41-디자인씽킹,정답 없는 복잡한 문제 해결 H3-R5
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디자인 씽킹, 제대로 알기.
우리의 이해 정도와 여부에 관계없이 ‘디자인 씽킹’은 이제 IT, 교육, 경영, 의학, 농업, 도시 건설 등 다양한 분야의 문제를 푸는 새로운 패러다임으로 정착하는데 성공했다.
그러나 이 성공은 역설적으로 ‘디자인 씽킹’의 핵심은 무엇이며, 디자인 씽킹이 개인과 조직에게 무엇을 줄 수 있는가?’라는 2가지 중요한 질문에 대한 명확한 답을 요구하고 있다.
이 글은 디자인의 근본적 추론 패턴(fundamental reasoning pattern)을 생각한 후, 핵심적인 디자인 행동 (core design practices)을 프레임화하여 살펴봄으로써 (부분적) 해답을 제시하며, 도출된 핵심 디자인 행동을 조직의 문제 해결과 혁신에 적용하는 방법론을 탐구하는 것으로 마무리 한다.
What 'Design Thinking' really is...
'디자인 씽킹’ (Design Thinking) 이라는 단어는 Rowe가 1987년에 출간한 책 (Rowe, 1987) 제목으로 지은 이후, 디자인 관련 연구자들에게 집단적으로 인식되기 시작했다.
맨 처음의 디자인 씽킹 연구 심포지엄은 디자인 사고 관점 (Cross, Dorst, & Roozenburg, 1992)에서 연구한 디자인과 디자인 방법론에 대한 것이었다.
디자인 씽킹에 대한 여러 모델은 설계 방법론, 심리학, 교육 등의 이론과 모델을 사용하는 다양한 방법을 기반으로 등장했으며, 이러한 연구 결과물들은 인간의 현실사회에 존재하는 (human reality) 복잡성을 이해하는데 다양하고 알찬 도움을 주었다.
디자인 씽킹이 IT (예: Brooks, 2010), 비즈니스 (예: Martin, 2009)와 같은 다양한 전문적 분야의 문제 해결에 강력한 열쇠로 자리매김하면서 타 분야에서도 크게 관심을 갖게 되었고, 이로 인해 디자인 씽킹에 대한 더욱 명확하고 확실한 정의와 실행 수단(toolbox)을 요구하게 되었다.
이런 요구는 연구 대상의 지나친 단순화를 경계하며, 다양한 관점과 풍부한 개념을 더욱 중요하게 생각해온 기존의 디자인 연구그룹에게는 상당한 문제가 되었다.
상품의 디자인에서부터 복잡한 문제의 해결까지 적용되는 등, 디자인이 관심을 받는 데는 다양한 이유가 있기에, 결과적으로 다양한 사람들이 '디자인 씽킹’을 저마다의 다양한 방법으로 선택했다.
이 글의 핵심 명제는 하나인데, 현재의 기업이 직면한 복잡하고 어려운 문제 해결을 위해 전략적으로 대처할 수 있는 레퍼토리 확대의 시급함을 느끼는 사업가와 경영자들이 알고 싶어하는 '디자인 씽킹'에 대한 것이다. (Stacey, Griffin, & Shaw, 2000)
결국 디자인씽킹의 위력은 내가 인뎁스 매거진을 시작할 당시에 맨 처음 주장한 디자인의 정의 1.(디자인은 어떤 것을 더 쓸모있게 만들고 변형시키는 것을 말한다. Design is building and/or transforming something into more useful way.)과 정의 2. (디자인은 계획한 목적을 성취하는데 최적의 수단을 제공하는 복합적인 구성활동이다. Design is a composite structuring for optimal facilitation towards its designated purpose.)에 부합하는 생각의 방식이다.
정답이 없고, 복잡한...
Open & Complex
자 그렇다면, 디자이너의 사고와 업무 방식의 근간이 되는 디자인 씽킹이 왜 중요하다는 것일까?
디자이너들의 업무를 생각해보면 쉽게 이해가 갈 수 있는데, 디자이너는 지금까지 무에서 유를 창조하거나 기존의 사물이나 프로세스를 개선, 개발하는 역할을 주로 해왔는데, 이는 따로 정해진 정답이 없을 뿐만 아니라 다양하고 입체적인 관점에서 실체를 바라보아야 발견과 개선, 해결과 에러의 최소화가 가능하다.
즉, 디자인 씽킹이 중요한 이유는 다양한 상황의 복잡한 문제 해결에 중요한 역할을 하기 때문이다.
이러한 복잡한 문제 해결에 효과적인 특성을 짙게 품은 디자이너의 업무 방식을 연구하고 이를 채택하는 것은 문제 해결의 전략적 대처를 갈구하는 전략가와 경영자들에게 매우 흥미로울 수 있으며, 이에 따라 정교하고 전문적인 디자인 관점 훈련 방법도 발전되어왔다.
이런 복잡하고(complex) 정답이 없는(open) 문제의 해결에 있어 디자이너가 어떻게 프레임을 개발하고, 디자인 조직은 실제 업무에 그 프레임을 어떻게 적용하는지에 대해 관심이 집중되고 있다.
이 글은 형식 논리학 모델(a model from formal logic)을 사용, 디자인의 핵심 추론 패턴(key reasoning pattern)을 설명하는 것으로 시작한다.
이는 정답이 없거나, 복잡한 문제에 대해 디자인이 어떻게 관여하는지 이해할 수 있는 기반을 제공한다. 그리고 나서, 매우 광범위하고 복잡한 디자인 행동의 레퍼토리 중 어떤 것이 타 조직에서 채택하기에 가장 흥미로운지 연구할 것이다.
이후, 연구에서 생성된 프레임을 고른 후, 그 프레임을 적용하는 행동과 조직의 문제 해결 간의 복잡한 관계를 더욱 자세히 조사한다.
1. 도전 과제 : 귀추법
abduction
디자인 행동 특유의 복잡하고 알기 어려운 분야를 이해하기 위해, 우선 디자인 행동은 하나의 특정한 필요에 의해 개발되었음을 이해해야 한다.
디자인의 핵심 과제를 처음에 언급하지 않고 엄청나게 다양한 디자인 행동에서 디자인을 정말로 이해하거나 공통점을 발견하는 것은 불가능하다.
디자이너 특유의 다양한 접근 방식을 지니면서도 디자인 연구에서 제기된 디자인 씽킹에 대한 많은 개념들을 하나로 연결하기에 충분히 합당한 디자인 씽킹의 개념적 프레임워크를 구축하기 위해서는, 처음부터 디자인에 대한 강력한 정의를 내리려 하기보다 ‘기초적’인 지점부터 시작하는 것이 더욱 전략적일 수 있다.
논리는(logic) 디자인과 타 분야에서 추론을 설명하는(describes reasoning) 핵심 컨셉 그룹을(group of core concepts) 제공한다. 논리에서 파생된 '기초적'인 설명은 디자인이 실제로 다른 분야와 매우 상이한지 여부를 밝히는데 도움될 것이며 -디자인 행동의 구성 요소들을 타 분야에 소개하는 것에 대한 잠재적 가치에 대한 깊은 통찰을 제공할 것이다.
디자인의 개념에 대해 백지 상태에서 시작하여 '풍부한’ 설명으로 마무리 할 것이다. 디자인 씽킹의 핵심에 다다르기 위해, 우선 근본적으로 다른 종류들의 추론(reasoning)은 형식 논리학(formal logic)에서 설명하는데, 특히 Roozenburg가 디자인 맥락에서 Peirce 작업을 설명한 방식과 같이(Roozenburg & Eekels, 1995), 인간이 문제 해결에 사용하는 기본적인 추론 패턴을 -방정식에서 기지(knowns)와 미지(unknowns)의 서로 다른 '상태'(setting)를 비교하는 방식으로-설명한다.
연역법에서 우리가 '행위의 주체’(what)를 알고 있고, 또한 그들이 ‘어떻게’(how they will operate together) 작용할지 알고 있다면, 그 결과 또한 안전하게 예측할 수 있다.
예를 들어, 우리가 하늘에 별이 있음을 알고, 별의 움직임을 관장하는 자연의 법칙도 알고 있다면 별이 특정 시점에 있는 위치도 예측할 수 있다.
이에 반해 귀납법적 접근에서는, 우리가 ‘행위의 주체' (별)를 알고, 결과(별의 위치 변화)를 안다고 해서 '어떻게' (자연의 법칙)에 대해서는 알 수 없다.
관찰된 행동(가설)을 설명하는 '작동의 원리'를 밝히는 일은 그래서 대단히 창의적 행동이라고 말할 수 있다.
이러한 추론 방식은 과학에 있어서의 '발견의 문법'(context of discoveries)에 절대적인 핵심이며, 또한 가설이 형성되는 방식이기도 하다.
과학에서 이러한 가설들은 에러를 증명함으로써 결정적 증거가 된다. 이 가혹한 실험은 연역법으로 결과가 도출된다. 따라서 과학에서 귀납적 추론은 '발견'을 도출하고 연역적 추론은 '정당함'을 증명한다.
이 2가지의 분석적 추론은 세계에서 일어나는 현상을 예측하고 설명하는데 도움을 준다.
그러나 디자인이나 여타의 생산적 활동과 같이 타인을 위한 가치를 창출하려 한다면 어떻게 할까?
그 때 이 방정식은 미묘하게 변하는데, 이는 사실의 진술이 아닌 '가치'의 달성으로 변하기 때문이다.
생산적 사고의 기본적 추론 방식은 귀추법이다.
귀추법은 두 가지 형태로 나눌 수 있는데, 이 두 가지의 공통점은 프로세스의 결과를 ‘가치’로 해석하는 것이다.
‘1번귀추법’ (Abduction-1)은 기존의 전통적인 문제 해결 방법과 관련이 있다.
여기서 우리는 만들고자 하는 가치와, 그 가치의 실현에 도움이 되는 '방법'(how), 즉 '작동 원리'(working principle)를 안다. 여기서 빠진 것은 'what'(주체, 서비스, 시스템)이며, 이 what은 도출 가능한 해답의 범위 내에서 (해결할) 문제와 (잠재적인) 해결 방법 영역에 대해 정의를 내린다.
이것은 디자이너와 엔지니어가 자주 하는 것인데 -가치를 창출하는 설정 시나리오에 따라, 알려진 작동 원리로(known working principle) 작동하는 디자인을 만드는 것이다.
이것은 다양한 분야의 기업에서 매일 행하는 '폐쇄적' 문제 해결의 (a form of ‘closed’ problem solving) 한 방법이다. (Dorst, 2006).
생산적 추론의 다른 형태인 ‘2번귀추법’ (Abduction-2)은 더욱 복잡한데, 그 이유는 문제 해결의 시작 단계에서 우리가 달성하고자 하는 최종 가치(end value)만을 알기 때문이다. 이 '열린' 형태의 추론은 개념적 측면의 디자인과 (conceptual) 밀접한 관련이 있다.
2번귀추법 (Abduction-2)의 도전 과제는 우리가 바라는 가치를 이끌어 낼 신뢰할만한 -알려진 혹은 선택된- '작동 원리’(how)가 없기 때문에, '무엇’(what)을 창출할 것인가를 파악해야 하는 것이다.
이것은 곧 'how'와 'what'(대상, 주체)를 동시에 만들어야 함을 의미한다.
방정식에서 2개의 '미지수'에 대해 실체를 정의하는 것은 기존의 전통적 문제 해결방법 (1번귀추법 / Abduction-1)과는 완전히 다른, ‘디자인 행동’(Design practice)을 필요로 한다.
2번귀추법에서의 도전 과제는 디자인과 가장 밀접한 관계이며 (Roozenburg & Eekels, 1995) 기업이 찾고자하는 새로운 방식에 대해 정답이 없는 복잡한 문제를 가장 잘 나타내므로 2번귀추법이 이 글의 핵심이다.
2. 대응: 디자인 추론
2번귀추법이 제시하는 도전에 대응하는 방법은 여러 가지가 있다. 예를 들어 학생과 초보 디자이너는 '주체'(what)와 '작동 원리'(how)를 원칙 없이 만들거나 얻어 걸리는 식으로 도출한 다음, 실현하기 원하는 가치와 관련된 짝을 찾아 나서는 것을 볼 수 있는데 반해, 경험 많은 디자이너는 특정 가치의 습득과 관련된 '주체'와 '작동 원리'을 찾는 난해하고 창의적인 과제 해결에 훨씬 신중하고 효율적인 전략적 경향성을 보인다.
이러한 전략은 '프레임'의 개발과 채택에도 해당된다. 이 주제에 대한 논리적 프레임워크의 관점에서, '프레임'의 뜻은 특정 작동 원리를 적용함으로써 얻어지는 특정 가치의 창출이라는 일반적 의미이다.
'프레이밍 (프레임 만들기 / framing)'은 문제적 상황을 해결할 수 있는 새롭고 기발한 관점의 창조를 뜻하는, 디자인 업계에서 일반적으로 사용하는 용어이다. ('프레이밍(framing)'의 예- 섹션 4.).
프레임은 종종 간단한 은유의 일종으로 치부되기도 하지만 -문제적 상황에 대한 구체적 인식, 상황을 설명하는 특정 개념의 (암시적) 채택, 해결 방법을 입증하는 ‘작동 원리’와 핵심 논문 등- 사실, 매우 복합적인 논리의 집대성이다: 현재의 위치에서 문제의 상황을 인식하고 그 위치와 연계된 작동 원리를 택한다면, 우리가 추구하는 가치를 창출 할 것이다.
주체(what; 대상, 서비스, 시스템)와 그 주체의 작동 환경 (how / way of working), 이 두 가지를 함께 도출하는(parallel creation), -이것은 어렵고 복잡하다- 것이 디자인 추론의 핵심 과제이다.
창의성이 요구되는 이 두 영역은 디자이너가 ‘what'과 'how'을 제안하고, 이 두 제안을 결합하여 테스트하는 것을 의미한다. 이 복잡한 문제에 있어 가장 논리적 방법은 방정식의 유일 '기지'(the only ‘known’)에서 시작하여, 생성할 가치를 설정한 후 프레임을 채택 또는 개발하는 역순의 작업이다.
이 초기 프레임 만들기는 사실 결과로부터 추론하는 귀납법의 한 형태이다. 신뢰할 수 있거나 적어도 흥미로운 프레임이 제안되면 디자이너는 방정식을 완성하는 '주체'(what / 대상, 시스템, 서비스)를 디자인하는 1번귀추법 단계로 이동 가능하며, 오직 완성된 방정식만 유효한 테스트로 간주한다.
다음 단계는 추론을 발전시키는 단계인데, '주체'(what)와 '작동 원리'(how)를 합쳐 실제로 가치 창출이 가능한지 확인하는 연역적 방법으로 진행한다.
*이 테스트 단계까지 제시된 프레임은 다음과 같다: 전체 방정식이 디자인의 창조로 채워지고 그 디자인으로 원하는 가치실현이 가능함을 알기 전까지는 '최종적'인 방정식으로 받아들여질 수 없는- 발전(진화) 여지가 있는 방법(a possible way forward)- 상태의 방정식이다.
이 비교는 추론에 있어서 디자인 직종의 영역이 과거에 성행한 분석법(연역법, 귀납법)과 문제 해결법 (1번귀추법, (Dorst, 1997, 2006참조))기반의 추론들과 근본적으로 다름을 증명하지만, 디자인이라는 것이 한 가지의 특정 사고 방식은 아니기 때문에 그 차이가 뚜렷하지는 않다: 귀납법과 통상적인 문제해결 방식들처럼 여러 다양한 생각의 조합에 가깝다. 또한 디자인 솔루션이 제대로 작동하는지 확인하기 위해서는 엄격한 연역법이 필요하기에 본질적으로 엄격한 분석적 추론을 수반한다.
3. 디자인 행동의 범위
이 두 번째의 '정답이 없는' 형태의 귀추법이 요구되는 상황에서 작동 가능한 도전과제에 대응하기 위해, 디자이너들은 특정 작업 방식을 개발하고 전문화했다.
이것은 중요한 사항이다: 디자이너가 하는 많은 활동들은 상당히 포괄적이기 때문에, 이런 활동 전체가 디자인이나 '디자인 씽킹'에 모두 해당된다고 말하는 것은 적절치 않다. 디자인 분야에서 전문적으로 진행해온 활동 중 일부는 다른 분야에서도 가치가 있을 수 있다.
그 때의 가치는 '디자인 씽킹'과 같이 무정형의 일반적인 채택에서 찾기는 어려우나 이런 특정한 전문적인 디자인 행동의 적용을 통해 가치를 발견할 수 있다.
광범위한 디자인 행동의 레퍼토리를 신속히 이해하기 위해 Lawson & Dorst (2009)가 제안한 3가지 카데고리인 ‘1. 디자인 행위의 종류, 2. 디자인의 전문적 수준, 3. 디자인 행동의 단계’로 구별 가능하다.
Lawson & Dorst는 디자인 행동의 종류를 공식화 (Formulating), 표현 (Representing), 이동 (유도, Moving), 평가 (Evaluating), 관리 (Managing)라는 5개의 일반적 영역으로 구별했다.
두 번째로, 디자인 전문성의 수준을 무지 (Naïve), 미숙 (Novice), 상급 초보 (Advanced Beginner), 적임 (Competent), 전문가 (Expert), 장인 (Master) 선도 (Visionary)의 7가지로 분류했다.
이런 요소들은 디자인 실무에 있어서 7가지의 다른 운영 방식, 즉 선택 기반, 관례 기반, 상황 기반, 전략 기반, 경험 기반, 뉴 스키마 창조, 필드의 재정의와 관련이 있다. 이 7가지 접근 방식은 각각 자신의 관행을 따른다.
셋째는 이 글의 핵심으로써 이 3가지 디자인 행동 3단계는 중요한 특징들을 만들어 내는데 바로 '프로젝트 단계', '프로세스 단계', '필드 단계' (layer of the field)의 세 가지 이다 (Bourdieu et al. 1999)).
이렇게 카테고리화하는 근본적 배경은 디자인이 단지 프로젝트 내의 활동에 그치지 않고, -경험 많은 디자이너의 경우- 회사나 전문 영역에서 실행하는 상호 프로젝트들간에 작동하는 자체 프로세스를 개발하기 때문이다.
세 번째 단계인 '필드'는 하나의 디자인 행동이 형성될 수 있는 조직적, 지적, 물리적 환경을 말한다. (Bourdieu가 사회 집단의 '놀이터' (playing field) 로 설정한 것을 차용한 것임).
전문 디자이너를 위한 '필드' 개념의 현실은 Ken Yeang의 인터뷰 인용구로 설명될 수 있다. 그는 저명한 건축가로서 국제적으로 운영되는 그의 대규모 건축 회사에서 '필드'를 생성하는 작업을 아래에 설명한다.
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... 나는 새로운 건축 양식을 개발하려고 합니다. 우리는 기후에 반응하는 열대 고층빌딩 건설 건이 있는데, 각 프로젝트마다 우리는 아이디어를 조금 더 진전시킬 수 있는지 찾아보려 노력합니다.
나는 새 직원이 올 때마다 실습 매뉴얼을 주고 읽어보도록 합니다. 그 매뉴얼에는 과거의 디자인뿐만 아니라, 그 기반이 되는 원리까지 알 수 있습니다. 우리는 지속적으로 많은 프로젝트에서 이런 학습을 계속 합니다...
저는 학술 활동의 일환으로 경연대회에 많이 참가하는데, 나는 이것을 연구 프로젝트로 생각합니다... 이런 것들이 직원들의 동기부여와 흥미를 높이고, 새로운 생각과 테마를 발전시킵니다.
나는 스케치를 한데 모아 책을 출판합니다. 이것이 내게는 연구이자 아이디어 발굴 입니다. (Lawson & Dorst, 2009, p.63)
… I’m trying to develop a new form of architecture. We have this climatically responsive tropical skyscraper agenda and each project we try to see whether we can push an idea a little bit further. I give every new member of staff the practice manual to read when they join. They can see not just past designs but study the principles upon which they are based. We work these out over time, over many projects… I do competitions more as an academic exercise. I treat competitions as research projects…. It motivates the office - gets them excited - lets the mind develop new thoughts and themes. I put all the drawings together an publish a book. ‘it’s research, it develops ideas.’ (Lawson & Dorst, 2009, p. 63)
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디자인 회사가 항상 작업하는 프레임의 레퍼토리는 디자이너들의 프로페셔널한 디자인 행동을 한데 묶는 '필드'의 핵심 요소이다.
Lawson이 책에서 말하길, 최고의 디자이너들은 '필드'를 관리하고 조직의 프레임을 반영, 유지, 개발, 표현하는데 필요한 다양한 전략을 보고한다.
이것은 타 전문 분야에서 적용할 수도 있는 조직 단위의 디자인 행위에 있어 흥미로운 영역이다 (Dorst, 2009, p.64).
4. 핵심 디자인 행동: 프레임 창조
프레임을 창조하고 적용하기는 본질적으로 2번귀추법과 관련되어 있음을 확인했다.
Framing(프레임 만들기)은 디자인 행동에만 국한되는 2번귀추법 프로세스의 한 단계이다. 귀납법과 1번귀추법 그리고 연역법 프로세스는 많은 조직의 전통적인 문제 해결 레퍼토리에 속한다.
따라서 이 논문의 핵심 목표는, 정답 없는 복잡한 문제에 직면한 조직에 대한 디자인 행동 프레임을 만드는 것이다.
2절에서 설명한 디자인 추론 프로세스는 논리적 원칙이 강조되어 있기 때문에 상당히 복잡해 보인다. 그러나 프레이밍 (프레임 만들기)은 디자인 행위 내에서 간단하고 일상적이며 신속한 프로세스로 이뤄질 수 있다.
문제가 되는 상황이 익숙하고 디자이너가 이전에 그러한 문제를 다뤄보았다면 프레임은 디자이너가 상황을 '읽는'(인지하는, 이해하는) 방식의 필수적 요소이며 곧바로 생각날 것이다.
2절에서 설명한 보다 정교한 다단계의 프로세스는 문제의 상황이 디자이너에게 실제로 모순적일 때만 작용한다. 여기에서의 '모순'(paradox)이라는 단어는 두 개 이상의 -개별적으로 참이거나 유효하지만 결합은 불가능한- 상충적 진술로 구성되는 복잡함 정도의 의미로 사용하고 있다.
핵심적 모순(core paradox)은 문제적 상황에서 새로운 프레임 생성이 요구되는 정도의 견해, 입장, 요구사항들이 완전히 상반된 상태를 뜻한다. C.W.는(Caroline Whitbeck) 공학 윤리 관련 저술에서 모순을 대하는 디자이너의 방법이 디자인 행동의 핵심 요소라고 주장한다. (Whitbeck, 1998).
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....‘갈등이나 모순은 해결할 수 없다’라고 처음부터 가정해버리는 것은 윤리철학적 관점에서 잘못된 것이다. 왜냐하면, 디자이너가 잠재적으로 충돌의 여지가 있는 사항들을 만족시키려는 시도를 무력화시키는 논리이기 때문이다. (Whitbeck, 1998, p.56).
…. The initial assumption (within moral philosophy) that a conflict is irresolvable is misguided, because it defeats any attempt to do what design engineers often do so well, namely, to satisfy potentially conflicting considerations simultaneously (Whitbeck, 1998, p. 56).---------------------
문제에 놓인 모순적 상황에서 프레임을 만드는 것은 디자인의 문제 해결 행동의 핵심이며, 나아가 특별한 요소이다. 핵심 디자인 행동을 다른 분야의 문제적 영역으로 전달하는 것은 매우 중요하므로, 새로운 프레임을 생성하는 디자이너의 역량을 이해하는데 집중해야 한다.
2절의 디자인 추론(design reasoning)에 대한 대략적 설명은 프레임 사용법만 설명하지 프레임의 기원에 대해서는 말하지 않는다.
새로운 문제 상황을 만난 경험 많은 디자이너는 모순의 핵심을 찾아나가며 왜 문제 해결이 어려운가에 대해 스스로에게 질문한다. 모순의 핵심 배경을 탐구할 가치가 있다고 판단할 때에만 그들은 해결책 찾기를 시작한다.
이후에 진행되는 프로세스를 상세히 관찰한 연구에 따르면, 최고의 디자이너는 핵심적 모순을 정면으로 다루지 않고, 그 문제의 주변에 집중하는 경향이 있다는 것을 발견했는데, 이는 단서를 찾는데 보다 광범위한 접근을 한다는 것이다.
핵심적 모순의 해결에 필요한 새로운 프레임은 문제에 대한 광범위한 맥락의 접근에서 시작된다 (Dorst, 1997). Hekkert & van Dijk (2011)은 프레임 생성을 위한 매우 신중한 전략을 최근 제안했는데, 프레임 생성을 위한 광범위한 원리를 설명할 것이다.
새로운 디자인 프레임을 생성할 때, 전문 디자이너는 복잡한 상황을 '테마'적 관점으로써 (in terms of ‘themes’) 이해하는 –현상론적인 분석 방법과(phenomenological methods of analysis) 많은 공통점이 있는- 섬세한 분석 과정으로써 관여한다 (Van Manen, 1990, p. 89 ).
현상론적 방법에 있어서의 '테마'는 의미에 대해 집중하는 경험을 뜻한다. 테마는, 어떤 것을 이해하려는 잠재적인 현상을 갖는 형태로, 본질적으로 이해를 돕는 도구이다.
테마는 문제의 영역과 해결의 영역 중 어느 한쪽에만 분명하게 위치하는 것은 아니다; 어느 쪽에 속하는지 결정될 때까지 (프레임 결정 후에, 이전을 회고함으로써 결정) 테마의 위치는 불분명하다.
복잡한 상황 속에서 테마를 결정하는 것은 깊은 통찰력이 요구되는 발명, 발견, 공개의 과정이라고 말할 수 있다.
디자인 행동에서 문제 해결의 관점에서 볼 때, 테마는 중심 역설(central paradox, 핵심적 모순)에 비해서 다소 지엽적 요소로 폄하될 수 있는데, 테마는 중심 역설을 새롭고 흥미로운 방식으로 접근할 수 있도록 하는 새로운 프레임을 만드는 기폭제임을 발견한다.
새로운 프레임을 만드는 것은 전문적 디자인 관행에 있어 매우 중요한 요소이지만, 일반적으로 중요하지 않은(informal) 활동으로 보여지기도 한다.
디자이너들은 상황에 접근하고 있다고 말하면서 문제 영역의 '중대함'(richness; 문제 해결의 시급함)이 얼마나 중요한가에 대해 이야기하거나, 문제 상황에서의 '직접적인 경험'(first-hand experience)이 주는 장점을 강조하는 등..
언뜻 볼 때 맥락 없는 막연한 행위처럼 보이지만 이것은 테마를 도출하는 실마리를 찾기 위해 넓은 범위로부터 탐구해 들어가는 행동이다.
이러한 ‘테마’들은 문제 상황의 중심 역설에 확실히 대응하는 프레임의 개발에 필요한 정보를 제공한다. 이것은 마구잡이식 프로세스가 아니라 고도의 신중한 전략이다. 디자이너 특유의 이런 '몰입’(madness) 에도 방법이 있다.
복잡한 문제 해결이 요구되는 상황에서 테마 탐구와 프레임 만들기의 좋은 예가 아래에 있다. 디자이너의 프레임 개발 방법론을 이해하는데 도움이 될 것이다.
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문제의 상황.
도시 중심부 위락지역에는 대단히 골치 아픈(entrenched and seemingly intractable issues) 문제가 있다.
이 지역에는 야간에 약 3만명의 젊은이들이 모이는 바와 클럽 밀집 지역인 관계로 취객, 싸움, 절도, 마약 거래, 폭력 사건 등이 큰 문제가 되고 있다.
수년에 걸친 지방 자치정부의 '스트롱암' 무력 시위 전술을 사용, 경찰 배치와 CCTV 설치를 했고 클럽에게 시큐리티 직원 고용을 명령했으나, 이런 부수적인 전시성 보안조치는 섬뜩한 분위기만 조성했을 뿐 문제 해결에는 별 도움이 되지 않았다.
Designing Out 범죄센터 (Lulham, Camacho Duarte, Dorst, & Kaldor, 2012)의 소속 디자이너들에게그 문제가 배정됨에 따라 살펴본 결과, 문제의 프레임이 지방 의회의 사법적 관점, 즉 엄정한 법 집행적 (Law-and-order) 접근법이었고, 해결 방식도 그 관점을 벗어나지 못했다는 것을 알아냈다.
디자이너들은 보다 넓은 접근법을 택하여, 군중의 행동을 자세히 연구했다.
그 결과 떠오른 문제의 핵심 테마는, 범죄와 관련 없는 대다수의 젊은이들이(주체, what) 즐거운 시간(충족할 가치, the value to be achieved)을 보내기 원한 바와 달리, 실제로는 시간이 갈수록 지루함을 느낀다는 것이다.
젊은이들의 원래 외출 목적과는 반대로 전혀 좋은 경험을 하지 못했고 보안 조치들도 원성을 사게 되었다. ----------------------------------------
디자이너는 이 상황과 관련된 테마를 연구하고 간단한 유추를 함으로써 본래 제기된 범죄의 다양한 원인에 대한 프레임을 만들었는데, 본 문제가 (가정이지만) 대규모 음악 축제를 운영하는 관점으로 접근이 가능할 것이라는 얘기이다. 이 유추(metaphor)는 추가 탐구가 필요하다는 사실을 즉시 시사한다.
만약 내가 음악 축제를 운영한다면 할 일은 무엇일까? 이런 가정은 또, 공공의 영역에서는 충족시키기 어려운 욕구의 해결을 위해 풍부한 운영 노하우가 있는 음악 축제 주최측이 할 행동의 시나리오가 필요하게 된다.
이 단일 프레임에서 생성된 총 20개 항목에서 몇 가지만 언급하자면,
- 교통.
음악 축제 조직 시, 축제 장소를 오가는 확실한 대책을 마련해야 하는데, 이 위락지구의 젊은이 최대 유입 시간은 밤1시 경이고 마지막 열차는 밤1시20분에 떠나며 밤에 택시 잡는 시간은 2시간 소요된다.
즉, 여기 도착 후 아침 6시 열차 운행 시작 전까지 어렵지 않게 이 장소를 벗어날 방법은 없는데, 당연히 지루하고 공격적이게 되기 쉬운 상황이다.
추가 열차를 투입하는 대신, 거리의 임시 표지판을 활용하여 도보로 20분 떨어진 거리에서 열차를 철야로 운영하는 타 역으로 유도하는 디자인 행동을 제안했다.
- 군중 제어.
음악 축제 조직 시 유명밴드의 일회성 무대에만 고객 경험이 완전히 치우치지 않도록 휴식 공간과 다양한 볼거리 등이 마련된다.
이 상황으로 다시 돌아와, 이 위락 지구에는 군중의 관심을 대부분 끌어들이는 소수의 큰 클럽이 있는데, 한번 클럽에 갔다 거리로 나온 이들은 너무 긴 입장 대기시간 때문에 거리를 배회한다.
현재 머물고 있는 클럽을 나가기 전에 다음에 갈 클럽의 대기 시간을 알려주는 스마트폰 앱을 제공하면 이 문제를 최소화 할 수 있다고 디자이너들은 말했다.
그리고 분수대가 있어서 편안한 라운지 분위기의 중앙로 인근 몇몇 골목길을 개방, 휴식 공간으로 활용하도록 제안했다.
- 안전, 경로 확보
음악 축제 조직 시, 안전과 질서유지를 위한 도우미 배치 계획을 마련한다.
그 동안 클럽은 험악한 인상의 기도 고용을 늘려왔는데, 이들을 눈에 잘 띄는 밝은 색상의 티셔츠를 착용한 젊은 연령의 가이드 시스템으로 전환, 길 찾기와 도움 등 필요 시 접근 용이성을 증대하도록 했다.
위에서 말한 예는 정답이 없으며(open), 이율배반적인(paradoxical) 복합적 문제 상황에 어떻게 원래의 방식으로 접근이 가능한지 보여준다.
디자이너는 관찰과 조사에서 등장한 테마(주제)를 기반으로 프레임을 만들었고, 이 과정을 통해 디자이너들은, 처음에 제기된(originally expressed) 문제와 본래의 (잘 작동 못하던) 프레임에 암시된 '작동 메커니즘'에 한계 프레임에서 벗어났다.
5. 프레임의 창조와 조직에서의 변화
서두에서 언급한 바와 같이, 정답이 없는 복잡한 문제 처리에 어려움을 겪는 조직에서 '디자인 씽킹'에 대해 관심을 갖게 되었다.
이 지점은 정답이 없는 귀추적 추론의 맥락에 대응한 ‘테마’와 프레임을 작업하는 디자인 행동으로써 특히 유용하다 (This is where the way design practice deals with themes and frames in the context of open, abductive reasoning could be particularly useful).
조직에서 어떻게든 운영해오던 조직 고유의 방정식이 더 이상 작동하지 않으며 기존 문제 해결 방법이 수포로 돌아갈 때, 이러한 매우 중대하며 잠재적으로 이율배반적인 문제 상황이(potentially paradoxical problematic situations) 출현하기 마련이다.
이 상황에서 무엇이 잘못되었는가 판단하는 것은 매우 어려울 수 있으며, 디자인 씽킹이 내재화되지 않은 조직에서는 오류를 발견할 가능성이 극히 희박하다: what (행위의 주체)을 바꿔야 하는지, how (작동 원리)가 틀린 것인지, 해결을 도출하는 Frame상의 실수가 있었는지 또는 조직 전체가, 세상에 대해 존재하는 그 가치를 잘못 판단한 것인지.
이 문제적 상황을 타개하기 위해 디자이너적 행동을 동원하는(enlisting designerly practices) 여러 방법이 있다.
(1) 처음 문제를 접했을 때, 조직은 대게 최소의 노력과 자원만을 투입하는 방식으로 대응한다: 기존의 전통적 문제 해결 방식(1번귀추법)을 통해 새로운 '무언가'를 창출하고, '작동 원리(how)', '프레임(frame)', '가치(value)' 등은 그대로 둠으로써 업무를 마치려 한다.
위의 예에서 볼 수 있듯, 최초로 디자이너에게 제시되는 시점의 문제 상황의 특징을 -문제 해결을 의뢰한 조직이 사전에 묵시적으로 구성한 프레임과 같이- 자주 발견할 수 있다(Paton & Dorst).
최초에 제시된 문제가 해결책으로 둔갑하기 전에 최초의 문제 상태에서 (신속히) '해체' 되어야 한다(Hekkert & van Dijk, 2011).
그리고 (2)단계로 넘어가야 한다: 새로운 '주체'(what)를 생성하는 1번귀추법(Abduction-1)의 접근이 문제 해결에 도움되지 않는다면, 새로운 '방법'(how)의 생성에 관한 2번귀추법 모드로 선회해야 할 수도 있다.
이때 조직은 이미 자신의 ‘필드’의 래퍼토리에 있는 프레임 중 하나를 선택, 적용하여 접근할 수도 있다.
(3) 문제 상황에 대응하는 새로운 프레임의 적용을 위해 자기경험을 활용하는 외부 컨설턴트를 고용하는 것도 대안으로 고려할 수 있다.
이 때의 프레임은 해당 프로젝트에 대한 조직의 관행에 상당히 부수적으로(quite superficially) 추가되거나, 또는 조직의 '필드'에 진입하여 조직의 자체 문제 해결 능력에 없어서는 안 될 요소가 될 수도 있다.
(4) 새로운 프레임의 개발은 -문제 상황을 넓은 범위의 관점에서 테마들을 탐구함으로써- 백지상태에서 시작이 가능하다는 것을 발견했다.
이런 방법이 조직 내에서 일어나면, 새로운 프레임 (그리고 테마 탐구 진행 시 습득한 모든 지식)이 해당 조직 '필드'의 일부가 될 수 있다.
(5) 이것은 매우 이상적인데, 테마를 연구하는 디자인 능력의 강화와 조직에 내재시킬 새로운 프레임 창조로 이어진다.
이 중요한 단계가 실현되면, 미래에 맞닥뜨리게 될 정답이 없고 복잡한 문제에 대한 대응 능력이 더욱 강화되는데, 이것이 프레임 생성의 핵심 디자인 행동을 실천하는 조직에게만 허락된 가장 중요한 잠재력이 된다.
6. 결론
Conclusion
이 연구는 현재의 무한경쟁시대에 놓인 조직과 기업들 앞에 놓인, 정답이 없으며 복잡한 문제의 해결에 필요한 디자인 행동을 어떻게 체득할 수 있는지에 관한 것이다.
이 연구는 특히 디자인 훈련에 특화된(particular to the designing disciplines) 실험의 핵심 목표로(core practice) ‘프레임 생성(frame creation)’에 집중하였고, 디자인 행동이 조직과 어떻게 상호작용하는지 연구했다.
이 연구에서 디자인 행동과 조직 관행의 (적어도) 5단계간의 연관성을 발견했다:
1. 기존 프레임 (1번귀추법, Abduction-1) 내의 문제 해결에 대한 디자인 관행;
2. 2번귀추법 (Abduction-2) 프레임이 포함된 디자인 행동;
3. 기존 회사 관행에 기초한 프레임 작업
4. 외부에서 개발된 새로운 프레임 채택;
5. 조직 자체의 관행을 심층적으로 변환, 테마를 연구함으로써 새로운 프레임 생성하기.
마지막 단계가 디자인 기반 관행과 조직 혁신이 가장 밀접하게 연결된 상태이다.
이것이 지난 50년간의 관련 연구로 축적된 디자인 행동과 지식이 경영 연구적 측면에서 '기업가 정신'(Steyaert, 2007)과 '성취'(Sarasvathy, 2008)로 설명된 다양한 프로세스들과 직접적 관련이 있다.........
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본질적으로 전혀 관계가 없는데다 창의성과는 별 상관도 없는 행위에 대해 디자인 씽킹이라고 말하는 경우가 너무도 많다.
이 연구를 통해, 디자인 전문가는 매우 구체적이고 정교한 추론법을 가지길 바라며, 디자인 관행이 기업이나 조직의 다양한 단계에서 상호 작용할 수 있기 때문에 다양한 종류, 수준, 단계에서 각 단계에 적합하게 (섹션 3) 디자인 행동을 적용해야 한다.
디자인 행동의 적용 수준에 대한 혼란(confusion)은 '디자인 씽킹'의 성격과 장점에 대한 일반적 혼란에 부분적으로 그 원인이 있어 보인다.
이 혼란은 지금 위기의 시점까지 이르렀다. 저명 디자인 연구자들은 '디자인 씽킹'이라는 용어 자체를 쓰는데 반대하며, ‘디자인 씽킹은 죽었다’고까지 선언했다.
이 연구가 시도한 것은, 전문 디자이너가 광범위한 문제 상황에서의 테마 연구를 통해 프레임을 창조함과 같이, 디자인 행동의 특정 요소가 타 분야 조직과 실무자에게 실제로 유용함을 보여주는 것이다.
실무자와 조직을 위한 ‘디자인 씽킹’ (Design Thinking)'의 진정한 가치를 실현하려면, 개괄적 접근으로 성취한 본 연구 결과보다 더욱 명확하고 세밀한 디자인 관행에 대한 심도 있는 분석이 필요한데, 디자이너와 연구자가 성취한 더 명확하고 자세한 분석 결과가 결국 실제의 현장에 꼭 필요한 핵심 기여 요소가 되는 것이다.
WWE (Triple H vs Lesnar)지난 5년간 10~20%의 총 매출 성장율을 꾸준히 유지하고 있는 WWE의 지난 2017년 총매출액은 약 8,800억원이다. (2016년 국내 프로야구 10개 구단의 매출을 모두 합친 금액은 5,031억원이다.)
본질적인 컨텐츠의 질, 사회 파급 효과의 긍정성, 상대적으로 적은 관여 인원 등을 고려했을 때 타 스포츠나 엔터테인먼트와 비교시 결코 낫다고 할 수 없음에도 불구하고 하나의 독보적 오락 장르로 자리잡은 이유는 무엇일까?
WWE Stockprice trend. source- http://quotes.wsj.com/WWE/financials/annual/income-statement브록 레스너와 드웨인 존슨 등 - WWE에서 데뷔하여 타 분야인 UFC와 영화에서 성공한 스타들의- 후광 및 선순환 효과 등을 제외하고라도 치밀한 사전 스토리 디자인 등 저급 액션이라는 본질을 뛰어넘은 무대 및 음향 효과, 캐릭터 설정과 등장 연출, 인물들간의 갈등, 소수의 인력, 다양한 에디션별 이벤트, 광고와 머천다이즈, 판권과 유튜브 수익 창출원 등 여러 정교한 컨텐츠 품질 개선 장치와 부가수입 활로 확보로 기획하여 본질적으로 낮은 가치를 극대화시키는 능력은 (디즈니보다 탁월하다고 생각한다.) 예를 찾아보기 힘들 정도로 탁월하다.
실제로 6,70년대 인기 스포츠였던 한국의 프로 레슬링은 가짜라는 내부 고발로 그대로 추락하고 말았다. 레슬러들외에 깊은 통찰을 가진 디자인 씽커가 없었기 때문이다.
불스원샷이 제품 출시 처음부터 엔진 때뺀다는 말만 반복하는 대신 (엔진 때를 꼭 빼야한다고 인식하는 소바자가 얼마나 있을까), 엔진오일과는 완전히 다르니 꼭 넣어야 한다고 강조했더라면 어땠을까?
나중에 마케팅을 기획, 재설계하고 제품 판매량을 추적하는 것도 중요하지만, 맨 첫 단계의 프레임 설계가 가장 중요하다. 프레임을 도중에 바꾸기는 매우 어렵거나 어리석기 때문이다.
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