45-북유럽식 디자인 역량관리모델 H3-R2
디자인씽킹, 디자인경영, design, 혁신, 북유럽
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Design;
비즈니스의 혁신에 있어서 전략적으로 디자인의 중요성은 매우 증가하고 있기에, 기업은 ‘디자인씽킹’ 프로세스를 통한 부가가치 창출에 더욱 역점을 두고 있다.
특히 우리나라와 지리적으로 머나먼 북유럽 회사들은 디자인에 대한 관심이 특별히 높기에, 비즈니스에 디자인을 어떻게 접목시켜 생산성을 극대화하고 가치를 창출할지 고민하고 있다.
이 글은 ‘디자인역량모델’ (Design Capacity Model, DCM)을 활용, 사업체가 디자인을 경영 혁신, 전략에 어떻게 적극적으로 활용할 것인지에 관한 이야기이다.
디자인 사다리
디자인 사다리 라는게 있다.. 일단 밑의 그림을 보면 뭔지 감이 올 거라 생각한다.
그림 1. 디자인사다리모델 (DLM) - 2002년 덴마크 디자인 센터에서 개발.‘디자인사다리’ (Design Ladder Model (DLM))를 통해 기업들이 디자인을 대하는 정도의 차이를 보자.
1단계: 디자인을 비즈니스에 구체적으로 활용하지 않는 초보적 단계
2단계: 제품의 기능 또는 스타일 등 외관을 중심으로 디자인을 활용하는 단계로, 디자이너는 마지막 단계에서야 비로서 관여.
3단계: 기업 혁신에 대해 전반적으로 활용하고, 관여.
4단계: 기업의 혁신과 전략에 대해 중심적 역할과 전반적인 통제의 역할까지 관여.
DLM은 디자인이 기업에서 어떻게 사용되는지에 대한 전체적 설명은 제공하나, 그 뿐이다.
디자인관리계단
사실 이걸 뭐하러 거창하게 '개발'까지 했나 하는 의문이 든다. 가용 자원(Resource) 수급 경로나 디자인이 끼치는 영향력 등은 설명하지 못하고 있다.
하여, 유럽 디자인 경영센터 (Design Management Europe; DME)는 이 DLM 모델을 발전시켜, 디자인의 활용을 5가지 분야로 정하고 각 단계별로 디자인과 디자인 경영의 상호작용을 설명하는 ‘디자인관리계단’ (Design Management Staircase)을 발표한다.
여기에 정해진 5가지 분야는:
1. 디자인의 중요성 인식,
2. 디자인을 활용한 기획/계획,
3. 디자인에 필요한 리소스,
4. 디자인 전문성,
5. 디자인 프로세스 통합 등 이다.
그림 2. 디자인관리계단 (Design Management Staircase, DMS) 유럽디자인경영협회 (DME), 2009그러나, 디자인관리계단(DMS) 역시 디자인 경영의 구체적 실행에 대한 상세 설명은 못하고 있으며, 다이내미즘이 결여된 정적인 지표라는 점이 태생적 한계였다. 다이내미즘의 결여는 시기별로 발전과 퇴보 등, 변화의 추이를 살펴볼 수 없음을 의미한다.
한편, Heskett and Liu가 제시한 모델은 디자인 역량 측정에 중요한 시사점을 제시하는데, 디자인을 기업의 전략, 기능, 운영에 활용하는 정도(level)를 디자인 역량 (Design Capacity)으로 정의하고 있는데, 디자인 역량을 아래의 6가지 측면에서 측정(Measure)하고 거미줄 타입의 도표로 시각화하는 것이 골자이다.
1. 디자인에 대한 인식 (design awareness)
2. 비즈니스에 경쟁적 요소로(competitive factor) 작용하는지
3. 내부 디자인팀 보유 여부
4. 디자이너 (who makes the design work / 관여 디자이너의 숙련도 등)
5. 디자인 프로세스 구현 정도 (degree of formalization of the design process)
6. 사업체의 규모
그러나, Heskett and Liu 모델은 중국 기업을 기반으로 한 연구였기에, 상대적으로 북유럽을 포함한 타국들의 그것보다 기업 규모가 훨씬 큰데다, 기업 외부의 고객과 이해관계자들이 기업 혁신에 얼마나 긴밀히 참여하는지에 대해서는 언급하고 있지 않다.
나아가, 이 모델은 –연구에서 반추할(reflect on) 가치가 있다고 판단되는- 혁신을 유도하는 근본적 요소 (fundamental drivers of innovation)를 포함하지 않았을 뿐만 아니라, 기업의 내부 프로세스에 사용하는 디자인을 구체적으로 특정(specifies)하고 있지도 않다.
이 모델은 예비 논문으로써 초기의 탐색적 성격이 강하기에 6가지 측면을 선택한 이유에 대한 논지를 전개하지는 않았다.
디자인역량모델
이에 북유럽 연구자들은 Heskett and Liu 모델을 개량하였는데, 회사가 디자인을 어떻게 사용하는지에 대한 관점을 중심으로 5가지 테마로 ‘디자인역량모델’을 (DCM) 개발하였고 이를 아래에 요약했다.
1. 회사에서 Design Thinker는 누구인가?
-> 디자인에 대한 인식과 동기부여 요인이 최고경영진 선에 제한되는지 또는 사내 구성원 사이에 넓게 퍼져 있는지.
2. 디자인이 회사 프로세스의 어디서, 어떻게 활발히 적용되는가?
-> 디자인이 전략 프로세스와 관련되는지 또는 특정의 기능, 프로젝트에만 연관되는지 아니면 아무런 역할이 없는지.
3. 사용자가 프로세스에 어떻게 관여하는가?
-> 사용자 커뮤니티와 리더 사용자가 개발 프로세스에 함께 참여하고 있는지, 최종 사용자의 인사이트가 프로세스에 활용 또는 사장되고 있는지.
4. 무엇이 회사의 혁신을 유도하는가?
-> 회사의 혁신이 전반적인 기술 중심 주도형인지; 또는 여러 요인들의 조합을 바탕으로 한 디자인 중심 주도형인지.
5. 디자인 역량은 어디에서 비롯되는가?
-> (관련 교육을 받지 않은) 내부직원의 역량으로부터인지, 내부와 외부 디자이너의 조합을 통해서인지.
그림 3. 디자인역량모델 (DCM)위 '그림 3'의 DCM 모델을 활용하여, 기업 규모와 산업군이 다른 북유럽 9개 기업 분석을 통해 각각의 다른 산업군에서 디자인이 어떤 역할을 하며, 프로세스마다 어떻게 다뤄지고 있는지 살펴보았다. 하단 표 1 참고
항목별 정의
1. 누가 design thinker인가?
-> 디자인을 인식하고 있는 사람은 누구인가?
이 질문에 대한 답은 회사의 디자인 역량을 가늠하는 기준이 되기도 한다. 디자인을 누가 인식하고 있는가를 넘어, 동기부여와도 관계가 있다.
즉, 디자인씽킹을 할 수 있는 경영자는 전문적 디자인 경영방식을 도입할 것이다. 이러한 디자인 인식이 최고 경영자에 국한되어 있는지, 특정 부서(리서치, 제품 개발, 특정 프로젝트, 마케팅)에 존재하는지, 아니면, 전 구성원이 모두 인식하고 있는지.
2. 디자인이 어디서 / 어떻게 활용되는가?
-> 디자인은 다양한 level에서 활용될 수 있다. 하지만 디자인이 활용되는 방식이 유연한지 혹은 정형화되었는지가 중요하다. 이 연구의 케이스 스터디를 들여다보면, 초기 디자인 프로세스 단계에서는 유연하나, 후반부로 갈수록 정형화된 방식으로 디자인이 활용되는 것을 볼 수 있었다.
또 다른 사례에서는 브랜딩, 제품 개발, 혁신, 경영 전략 등 다양한 단계에서 디자인이 활용되고 있음을 또한 관찰할 수 있었다. 이렇게, 디자인은 다양한 단계에서 활발하게 적용될 수 있다.
3. 사용자가 디자인에 어떻게 관여하는가?
-> 북유럽 디자인 전통에 있어서 이것은 핵심적 사안이다. 단순히 고객으로부터 정보를 수집(설문지 등)하는 것에서 멈추지 않고, 사용자가 협업 디자인 (co-design)에 관여하여 디자인 솔루션을 선보이는 것은 차원이 다른 것이다.
여기에서 유념할 점은, 회사는 자신의 기술 관련 지식과, 고객이 가진 지식의 정도와 차이에 대해 명확히 알아야 한다는 것이다.
4. 무엇이 혁신을 유도하는가?
-> 디자인은 회사의 혁신을 유도(drive)할 수 있다. 기업의 규모에 따라 디자인 역량도 다른데, 아래의 표에서 알 수 있듯, 대규모 기업은 디자인을 전략적으로 활용하고, 혁신 프로세스의 일부로 활용하는 반면, 소형 기업은 디자인의 전방위적 사용에 서투른 경향이 있다.
중견 규모 기업은 '기술'과 '시장'을 혁신을 유도하는 주요 요소로 보고 있다. 또한, 북유럽의 초소형 기업은 혁신을 유도하는 중요한 요소로써 디자인을 활용하고 있다.
5. 디자인 역량은 어디에서 유래되는가?
-> 회사 내부 디자이너로부터, 외부 디자이너, 또는 내부와 외부 디자이너의 조합으로부터 유래되는가?
이는 디자인 역량에 깊은 연관이 있다.
9개의 북유럽 기업을 대상으로 그들의 타깃 고객을 분석하도록 한다. 이후, 내부적으로 디자인을 어떤 프로세스에서 어느 정도 활용하는지 분석한다.
현재 디자인이 활용되는 정도를 정의하고, 미래에는 어떤 방향으로 얼마나 더 디자인을 활용하고자 하는지 비교한 후, 그 둘의 차이를 인지하고 경영 전략을 수립하는 것이다.
표 2. 회사별 디자인 활용 테마위의 표 2에 언급된 디자인 활용 테마별로 기업별 분석을 실시한 결과는 하단의 표 3을 참고하자.
표 3. 9개 기업별 DCM 모델 적용 결과기업과 사업체가 디자인을 어떻게 생각하고 다뤄가며 경영에 활용하는지를 이 모델은 효과적으로제시하고 있다. 우선 하단의 그림 4를 참고해보면...
그림 4. 한 소매 회사의 DCM 활용 사례위의 그림은 한 회사의 활용 사례를 보여준다. 회색 영역은 회사의 5가지 디자인 경영 적용 테마에 대한 현재의 상황을 나타낸다. 빨간 선은 회사가 미래의 특정 시점에 도달하기 희망하는 수준을 나타낸다.
또한 DCM을 시기별로 분석함으로써 타임라인별 발전/퇴보의 추이까지 제시하는 프레임워크를 확보하게 되는 의미가 있다. 디자인 역량과 디자인의 업무 활용 관련 인사이트에 적극적인 개입을 함으로써, 이 모델을 알고 있는 집단은 디자인을 통한 혁신에 더욱 가까이 다가설 수 있다.
기업별 케이스 스터디를 통해 서로 다른 산업군에서는 디자인 경영을 어떻게 실행하는지 제시하면서도 디자인이 경영을 더욱 효과적으로 수행하도록 하는 역할을 알 수 있도록 했다는게 이 디자인 관리모델의 본질적 가치이다.
들으면 당연히 알 수 있는 얘기이지만 이를 특정한 지표에 연결하여 계량화해가며 관리, 경영에 접목하는 것과 분석 프레임 없는 직감 의존 경영과는 성과면에서 매우 큰 차이가 있다.
왜냐하면 디자인은 수학적으로 평가하기가 사실상 불가능하기 때문에 프레임 없는 측정은 더더욱 불가능하기 때문이다.
측정할 수 없는 모든 것들은 그 수준을 객관적으로 판단하기 매우 어려우며, 수준을 판단하지 못하는 것은 나의 현재 위치를 모른 채 표류하고 있는 것과 다르지 않기 때문이다.
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