29-디자인씽킹으로 혁신하는 방법. H2-R3
H2R3, 디자인, 디자인씽킹, 경영
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디자인 씽킹.
상품 디자인 개발에만 국한되었던 디자인 씽킹,
이제는 기업 문화 전체로 확산되고 있다.
디자인이 기업의 중심부로 바짝 다가서고 있다. 기존의 디자인은 주로 상품의 겉모습과 아름다움에만 국한되었으나 현재의 디자인 씽킹은 사람들이 일하는 방식에 적용되고 있다. 이 신선한 접근방식은 지금의 기술과 사업이 갈수록 고도로 복합화되고 있는데 대한 대응이라고 볼 수 있다.
복합성은 여러 형태인데 제품의 핵심인 소프트웨어를 하드웨어와 통합하거나 사용자를 배려한 쉽고 직관적으로 개발하는 등이다. 때로 직면한 문제는 다면적인 경우도 있다; 의료 서비스 전달 시스템을 개발하는 것을 신발 한 벌 디자인하는 것과 비교해보면 얼마나 어려운 일일지...
또한 기업의 생존 환경이 매우 척박하기 때문에 미래 생존을 위한 다양한 경로의 실험과 개발도 필수적이다. 기업이 직면하는 사업의 복잡성은 수를 헤아리기 어려울 정도로 많지만 그 안에서 공통점들을 발견할 수 있다; 복잡성을 사람들이 쉽게 이해하도록 도움이 필요하다는 사실이다. 복잡한 기술과 시스템을 더욱 심플하고 직관적이며 즐겁게 사용하도록 하기위해 디자인 씽킹이 필요하다는 말이다.
그림 1.디자인 씽킹의 공식은 사용자를 배려하는 공감, 시제품 개발 시도, (실패시의) 관용 등의 큰 3가지 요소로 구별할 수 있는데, 이 3 요소의 조합이 바로 빠른 반응과 유연한 기업 문화를 만드는 최상의 도구이다.
디자인 중심 문화 (Design-Centric Culture)
디자이너라는 단어를 들으면, 자유로운 복장에 자유로운 분위기에서 일하는 자유로운 사고 방식의 젊은이들의 이미지가 떠오를 수도 있다. 디자인은 역사적으로 아름다움이나 기술에 관련된 어떤 것과 동일시 해왔기 때문에 단순히 아티스트적인 관점으로만 생각되기 쉽다. 하지만 디자인 중심의 문화는 아이디어를 실제의 삶으로 바꾸는데 관련된 모든 사람에게 디자인 씽킹의 공식을 전달하는 역할을 수행한다. 그 공식들을 살펴보면,
사용자 경험에 집중하라. (esp. 감성적 경험)
사용자와 공감대를 형성하기 위해 디자인 중심 조직은 구성원들이 사용자의 행동을 관찰하고 그들이 무엇을 원하고 필요한지 판단하도록 독려한다. 이렇게 도출된 결론을 단지 계량화 된 언어로 표현하기는 매우 까다롭다. 다만, 디자인을 잘 이해하고 있는 기업과 조직은 상품과 사용자에 대해 말할 때 감성적 언어 (욕구, 선망, 몰입, 경험과 관련된 단어들)를 사용하며 그 구성원들은 실용성과 제품 요구사항 등 실무적 분야의 비중만큼이나 제품의 가치 제안이 주는 감성적 반향과 영향력에 대해서도 많은 토론을 한다.
기존의 가치 제안은 기능성 (utility) 에 대한 약속이었다. 고급차를 구매하면 회사가 약속하는 것은 멋진 디자인과 고성능 차량으로 안전하고 편안하게 이동한다 정도로 약속하는 식인데... 감성적 가치 제안은 감성 (feeling; 느낌)에 대한 약속이어서 편안하고 호화롭고 여유로운 기분에 대한 이야기에 더욱 가깝다. 디자인 중심 문화는 감정충만한 언어를 유치하고 편향적이라고 폄하하지 않으며, 전략 회의에서 의사 결정과 시장 흐름이 사용자 경험에 어떻게 긍정적으로 영향을 주게 될지에 대한 내용을 자주 다루며 잘 디자인된 고객 제안이 재정적 성공에 기여한다는 사실을 빈번히 주지시킨다.
대단한 고객 경험을 만들기 위한 조직의 역량 집중 노력은 상품 디자이너, 마케터, 전략가로만 국한하지 않고 고객을 만나는 모든 부분에 전달되어야 한다. 하나의 예로, 재무 부서는 고객과 직접 만나지는 않지만 조직 내부 업무 최적화나 사전 기획한 고객 요구사항에 맞게 디자인된 청구서와 결제 시스템을 통해 간접적으로 만나게 된다.
고객을 만나는 터치 포인트라고 할 수 있는 이런 시스템에 대한 첫인상이 바로 고객이 회사에 대한 인상을 결정짓는 것이다. 고객의 경험에 집중하는 문화에서는 재무적인 접점 (touch points; 고객을 만나는 지점)을 디자인할 때 내부 효율성보다 고객 경험을 우선 순위에 두고 개발한다.
복합적 문제 확인모델 개발하기 (Create models to examine complexicities)
제품 외양 개발에만 국한되었던 초기의 디자인 씽킹 개념은, 고객의 서비스 경험에 대한 연구 등 갈수록 복합적이고 손에 잡히지 않는 무형적 문제 해결에 적용되고 있다. 디자인 씽커는 폭넓은 주제에 대해 '디자인 모형' (=디자인 모형 ; design artifacts)이라는, 눈으로 확인 가능한 (physical) 모델을 활용하여 뜻을 이해하고 탐구하며 소통하려는 경향이 있다. 도표와 스케치가 주를 이루는 이런 모델은 스프레드시트와 제원 등 기존의 기업조직 환경을 평가했던 문서를 보완 또는 대체하고 있다. 이런 설계 모형은 복잡성을 연구하는 방식에 유연성(fluid dimension)을 부여하여 예측 못한 (nonlinear) 상황에 부딪혔을 때 유연한 대처 (nonlinear thought)가 가능하도록 돕는 역할을 한다.
미국 향군회 혁신센터는 고객인 전역 군인들이 혁신센터와 교류할때 그들의 감정 기복을 이해하기 위해 '고객 여정 맵' (Customer journey map)이라는 디자인 모형을 활용했다. 혁신센터에서 디자이너로 일한 멜리사 채프먼은 이렇게 말한다. "많은 관련자들을 (Stakeholders)이해시키는데 이런 스타일의 모형이 큰 도움이 되었어요. 그리고 더 중요한 점은, 그 모형이 조직 전체의 개혁에 대한 전략을 발전시키고 또 그 전략을 알리는데에도 도움이 되었어요." 고객 여정 맵과 그 외의 디자인 모델은 이해를 돕는 도구이며 문제를 바라보는 새로운 길을 제시한다.
그림 2. 고객 여정 맵 (Customer Journey Map)시제품으로 해결책 찾기 (Use prototypes to explore potential solutions)
디자인 중심 조직안에서는 새로운 아이디어나 제품, 서비스에 관련된 시제품들이 사무실, 회의실 등에 널려있는 것을 목격하는데, 위에 언급한 고객 여정 맵과 같은 도표가 (diagrams) 문제의 영역이라면 시제품은 해결 영역 (solution space)에 가깝다. 시제품은 디지탈이거나, 제품이거나 도표화된 것 등 형태가 다양하지만 결국 공통점은, 시제품은 아이디어를 공유하기 위한 것이다. 미완성된 시제품은 공개적으로 내놓는 것은 규칙을 고수하기보다 탐구와 실험을 가치있게 여기는 문화를 보여주는 것이다.
그림 3.MIT 미디어랩은 이런 문화를 '시험하던가 아니면 죽던가' (Demo or Die)라는 모토로 공개적으로 표현한다. 이 말의 의미는 그 자체로는 쓸모없는 아이디어를 무언가 가치있는 것으로 변화시키는 유일한 행동이 시제품 만들기라는 것이다. 디자인 중심 조직은 공개토론을 통한 아이디어 보완 과정을 부끄러워하지 않으며 시제품 제작도 신속하게 착수하고 반복을 통해 개선한다. 혁신 전문가 마이클 슈리지 (Michael Schrage)는 시제품 제작을 '진지한 놀이'라고 말한다. 같은 이름의 그의 책에서 그는 혁신은 개인적이기보다 '사회적'이라고 말하며 시제품은 혁신적인 기업이 할수 있는 가장 실용적인 태도라고 말한다.
관용 (Tolerate failure)
디자인 문화는 '촉진'과 '응원'이 필요하다. 실패를 장려한다는 말은 어폐가 있을지 모르지만, 디자인 프로세스 특유의 반복성은 한번에 완성하기가 그만큼 어렵다는 것을 말한다. 요즘의 애플은 큰 성공으로 엄청 축하받고 있지만 조금만 파보면 뉴턴, 피핀 게임, 캅랜드 OS 등 과거의 실패작들이 묻힌 것도 보인다. 애플에게 실패는 배움의 지렛대이며 혁신 비용의 일부일 뿐이다.
GE 소프트웨어의 최고경험책임자 (Chief Experience Officer)인 그렉 페트로프는 반복 프로세스가 어떤 효과를 발휘하는지를 이렇게 설명한다; 우리는 지금 지겹고 긴 나열로 이뤄진 제품 요구조건 (Product requirement) 방식을 버리고 있는데, 이 버리는 과정에서 생기는 반복과 사고의 전환으로 팀은 무엇을 할지 배우게 됩니다. 모든 사업에서 직원들은 사회적 위험을 감수하려는 자세가 필요합니다. 예를 들면 허접한 아이디어를 제안하더라고 챙피해하거나 심한 충격은 받지 않아야 합니다.
절제 (Exibit thoughtful restraint)
감성적 가치 제안 (Emotional value proposition)을 기반으로 한 제품들은 경쟁사보다 더 심플한 경우가 많다. '절제'로 표현될 수 있는 이런 심플함은 제품이 무엇을 하고 또 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 신중한 고민 끝에 나온 결론이다. 기능을 단순화함으로써 기업은 고객에게 명확하고 간단한 경험을 제시한다.
내부에 복잡한 설계를 한 온도계 네스트(제품명)는 회사의 디자인 문화에 따라 외부 기능을 타 회사 제품보다 줄이면서 감성적 경험을 전달한다. 동회사 CEO는 기업 전문 잡지 Inc.와의 인터뷰에서 "결국 감성 입니다... 광고에서도, 제품에서도 그게 느껴져야 합니다. 그리고 그 감성은 직관적이어야 (that feeling comes from your gut) 해요."
모바일앱 '캐쉬'로 할 수 있는 것은 딱 한 가지 입니다. 친구에게 송금하기. "나는 그냥 편집자라고 생각해요, 모든 CEO가 아마 편집자일 겁니다."스퀘어의 CEO 잭 도시(Jack Dorsey)는 이어간다. "모두 자기가 가진 것들이 있고, 또 원하면 어디든 갈 수도 있고, 다양하죠 선택은... 하지만 결국 우리는 하나의 내공을 세상에 보여줘야 합니다." 스퀘어같은 회사에 가보면 제품 개발 선임들이 예스보다 노라고 할 때가 더 많다는 걸 알 수 있다. 식상한 기능들을 내세워 쫓아가느니 제한된 분야에 역량을 집중하여 시장을 이끌고 있다.
어떤 기업이 변화를 선도하는가?
(what types of companies are making this change?)
IBM, GE같은 업계의 거인들은 그들 사업의 본질은 소프트웨어이며 엄청난 수준의 복잡성을 감당해야 한다는 사실을 알고 있다. 디자인씽킹은 단순함(simplifying)과 인간친화 (Humanizing)를 이루는데 필요한 가장 중요한 도구이다. 있어도 되고 없어도 되는 부차적 도구가 아니라 경쟁력의 핵심이 되어야 한다.
"이제는 사업 전략과 사용자 경험 디자인 (design of user experience)사이에 실질적인 차이가 없어졌어요. 업계 최대 규모의 이 프로젝트의 목표는 간단합니다. 기업용 소프트웨어를 현재의 사용자가 요구하는 회사, 집, 어디서든 멋진 디자인으로 사용할 수 있도록 현대화하는 겁니다. " IBM 글로벌 서비스 부사장이 말한다. 2013년 11월, IBM은 텍사스 오스틴에 1억 달러를 투자, 대형 디자인 조직을 만들기 위해 디자인 스튜디오를 세웠고 1,000명의 디자이너를 고용할 계획이다.
내가 디자인 컨설팅 회사 프로그디자인에 있을 당시, GE는 새로운 디자인 업무를 지원하는 언어, 툴, 성공 지표를 구체화하고 보급하는 외주 의뢰를 했다. GE의 산업용 인터넷 앱 담당 데이빗 크로닌 디자인 이사는 회사가 어떻게 제조업 뿐만 아니라 글로벌 소프트웨어 기업이 되었는지 이야기한다. 그 소프트웨어가 엄청나게 복잡했기 때문에 그의 팀이 디자인에 착수하게 되었다. "저희의 임무는 제품 개발이었어요, 그런데 동시에 재빠른 혁신도 가능해야 했어요." 크로닌 이사의 말이다. "정말 어려운 얘기죠... 대규모 디자인 작업을 하면서 문화까지 바꾸라니... "
IBM과 GE만의 이야기가 아니다. 제품에서 서비스, 하드웨어에서 소프트웨어, 실물 제품에서 디지털 제품으로 옮긴 유명 기업이라면 모두 사용자 경험에 새롭게 주목할 필요가 있다. 글로벌로 발돋움하려는 모든 기업은 다양한 문화적 배경에 적용할 수 있는 프로세스를 만들어내야한다. 효율성이 아닌 혁신으로 경쟁하려는 모든 기업은 문제를 정교하게 정의할 수 있어야만하며, 해결책을 모색하는 실험도 지속할 수 있어야만한다.
디자인의 끊입없는 추구는 유명 거대기업에만 국한되지 않는다. 대형 전략 컨설팅 회사들도 이런 새로운 환경을 준비하고 있다. 종종 디자인 서비스 회사를 인수하기도 한다. 몇 년 사이 딜로이트는 도블린, 액센추어는 피오르드, 맥킨지는 루나를 인수했다.
피오르드 창업주 Olofschybergson는 디자인씽킹이 강조하는 '공감'하는 자세가 성공을 결정하는 근본적 요소라고 말한다. "바로 고객에게 달려가는 것은 너무 위험하지요. 소비자 행동, 소비자가 무엇을 좋아하는지, 무엇을 싫어하는지 등에 대한 인사이트와 데이터를 얻는 새로운 기회들이 있어요. 데이터를 가지고 있으면서 혁신을 갈망하는 기업들이 승리할 꺼예요." 이런 디자인 기업 인수 바람은 고가의 기업 컨설팅 분야에서 디자인이 -컨설팅 포트폴리오의 한 부분으로써- 컨설팅 역량을 증명하는 중요한 역할 (도박 판돈 전부 ; table stake)임을 말하고 있다.
도전 (Challenges)
조직 전체가 디자인을 기업이 꼭 갖춰야 할 핵심 경쟁력으로 인식해야 하지만, 이런 큰 변화는 결코 쉽지 않다. 특히 과거의 성공을 지속해온 전통적 문화가 뿌리 깊은 많은 회사들은 난관들에 부딫힐 수 밖에 없다.
모호함 받아들이기 (Accepting ambiguity)
한 글로벌 엔터테인먼트 회사가 있다. 이 회사는 분기별 수익 보고서에 유리한 반복적이고 예측가능한 운영 효율성을 중시한다. 테마파크에 테크놀러지를 적용하는 일은 막대한 지출을 의미한터라, 높은 수익률 보장이라는 압박이 있었다. 하지만 문제는, 디자인이 예측을 쉽게 하는 것은 아니라는 것이다. 더 나은 고객 경험을 통해 얼마나 가치가 발생하는지 이해하고, 창의성에 투자한 수익을 계산하는 것은 불가능하지 않더라도 대단히 어려운 문제이다.
리스크 받아들이기 (Embracing risks)
변화를 부르는 혁신 (Transformative innovation)은 원래 위험하다. 혁신은 추측과 높은 수준의 신념을 전제로 한다. 이전에 행한 경험이 없기 때문에 결과를 보장할 방법이 없다. 철학자 챨스가 말하기를 인사이트는 번개처럼 계시로 찾아오기 때문에 합리적으로 설명하거나 옹호하기 어렵다. 그렇기 때문에 리더는 직원이 문제를 완전히 논리적으로 이해하지 않고도 기회를 갖고 앞으로 전진할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 그 엔터테인먼트 기업은 우리에게 디자인 컨설턴트를 고용할 권한을 줬고, 회사는 그 시도가 성공을 보장할 수는 없는 것을 인식하였다.
기대치 조정하기 (Resetting expectations)
애플 덕분에 모든 기업의 리더가 디자인의 힘을 인식하고, 디자인씽킹을 모든 우려의 해법으로 생각하기도 한다. 디자인의 전략적 위상이 높아진 지금 디자이너들은 종종 디자인이 만능이라는 인상을 오히려 강화하기도 한다. 그들의 생계가 달렸기 때문일지도 모른다.
그러나 디자인이 모든 문제를 해결할 수는 없다. 디자인은 사람과 조직의 복잡함을 줄이는데 도움을 주고 혁신에 중요한 요소이며 미래를 구상하는데 대단히 효과적이다. 그러나 효율화와 최적화 또는 안정적 사업의 운영에 딱 맞는 도구는 아니다. 거기에 더해, 기대치가 적당하다고 해도 다시 현실의 시간표에 맞춰 재조정 해야 한다. 큰 기업 조직에서는 문화의 변화 속도가 더 늦기 때문이다.
대다수의 기업과 사람들이 아직 이런 관점을 받아들이기는 이르다. 하지만, 디자인에 주목하는 기업은 인간친화적 기술과 감성적 울림을 주는 제품과 서비스를 개발하는 독특한 기회를 잡을 수 있다. 또한 이런 시도를 하는 문화가 살아있는 기업에서 사람들이 일하고 싶어한다. 이런 문화란 변화하는 사업 환경에 신속하게 대응하며 개인에게 권한을 부여하는 환경을 말한다. 그리고, 디자인 특유의 배려하는 인간친화적인 '공감'의 힘으로 사업 접근을 더욱 쉽게 만든다.
본 페이지 전체는 필자가 작성한 것이며 모든 글과 이미지의 저작권, 배포권, 소유권은 필자 자신에게만 있기 때문에, 필자의 사전 허가를 받지 않은 본 컨텐츠의 이동, 복사, 배포, 인용 및 저장은 엄격히 금지 합니다. 대신 구독하세요~ :-)
