44-디자인의 역할과 가치관리 모델 H3-R1
혁신, 자기개발, 디자인,디자인경영,가치창출,디자인씽킹,창의력
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디자이너의 영역과 관리자의 영역,
그 두 개의 간극을 어떻게 메울 수 있을까?
이 글의 의도는 디자이너와 관리자 간의 격차를 메우는 모델링(framework)을 제안하는데 있으며, 기업 사례를 통한 설명으로 해당 이론을 뒷받침할 것이다.
또한 디자인 역량(design’s ability)의 평가에 있어서는, 디자인이 기업의 차별화(differentiate), 통합(integrate), 변화(transform), 공헌(contribute)에 미친 영향과 함께 실제의 결과들, 즉 시장(markets), 프로세스(processes), 재능(talent), 재정(finances)에 근거하여 판단한다.
한국에서 디자인 전략, 디자인 경영, 디자인씽킹 등에 대해 이해하는 사고의 폭은 어느 정도일까?
국내에서 우수한 디자인 능력 또는 우수한 디자인 경쟁력이라는 것의 의미는 독창성과 새로움의 시각에서 기존보다 개선되거나 예상을 뛰어넘는 결과를 얻는 경우 또는 디자이너가 참여한 제품, 서비스, 프로젝트 등의 비항구적 노동행위의 -재무적 향상을 포함한- 결과가 시행 전의 예측보다 뛰어날 때 정도에 국한되어 있는 게 사실이다.
또한 외국에서도 디자인 경영의 진정한 의미를 망각하는 경우가 많다. 실제로 리스크 감소에 중대한 역할을 하는 방대한 디자인의 의미를 모호하게 ‘창의성’이라고 단순화하여 사고하는 것 등이 진정한 의미를 망각한 레토릭의 좋은 예라고 할 수 있다.
크게 성공한 서비스와 제품들 중 창의적이라고 여겨지는 경우, 번뜩이는 아이디어가 갑자기 떠올라 일거에 개발, 발전된 사례는 거의 없으며, 아이디어의 발전에 수반되는 다양한 단계와 구성의 협업, 본격 개발 시기에 해당하는 프로토타입, 시연, 개선 등의 R&D 등이 높은 수준의 마케팅 재능과 시장 상황과 결합되어야 가능한 폭넓은 고민과 노력의 산물인 것이 대부분이다.
그런 의미에서 디자인 경영의 잃어버린 의미를 되찾아와야 한다. 왜냐하면 디자인은 위에 언급한 지엽적 범위를 넘어 기존 경영의 패러다임을 넘어야만 실현 가능한 기업의 혁신과, 그에 따른 차별화된 가치를 창출할 수 있는 -다른 영역이 대체하기 어려운- 매우 중요한 영역이기 때문이다.
관리자와 경영자는 사업 규모에 관계 없이, 연구를 통해 입증된 경영 이론인 마이클 포터의 가치사슬을 통해 증명될 수 있는 조직의 가치 창출 능력에 대해서 알고 있어야 한다.
이 글을 통해, 디자이너와 경영자에게 ‘디자인경영 가치모델’을 설명하고 이 모델이 어떻게 구현되는지를 경영자에게 친숙한 BSC (Balanced Score Card; Robert Kaplan's & David Norton)를 사용하여 설명하고자 한다.
디자인의 4가지 역할
유럽의 디자인 중심 중소기업을 포커스로 한 이 글은 ‘차별화, 통합, 변화’에 대한 디자인 가치 모델의 근간이 되었으며, 또한 과학적 경영의 관점에서 디자인의 4가지 역할에 대한 개념을 소개한다.
이 네 가지 역할은 다음과 같다.
1. 차별화 differentiator: 브랜드 자산(brand equity), 고객 충성도(customer loyalty), 더 높은 가격(price premium), 고객 지향(customer orientation)을 통한 시장의 경쟁 우위(competitive advantage) 원천으로써의 디자인 역할
2. 통합 integrator: 신제품 개발 프로세스(시장진입 시기(time to market), 비주얼 스킬을 이용한 팀 의견 확정) 발전의 원천으로써의 디자인 역할. 제품 라인의 모듈 & 플랫폼 최적화 설계, 사용자 중심(user-oriented) 혁신 모델, 당면(fuzzy-front-end) 프로젝트 관리 등 프로세스로써의 디자인 역할.
3. 변화 transformer: 뉴 비즈니스 기회 창출 자원으로써의 디자인. 변화 대처능력 향상; 또는 (고차원 디자인의 경우) 회사와 시장 판단능력 향상을 위한 전문 지식으로서의 디자인 역할.
4. 훌륭한 비즈니스: 매출 증대(increased sales)와 높은 마진(better margins), 브랜드 가치 향상, 시장 점유율 확대, 투자 수익 (ROI) 개선의 원천으로써 디자인의 역할. 넓은 범위의 사회적 자원으로서의 디자인 (포괄 디자인(inclusive design), 지속 가능 디자인(sustainable design))
디자인 가치관리모델
따라서 디자인은 가치 관리모델에 상당히 쉽게 통합되지만 진짜 문제는 무엇일까? 왜 여전히 디자이너들은 관리자의 인식과 지원 부족으로 어려움을 겪는 것인가?
이에 대한 연구자들의 인사이트는 하단의 2가지 어려움에 주목한다.
1. 경영 컨셉(management concepts)과 과학적 경영(management as a science)에 대한 디자이너의 지식 부족.
2. 가치 모델(value model)의 일상적 실행(everyday practices)에 대한 디자이너로써의 어려움.
또한, 디자인 관리의 범위(scope)도 변화되었는데, 이는 기업 경영의 범위에 대한 디자이너의 이해 변화뿐만 아니라 조직에서의 디자인 역할(place of design)에 대한 기업의 이해가 변화한 결과이다 (그림 1). 이러한 방식으로, 디자인 경영은 프로젝트 디자인 경영에서 다이내믹한 프로세스인 전략적 디자인 경영의 영역까지 확장했다.
그림 1. 디자인과 경영의 정의 방식에 따른 디자인경영모델 (수직축: 디자인 학습사다리, 수평축: 경영)
한 기업의 디자인 가치를 측정하기 전에, 해당 산업 군 효율성 대비 해당 기업의 효율성 측정이 중요하다. 각 시장 별로(market sector) 성장 잠재력과 수익성 측면에서 어느 정도의 특정한 기준(norms)이 있게 마련이다. 즉, 디자인 관리자를 향한 첫 번째 질문은 디자인을 통해 얻은 월등한 제품, 서비스가 업계 평균이익을 초과하는지 여부이다.
디자이너가 명심해야 할 것은, 같은 산업 군의 회사별 차이가 여러 산업에 걸친 회사별 차이보다 크다는 것이다. 모든 산업에서 기술, 유통, 마케팅은 비슷한 경향이 있다. 기업은 그 기업 고유의 구매제안(its offer unique)과 우월한 경제적 부가가치(EVA; Economic Value Added)를 만들어내는 자원의 조합을(inventing a combination of these resources) 통해 경쟁한다.
과학적 경영의 가치는 잘 디자인된 제품의 생산만이 아니라 경쟁자를 능가하는 결과 우위의 달성으로써 발생한다. 결과 우위의 달성은 실현된 이익과 투자된 자본간의 비율이 더 큰 것으로 정의할 수 있다.
당신의 회사가 업계 평균에 가까운 결과를 얻었고, 당신은 디자인이 회사에 더 큰 가치를 부여할 수 있다고 생각한다고 가정해보자. 혹은 EVA 창출우위가 가능한 사업부의 신설을 원할 수도 있다. 자 그럼, 디자인을 투입함으로써 관리자와 CEO의 업무를 어떻게 향상할 것인가?
디자인을 통해 시장이 평가하는 경쟁 우위(Competitive advantage) 창출이 가능하다고 설명할 수 있다. 이것은 우리 모두의 목표이다 (그림 2). 그런데, 어떻게 우위를 만들까?
첫째, ‘경쟁 우위는 두 가지 형태가 될 수 있다’고 생각하는 것이다.
1. 차별화(differentiator) 지향 디자인: 디자인에 기반한 제품/서비스의 차별화에서 형성된 시장에서의 외향적 우위.
2. 통합(integrator, or coordinator) 지향 디자인: 눈에 보이지 않으며 독특하고 복제가 어려운 조직 프로세스와 자원의 조합을 통한 내부적 경쟁 우위. (즉, 리소스 기반 관점: 프로세스, 지식, 과학, 자원으로써의 디자인, 신 사업: 진보한 디자인)
첫째란의 기업은 평판, 브랜드, 내용적(context) 디자인 중심이다. 둘째란의 회사는 디자인을 핵심 역량(core competency)으로 이해한다.
자, EVA는 두 종류의 가치에서 오는 것으로 생각해보자: 재무적 가치(financial), 본질적 가치(substantial)
그림 2. 본질적 가치와 재정적 가치 모두 창출 시 경쟁 우위는 경제적 부가가치를 창출함.
재무적 가치는 금융, 투자, 합병을 통해 주주, 파트너, 투자자를 위한 가치 창출을 말하며, 지속 가능한 발전을 실천하는 기업의 경우 (대단위의) 사회를 위한 가치를 창출하기도 한다.
디자이너는 종종 위와 같은 재정적 관점을 잊거나 매출, 마진, 비용, 시장 점유율 등의 경제적 가치에 한정해서 생각하기도 하며, 주주의 주식시장내의 영향력과 이해 관계자 및 법률의 정치적 권력에 대해 망각하기도 한다.
본질적 가치란 뒤에 곧 나오는 두 가지의 합리적 계획에 따라 공급자, 고객, 종업원을 위해 창출하는 가치이다.
1. 경쟁적 합리성 competitive rationality: 시장이 인식하는 가치를 대변하는 기업의 포트폴리오를 말한다. (가치 사슬, 고객 관계, 경쟁력, 미래 현금)
2. 조직 합리성 organizational rationality: 회사 구조는 모든 인적 자원에 의해 생성, 공유되는 가치의 기반이다. (프로세스 개선, 개인 창의력, 지식 관리, 프로젝트 성과 등.)
요약하면, 경쟁 우위의 구축 경로는 다양하며, 디자인 주도 가치(design-driven value)에도 동일한 다양성이 적용된다.
BSC 가치 디자인
가치 창출에는 디자인이 필요함을 앎에도, 디자이너와 디자인 관리자는 ‘측정되지 않은 것은 관리할 수 없다’는 것을 알고 있다. 따라서 디자인 가치의 영향(Impact of design value)을 측정하는 것은, -디자인 전략을 성공적으로 구현하려는- 디자이너와- 가치 관리를 위한 도구로써 디자인(의 필요성)을 제시하고자 하는- 디자인 관리자에게 있어 핵심 성공 요인이다.
즉, 디자이너와 관리자는 가치기반 모델을 사용하여 디자인 영향을 측정할 때 경영자에게 더 큰 인상을 남기기 쉬우므로 BSC 방법론을 권장한다. 왜냐하면 BSC는 전체론적(Holistic) 관점을 다룰 뿐만 아니라 비전의 기반이기도 하기 때문이다. (그림 3).
그림 3. 모든 디자인 영역을 설명하고 모든 디자인 프로젝트를 측정하며, 디자인이 어떻게 BSC의 4가지 관점에서 가치를 창출하는지 설명하는 것이 중요하다. R. Kaplan and D. Norton, " Linking the Balanced Scorecard to Strategy", California Management Review, vol. 39 (1996), no. 1.
BSC 모델의 네 가지 관점은 디자인의 4가지 역할(Powers), 또는 디자인의 4가지 가치 시스템과 가볍게 일치한다.
[디자인의 4가지 가치 시스템 - 고객 관점 (차별화를 지향하는 디자인); 프로세스 관점 (조화를 지향하는 디자인); 학습 관점 (변화를 지향하는 디자인); 재정적 관점 (굿 비즈니스를 지향하는 디자인)].
이전에 언급했듯이 BSC 모델은 MBA 과정에 널리 알려져 있으며 감사와 전략 컨설턴트가 자주 사용한다. CEO 또는 재무, 마케팅, 조달, R&D 등 다양한 분야의 관리자 사이에 통용되는 범용 언어이다. 이 모델은 전략적이며 장기적인 관점인데, 장기계획을 바탕으로 한 디자인씽킹과 디자인 일관성(coherence)과도 잘 조화된다.
또한 모든 디자인 프로젝트의 핵심인 4가지 이슈 즉, 고객, 성과, 지식 관리, 재무 관련 문제에 도움이 되고 모든 디자인 의사결정, 디자인 정책, 디자인 프로젝트에 적용이 쉽다.
그러나 BSC 툴은 각각의 관점이 나머지 세 가지 관점에 영향을 미친다는 점에서 인과 관계의(cause-and-effect) 모델이기도 하다. 예를 들어, 직원의 품질은 고객 가치와 재정적 가치에, 프로세스 개선은 재정적 가치와 고객 가치에 영향을 준다.
프로젝트를 수행중인 디자이너는 전체론적 사고에 익숙한 것과 같이, BSC 지표(indicator)는 시스템적 의미가 있다 – 제품의 디자인 품질 개선은 직원 만족도를 개선시키고, 개선된 생산 프로세스 성과를 가져오는 새로운 지식을 창출한다.
같은 방법으로, BSC는 공통의 핵심 비전을 기반으로 한 시스템에서 각 디자인 영역(Discipline)이 다른 디자인 영역들과 어떻게 연계(linked)되는지를 보여준다.
뒤에 나올 사례들은 세 회사에서 이 모델을 구현한 예이며 각각 다른 디자인 영역에 중점을 두고 있다.
Attoma (정보 디자인)
Decathlon (제품 디자인)
Steelcase (업무환경 디자인).
The BSC
이제 디자인 컨설팅 또는 디자인 부서의 성과 측정을 위해 BSC를 어떻게 적용해야 할까? 당신이 디자인 매니저 또는 CEO라고 상상해보자. 매일 아침, 어떤 문제를 마주하게 될까?
결국에는, ‘회사의 성과’일 것이다.
성과향상에 있어 디자인은 무슨 책임이 있을까? 어떤 지표를 지속해서 측정해야 하는 걸까? 디자인 가치모델 또는 네 가지의 BSC 관점으로 보았을 때 성취 목표를 어떻게 표현해야 할까? 그 예로 그림 4를 참고해보자.
그림 4. 디자인 BSC (균형 점수 카드). 디자인 부서/디자인 컨설팅의 성과측정을 위한 ‘다이내믹’ BSC 만들기. 위 네모 칸에서 회사 목표를 선택하고 그에 해당하는 디자인 활동 지표를 입력하고 BSC 결과를 정기적으로 확인한다. ‘다이내믹’은 주기적 조사를 통한 변동으로 인한 움직임의 발생을 의미한다.
네 가지 BSC 관점 각각에 대해, 측정이 쉬우면서도 회사의 성과 지표와 쉽게 연결되는 지표를 선택했다.
일부 지표는 조직의 많은 부서에서 사용하며; 그 중 일부는 디자인 기능에만 해당되기도 한다. 디자인 관리자는 자신의 지표를 회사의 성과 BSC 지표와 연결시키고 -일상적(Everyday) 성과 측정으로써- 디자인 브리핑에도 연결하는 것이 중요하다.
Case 1. Attoma: 비즈니스 성과를 위한 정보 디자인 가치
Attoma Design은 파리에 본사를 둔 정보 디자인 컨설팅 회사이다. 점점 더 복잡한 환경에 직면한 기업은 복잡성을 관리할 모델이 필요한데, 정신 시각화 모델들이(Mental visualization models) 도움될 수 있다. 수평적이고 시스템적인 접근법을 통해 정보 디자인은 복잡성의 지능적 관리에 구체적 해답을 제시한다.
회사의 최근 업무는 Navigo라는 비 접촉 스마트카드 시스템을 구현 중인 파리 지하철 RATP 프로젝트이다.
Navigo가 성공하려면 기술의 인간화가 중요하다. Attoma는 Navigo 자동 판매기의 그래픽 UI 디자인을 제안 받았다. Attoma는 프로토타입, 테스트, 출시 시간 단축을 위한 시각화 도구를 이용했다. 프로젝트는 매출 성장과 고객 만족에서 성공적이었고, 신기술의 대중 홍보에도 도움되었다. 또한 신제품 개발에 대한 RATP의 인식 변화의 계기가 되었다.
Case 2. Decathlon: 프로세스 가치 디자인
Decathlon’s Tribord Inergy surfing wetsuit for women.1976년 창립 이후, Decathlon는 ‘모든 사람을 즐겁게 하는 스포츠’라는 분명한 목표를 유지해왔다.
글로벌 관점에서 이 목적은 두 가지 상호보완적 전문성을 통해 구현된다.
1. 65종목의 자체(in-house) 브랜드 스포츠 용품의 디자인과 생산
2. 스포츠 용품 소매업 (전세계 350개 매장, 22,000명 직원, 상점 당 평균 35,000가지의 상품, 연간 고객 1억명)
Decathlon 자체 디자인 팀은 90명의 다양한 전문분야의 디자이너들로 구성.
정직, 동료애(fraternity), 책임감, 이 3가지의 가치를 공유하며 스포츠의 즐거움을 모두에게 전한다는 비전을 가지고 있다. 디자이너의 상당수는 자신이 디자인한 분야의 스포츠를 실제 즐기고 있다.
9개 제품이 '06년 국제디자인상을 받았는데, 그 중 하나는 서핑용 Tribord Inergy wetsuit이다. Inergy는 여성 체형(female morphology)에 따라 디자인, 편한 서핑을 통해 더 많은 여성이 즐거움을 느끼도록 돕는다. 이것이 Tribord의 전략적 접근이었고, 다른 제품에도 이 전략을 사용하고 있다.
수상 경력에 빛나는 또 다른 Decathlon 제품은 텐트를 세우는 데 필요한 시간을 획기적으로 줄이는 ‘Quechua 2초 텐트’였다. 이 텐트는 글자 그대로 공중에 던져 땅에 닿기 전에 스스로 펴지는 텐트다.
다양한 텐트의 구성품들(실내, 지붕, 뼈대)을 미리 조립하여 캠퍼의 일을 최대한 단순화시키는 게 핵심 아이디어였다. 텐트 설치 후, 텐트 고정용 펙(pecks)을 6개 박으면 끝난다.
2인용 2초 텐트 가격은 합리적인 49유로이며, 설치 경험 없는 이들을 포함한 모두가 캠핑을 즐길 수 있는 기회를 제공하며, 동시에 방수마감 이중지붕, 응결방지와 통풍 패브릭 등 모든 기능을 갖춘 진짜 텐트이다.
Decathlon’s Quechua two-seconds tent literally pitches itself.
Case 3. Steelcase: 성과를 높이는 업무환경 디자인 가치
기업이 새로운 차원의 경쟁을 경험함에 따라 많은 회사에서 업무환경(작업장, 작업 환경, workplace) 디자인이 최종(bottom-line) 결과에 어떤 영향을 주는지 알기 원한다.
조직은 업무환경을 활용(leverage point), 더 효과적인 구조 재배치(structural realignment)가 가능하고; 신기술을 실행하며; 사업 프로세스의 리디자인과; 조직의 가치, 문화, 이미지를 강화할 수 있다.
업무환경에 대한 측정은 일반적으로 공간당 비용, 공간 효율성, 재배치(reconfiguration) 비용, 에너지 사용 등 비용 대비 이익의 관점에 집중해왔다. 하지만 업무환경은 조직원, 프로세스, 기술에도 큰 영향을 준다.
하단의 비즈니스 결과 모델에서 보듯, 업무환경은 비즈니스 결과를 이끌어내는 4가지 핵심 요소 중 하나에 해당한다. 4 영역 모두에 대한 개선의 노력은 통합되고(must be integrated), 균형적이며(balanced), 측정가능(measured)해야 한다. BSC 모델을 사용, 두 가지 사례를 살펴보자.
Steelcase Workplace A:
작업자 상호작용과 작업환경 탄력성 개선.
이 첨단 전자회사의 작업환경은 과거 직급(hierarchy), 상태, 순위에 따라 배정되었다.
구조조정(reengineered)으로 인해 더욱 유동적인 팀 기반 업무 프로세스로 전환함에 따라, 기존 작업환경 디자인은 프로세스를 오히려 지연시키게 되었다.
팀원은 여러 층에 흩어졌고; 사용에 임박하여 요청하면 회의실 이용도 어려웠으며; 인원 재배치 시 최대 12주 소요되었다. 회사의 작업환경 리디자인 후, 각 팀 구성원들은 편안한 의사 소통을 위해 함께 배치(co-located)되었고, 협업 공간은 상호소통을 위한 팀워크 위주로 바꿨다.
Steelcase's business results model여분의 가구를 마련, 인원 이동 소요 시간을 12주에서 12시간으로 줄였다. 조립형(modular) 네트워크와 사전 배치된 케이블 등도 네트워크 변경시간을 확실히 줄였다.
BSC 방법론의 4가지 카테고리 (재정적 가치, 시장 포지션의 가치, 인력 가치, 프로세스 가치)를 사용, 하단의 결과를 얻을 수 있다.
Steelcase Workplace B:
신기술 구현과 재무제표 (Balance sheet) 향상.
국제 건축용품 회사 경영진들은 기술 이용의 개선을 통한 해외시장 확대를 목표로 했다. 새 작업환경에 대한 목표는 단순하지만 급진적이었다 - 수평적 조직으로 바꾸고, 글로벌 소통을 위해 업무환경을 바꾸는 것.
그 중 하나, 기존에 수백만 달러를 투자한 시스템 가구를 지능형으로 리디자인하고 재사용하기.
새 업무공간은 외근 직원이 서류 가방 대신 컴퓨터만 옮길 수 있는 단기 체류형 업무공간을 마련했고, 전세계를 연결하는 원격회의실을 갖추었다. 로비에서 개인 사무실까지 모든 작업 공간에 플러그-앤-플레이와 모뎀 기능도 마련했다.
Concluding...
디자인은 경영에서 가치를 창출할 수 있는 4가지의 역할 또는 방향을 제공하며, 이 4가지 방향은 비전을 중심으로 한 하나의 시스템이라고 볼 수 있다.
BSC 툴을 통한 디자인 가치 모델과 이를 적용하는 것은 디자이너와 관리자간의 공통 언어가 되고 이는 디자인 업무를 프로젝트 기반에서 지식 기반으로 변화시키는데 도움을 준다.
따라서 이 가치 모델은 디자인 리더십에 대한 새로운 트렌드에 개념적 프레임(Conceptual framework)을 제공하고, 관리자가 직면한 도전들을 분석하는 디자인씽킹의 잠재력을 설명한다 [(감각의 개발(sense building), 복잡성, 사용자 중심 혁신, 사회적 책임 기업의 구축 등)].
이 방식을 사용함으로써, 기존에는 서로 동떨어졌던 디자인과 경영의 융합(convergence)이 가능하다.
본 페이지 전체는 필자가 작성한 것이며 모든 글과 이미지의 저작권, 배포권, 소유권은 필자에게 있기에, 제 허가를 받지 않은 본 컨텐츠의 이동, 복사, 배포, 인용 및 저장은 금지 합니다. 구독해 주세요~ :-)
