 핵심 프로세스와 자원을 효율적으로 통합한 사업 모델 덕분에 페덱스는 경쟁 우위의 지속이 가능했다. 경쟁사 UPS가 페덱스 모델을 모방하는데에는 몇 년이 소요 되었다.
4. 저가 시장으로부터 침투해오는 경쟁자를 격퇴해야할 때. Mini-mill로 불리던 소규모 제철소가 적은 비용으로 스틸을 생산하면서 대규모의 종합 제철소에 큰 위협이 된 적이 있었다. 이를 통해 볼 때, 타타 자동차의 나노가 성공을 거두면 이는 가까운 미래에 다른 자동차 업체들에게 큰 위협요소가 될 수 있다.
5. 진화하는 경쟁사들에 맞대응 해야할 때. 시장에서 통하는 솔루션 혹은 해결책도 시간이 지나면서 퇴색되게 마련이다. 즉, 영원한 건 없기에 끊임 없이 진화해야 할 수 밖에 없다. 고급 전동공구 힐티의 사업모델 수정 결정도 같은 이유이다. 저가 위주의 업체들도 충분히 쓸만 해서 고급 시장을 조금씩 먹어 들어갔기 때문이다.
사업모델을 바꾸는 노력을 해도 될 만큼 충분히 큰 기회가 아니라면 사업모델 혁신을 추구하면 안 된다. 또한 자사 뿐 아니라 업계와 시장 전체에 혁신을 부를만한 경우가 아니라면 새로운 모델을 도입하지 않는 것이 좋다. 작은 과실에 시간과 돈을 낭비할 필요는 없기 때문이다.
다음 질문을 통해 사업모델 혁신이라는 과제가 과연 우리가 수용할 수 있는 결과를 가져올지 평가할 수 있다. 다음 4가지 질문에 모두 YES 라면, 성공적인 실행 가능성이 높아진다.
- CVP가 주목할 가치가 있고 설득력이 있으며, 고객의 욕구를 잘 충족시킬 수 있는가?
- CVP, 이익 공식, 핵심 자원 및 프로세스가 잘 작동하도록 고객 욕구 충족에 효율적으로 디자인할 수 있는가?
- 핵심 비즈니스로부터의 부정적 영향에서 자유로운 새로운 사업 개발 프로세스를 만들 수 있는가?
- 새로운 사업모델이 경쟁업체를 혼란에 빠뜨릴 수 있는가?
새로운 사업 모델을 개발한다고 해서 기존의 사업 모델도 없애거나 바꾸어야 하는 건 아니다. 다우 코닝이 발견한 것처럼 신사업 모델이 핵심 사업을 강화하고 보완하는 경우도 많다.
[Conference Room]- 기존 사업모델을 사용해도 좋은 경우
혁신의 기회를 확보하기 위해 항상 새로운 사업모델이 필요한건 아니다. 물걸레 스위퍼를 출시한 P&G의 경우처럼 새로운 시장으로 진출하는 것 만으로 혁신적 역할이 가능하다. 기존 사업모델도 통하는 경우는 언제일까. 새로운 CVP 충족이 가능한 경우는 언제일까.
-> 기존의 이익 공식을 활용하는 경우
-> 기존 핵심 자원과 프로세스 대부분이 활용 가능한 경우
다우코닝다우코닝 이야기
사업모델의 혁신을 추구할 때 올바른 모델 만들기 못지않게 중요한 점은, 기존 사업모델이 새 모델의 발전을 방해하지 않도록 하는 것이다. 다우 코닝은 새로운 이익 공식 바탕의 신사업부 신설 과정에서 이 문제에 직면했다. 다우 코닝은 다년간 수천 종의 실리콘 제품을 판매하며 다양한 업계에 훌륭한 기술 서비스를 제공했으나 몇 년간 여러 제품의 수익성 정체가 시작 되었다.
원인 분석을 통해 저가 라인이 범용 상품화되고 있었다. 실리콘 사용에 익숙한 고객들은 더 이상 기술 서비스가 필요 없었다. 고객들은 기술 서비스가 아니라 저가의 기초적 제품을 원했다. 이 변화는 또한 성장의 기회이기도 했으며, 이 기회를 활용한 저가상품을 공급해 고객 만족 방법을 찾아야 했다.
문제는 다우 코닝의 사업 모델과 문화가 고가격의 혁신적 제품/서비스 중심이었다는 것이다. 2002년 저가 라인 개발 착수 과정에서 CEO 게리 앤더슨은 회사의 중역 돈 시츠에게 신사업을 담당할 팀의 구성을 요청했다.
이 팀은 먼저 가격 중시 고객의 욕구를 충족할 CVP를 제안했고 가격을 약 15% 낮춰야 한다는 결론을 내렸다. 범용화된 상품에게 15%의 가격 인하는 상당한 것이다. 이 CVP의 충족 방법을 찾는 과정에서, 단지 불필요한 서비스 제거 이상의 그 무엇이 필요하다고 결론내렸다. 가격인하를 위해서는 근본적으로 더욱 낮은 비용 구조와 함께 지금과는 전혀 다른 이익 공식이 필요했다. 이를 위해 더 많은 제품의 더 빠른 판매를 위한 프로세스 자동화와 비용 감소가 요구되었고, 이에 따라 새로운 IT 시스템 개발이 필요했다.
규칙의 파괴
오랫동안 성공해 온 다우코닝에서는 숙련된 전문가들이 맞춤형 가치 제안을 담당해 왔다. 자동화를 개발하기 위해서는 관련 프로세스의 표준화가 필요했다. 즉 과거에 비해 훨씬 엄격한 규칙을 만들어야 했다.
예를 들어, 주문시에는 회사가 정한 몇 가지의 규격과 대용량 제품만을 선택 가능하게 하도록 하고, 리드 타임은 2∼4주 정도로 (특별 주문은 추가비 청구), 신용 조건은 미리 한 가지로 지정하여 고객의 서비스 추가시 추가비 산정 프로그램도 마련해야했다. 신사업은 전문가의 도움이 덜 필요한 셀프 서비스가 가능한 표준화한것이어야 한다는 결론이 나왔다. 지금까지의 성공 규칙을 깨야 하는 상황이었다.
담당자 시츠의 다음 업무는 회사의 핵심 사업부로 새로운 규칙을 적용하여 신사업 성공이 가능할지 판단하는 것이었다. 기존 직원과 시스템이 새로운 CVP에 어떻게 반응할지 테스트하는 시뮬레이션을 진행한 결과 이미 굳어진 관습과 프로세스로 인해 진행 불가능으로 판명되었다.
새로운 목표가 시작되기도 전에 사내의 저항이 거셀 것이 분명해 보였다. 새로운 전략을 성공시킬 수 있는 방법은 분명했다. 기존 규칙에서 자유로우며, 신제품 활성화를 위해 적합한 의견을 자유롭게 판단할 수 있는 새 팀을 조직하는 것. 기존의 모델을 보호하면서도 기회를 살리기위해서 회사는 새로운 브랜드 아이덴티티를 가진 신사업부가 필요했다. 자이아미터 (Xiameter)가 탄생했다.
새로운 역량 확인
새로운 CVP와 이익 공식을 설정한 후, 자이아미터 팀은 핵심 자원 및 프로세스에 중점을 두었다. 당시 다우 코닝이 매우 부족했던 IT 역량이 사업의 필수적 요소로 떠올랐고, 신속하고 현명한 결정을 내릴 수 있으며, 모호함으로 가득한 발전 초기의 빠른 변화에도 살아남을 수 있는 직원들이 필요했다. 즉 새로운 역량이 필요한 상황이었다.
자이아미터를 별도 사업부로 구성해 운영해 나가야 하는 것은 틀림없는 사실이었지만, 팀은 업계 및 자체 제품에 관한 깊은 지식이 바탕된 메리트 또한 포기하고 싶지 않았다. 기존 관습에 유연하면서도 새로운 전문 기술로 진입하는 것이 중요했기에, 시츠는 과감하게 위험을 감수할 만한 사내의 인재들을 찾기 시작했다. 인터뷰 시 시츠가 원하는 사람을 찾을 때면, 인터뷰를 떠나기 전 즉석에서 자이아미터 업무를 맡아줄 것을 요청하였고, 이러한 인터뷰 방식 덕에 시츠는 신속하게 결정을 내릴 수 있는 리스크 테이커들을 찾을 수 있었다.
[Conference Room] 규칙, 규정과 기준 등에 대해 한마디
규칙, 규정과 기준 등은 사업 모델의 핵심 프로세스에 해당하는 중요 요소이다. 기업이 건강한 상태를 유지하기 위해 지켜온 규칙과 기준들은 기업의 기존 핵심 비즈니스 유지에 필요하지만, 이런 요소들이 모여 기존 조직내에 새로운 사업 모델이 안착하는데 방해가 되기도 한다. 예를 들어 매출 총 이익률이 40% 미만으로 떨어지면 안된다는 기존 사업에 관한 조직내 기준이 있다면 신규 사업 추진 동력을 심리적으로 약화시킬지도 모른다.
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비밀 : 인내심
성공적인 신규 사업은 일반적으로 수익을 거둘 때까지 4번 가량의 시업 모델 수정을 한다. 잘 디자인한 사업모델 혁신 프로세스의 경우 이 주기를 단축할 수도 있으나, 성공적인 인재들은 초반 실패를 넘어 방향 수정의 필요성을 이해해가야 한다. 성공을 원하는 기업은 방대한 양의 학습과 조정에 집중해야 한다.
신규 사업모델을 가진 기업은 성장에 대해 인내심을 가지되 (시장 기회가 열리기까지) 이익에 대해서는 인내하지 말아야 한다(신규 사업모델에 대한 초기 검증으로써). 수익성은 성공 가능성을 가늠하는 가장 좋은 초기 시그널이기 때문이다.
신규 사업모델의 시행착오를 허용하면서도, 최소한의 자원을 투입해 실현 가능성을 증명하는 개발 주기를 구축하기 원했다. 이를 위해 자이아미터를 소규모로 운영하면서 빠른 속도로 시장에 선보이는 공격적인 계획과 함께 출범 첫 해부터 수익을 내는 목표를 세웠다.
자이아미터는 3개월 만에 다우코닝의 투자 원금을 모두 갚고 혁신적인 성공을 거두었다. 기존에는 온라인 판매가 없었으나 현재는 업계 평균의 3배인 전체 매출 중 30%가 온라인 매출이다. 온라인 고객 대부분은 이전에 다우코닝 제품을 사용한 적이 없는 신규 고객이다. 자이아미터는 다우 코닝의 기존 고객층 제살 깍아먹기가 아닌 오히려 다우코닝의 핵심 사업에 도움을 주는데, 가격에 민감한 고객들에게 자이아미터라는 대안을 제시하면서도 핵심 제품에는 프리미엄 가격을 적용할 수 있었다.
변화를 통한 성장을 추구하는 기업들의 시도는 주로 제품이나 기술의 혁신에서 발생한다. 이런 기업 행위의 특징은 길어진 개발 주기 또는 새로운 시장을 찾기 위한 발빠른 대응과 노력 등에서 찾을 수 있다. 위에 말한 애플의 아이팟에서도 볼 수 있듯, 정말로 혁신적인 사업은 좋은 기술 개발이나 상업화를 한 기업이 단독으로 시행하는 것만을 뜻하는 것이 절대 아니다. 성공의 이유는 신기술을 적절하고 강력한 비즈니스 모델로 포장할 수 있었기 때문이다.
20여 년 동안 성공과 실패를 모두 경험한 하이랜드 캐피털의 설립자인 밥 히긴스는 사업모델 혁신의 중요성과 힘을 다음과 같이표현한다. “기술만을 믿은 투자는 실패하지만, 새로운 사업 모델을 믿고 투자한 벤처 캐피탈은 성공한다.”
하단은 미국 남성 면도기 시장의 판도를 바꿔 결국 질레트가 10억 달러에 인수한 달러 쉐이브 클럽의 영상이다.
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