기업, 시장의 혁신 속도를 힘겨워한다

대량 생산에서 대량맞춤의 시대로

기업의 경영 혁신

1970년대에 들어서면 산업혁명 이래 장기에 걸쳐 세계를 지배해왔던 산업자본주의가 적어도 선진 자본주의 국가 안에서는 종말을 고하게 되었다. 그 이유는 분명하다. 산업자본주의의 확대는 결국 어느 시점에 이르면 산업 예비군을 모두 사용해버리게 된다. 그리고 선진 자본주의 국가 가운데는 20세기 후반에 이르러 농촌의 과잉인구가 고갈되어 버린 것이다. 공장 노동자의 실질 임금률이 상승하기 시작하고 노동 생산성과의 차이가 줄어들게 된다. 이미 기계 공장을 단지 소유하는 것만으로는 이윤을 확보할 수 없게 되는 것이다. 이윤은 차이성에서만 발생한다. 때문에 산업자본주의가 의존하고 있던 노동 생산성과 실질 임금과의 구조적 차이성에는 더 이상 의지할 수 없게 된다. 따라서 각 기업은 새로운 제품이나 기술의 개발, 새로운 시장의 개척, 새로운 조직 형태 등을 도입하면서 자신을 다른 기업과 차별화하지 못하면 이윤을 창출할 수 없게 된다. 즉, 자본주의가 자본주의로 남기 위해서는 이제부터 의식적으로 차이성을 창출하지 않으면 안된다. 그러나 그 차이성의 창출은 점점 더 어려운 과업이 되고 있다. 왜냐하면 오늘날 본격적인 시장개방과 세계화에 따른 단일 시장화, 소비자 욕구의 다양화, 시장의 성숙화 및 공급과잉, 제품품질의 동질화로 말미암아 시장의 변화속도가 빨라지고 있으며 시장에서의 경쟁도 나날이 치열해지고 있기 때문이다. 시장도 변하고 고객도 변하며 기술마저도 한순간에 변해버리는 변화의 시대에, 치열한 경쟁에서 살아남기 위해서는 기업은 전략적 경쟁우위를 창출할 수 있어야 한다. 이를 가능케 할 수 있는 조건은 구성원들이 끊임없이 상상력과 창의력을 발휘하여 지속적인 경영혁신을 추구하는 길 뿐이다. 그러므로 시장 환경이 동태적이고 적대적일 수록 기업들은 생존을 위하여 새로운 신제품과 서비스의 창출을 위하여 경영혁신을 촉진하지 않을 수 없다.

변화의 속도는 이미 누구도 예측하거나 조절할 수 있는 단계는 지났다. 소비자도 그 들의 취향의 변화를 조절하지 못하듯이 기업도 얼마나 빨리 변하고 적응해야 하는지를 알지 못한다. 그럼에도 불구하고 끊임없이 혁신해야 하는 것은 안다. 혁신이 성공하기 위해서는 흔히 압력이나 강제, 심지어는 역경까지 필요하다. 상실에 대한 두려움이 획득에 대한 희망보다 더 강하다는 것은 입증되고 있다. 오리무중에서 행하는 경영혁신을 성공시킬 수 있는 요인을 결국 사람이 해야 하는 데, 모든 조직원의 핵심역량을 찾아내고, 한 방향으로 이끌어 가야하는 리더의 역할이 점점 더 중요해지는 이유가 여기에 있다. 리더는 기업 환경의 변화로부터 오는 위협과 기회를 기업의 자원 및 능력과 조화롭게 결합시켜 기업의 내.외부 자원을 경쟁우위 확보에 집중할 수 있도록 하는 역할을 해야 한다.

정보화와 세계화시대의 기업 혁신의 방향을 간단하게 말하자면 해체와 재구성을 통한 속도의 극대화이다. 불필요한 요소를 다운 사이징, 리스트럭처링, 리엔지니어링, ERP등을 통하여 해체하고 아웃소싱, 전략적 제휴, M&A등을 통하여 조직 내.외부적 요소의 재결합을 통하여 의사 결정속도의 극대화로 경쟁자를 제압하고자 하는 특징을 가지고 있다. 스피드 경영의 특징은 1) 경쟁사에 비해 신상품을 먼저 출시하는 기회선점, 2) 상품 개발시간을 최대한 줄이는 시간단축, 3) 필요한 시점에 적절한 상품을 공급하는 타이밍 경영, 4) 소량 다품종 생산으로 고객의 요구를 최대한 만족시키는 유연경영이다. 왜냐하면 소비자 기호와 기술의 변화는 시장을 항상 새롭게 만들며, 회사의 입지를 불안하게 만들기 때문이다. 따라서 시장에서의 입지를 유지하고 경쟁회사를 계속 앞서가려면, 기존 회사는 계속되는 비용 상승에도 불구하고 끊임없는 기술 혁신이 필요하다. 질레트 회사의 역사를 살펴보면, 제품이 점점 복잡해지자 기술 혁신에 드는 비용은 계속 증가 추세에 놓여있다. 질레트가 최초로 면도날을 출시하는 데 든 기술 혁신의 비용은 1만 달러였던 반면, 마하 3의 경우 7억 4천만 달러가 들었다. 부단한 기술 혁신 전략은 최선의 방어책일 뿐만 아니라 시장점유율과 저항력을 키울 수 있는 수단이기도 하다. 이런 맥락에서 회사는 미래를 내다보는 것 말고도 그 미래를 창조하기 위해 노력하는 것을 목표로 삼아야 한다.

생산 방식의 혁신

국제 경쟁의 충격을 견디고, 세계화의 기회를 포착하기 위해서 기업들은 생산성을 개선하는 데 총력을 기울이고 있다. 이러한 생산성에 대한 요구조건에는 많은 형태가 있다. 구체적으로 규모의 경제성, 노동력의 지역적 효율성, 효율적인 구매, 웨어하우징(ware-housing)에서 최대 효과를 내기 위한 잘 조정된 제조공정 및 구매가 포함된다. 그리고 시장추세와 소비자 요구 등에 대한 반응력을 높임으로써, 판매량을 늘리고 비효율적인 낭비 요인을 줄일 수 있다.

종래에는 기존 제품보다 더 저렴한 신제품을 개발함으로써 경쟁 우위에 서려는 저가격화 전략이던가, 또는 고성능이면서 보다 가치 있는 신제품을 개발하여 경쟁우위를 확보하려는 고성능. 고품질 전략이 제각기 별로로 추구되는 경향이 농후하였다. 그러나 최근의 첨단산업에 있어서는 보다 저가격이면서 보다 고성능, 고품질의 신제품이 속속 개발되고 있어 가격과 성능을 동시에 고려하지 않을 수 없게 되어가고 있다. 이러한 신제품 개발에 뒤지는 기업, 바꾸어 말하면 신제품 개발속도가 느린 기업은 살아남을 수 없는 시대로 바뀌어가고 있다. 그런데 앞으로는 신제품의 개발만으로도 불충분하다. 왜냐하면 우리가 살고 있는 현대 사회의 주요 특징의 하나는 서비스 분야의 비중이 급속도로 커지고 있기 때문이다. 따라서 무한 경쟁시대의 기업의 생존 조건은 서비스의 혁신, 즉 , 새로운 서비스 시스템을 개발하고 그것을 고객에게 제공함으로써 승부를 거는 적극적인 전략, 차별화된 혁신적 고객 서비스 전략의 수립과 실행이 중요한 과제가 되고 있다. 어느 기업에 있어서나 재화나 서비스를 내부에서 생산할 것인가 아니면 외부에서 구매할 것인가의 생산/구매 의사결정은 전략적으로 매우 중요하다. 왜냐하면 이 의사결정에 따라 기업의 성격이 달라지고 생산성과 경쟁력이 크게 영향을 받기 때문이다. 전통적으로 대기업들은 자가 생산을 선호해왔다. 그 결과 많은 하위 제조 및 조립업체를 소유하는 후방통합이 이루어져 왔으며, 구매는 대개 원자재에 한정되었다. 하지만 현재는 유연성, 핵심역량에의 집중, 고객근접성, 생산성과 경쟁력 등을 강조하는 경영추세에 따라 외부 구매가 선호되고 있다. 한 기업이 제조와 서비스의 모든 측면에서 우수한 경쟁력을 갖추기란 매우 어렵다. 따라서 기업은 핵심역량에만 경영노력을 집중하고 나머지는 외부구매를 함으로써 경쟁력을 향상시킬 수 있다. 공정 혁신이란 생산 효율성을 높이거나 생산량을 증진시키기 위하여 작업방법, 장비, 작업흐름 등에 새로운 변화를 시도하는 것을 말한다. 이는 바꾸어 말하면 새로운 생산방식의 도입을 의미한다. 소위 Just-in-time방식 또는 린 생산방식(Lean production system)으로 불리는 도요다 생산방식도 매우 성공적인 생산방식의 혁신 사례라고 말할 수 있다.

자동화된 시스템은 전형적으로 재료절단, 운송, 생산계획, 재고통제 시스템을 위한 일련의 기계들로 구성되어 있다. 이들 모두 컴퓨터시스템 통제 하에 있으므로, 따라서 컴퓨터 시스템에는 감시능력이 확장되고 모의 실험기능까지 포함된다. 과거에는 분리된 일련의 워크스테이션 집합이었던 것이 지금은 연결되어서 하나의 워크스테이션 활동이 다음 워크스테이션 활동과 긴밀하게 연결된다. 이때의 통합은 작업장을 물리적으로 연결한다는 단순한 개념을 넘어선 확장된 개념으로 계획, 통제 그리고 운영활동과 같은 서로 다른 기능들을 보다 긴밀하게 연계시키는 발전된 기능상의 통합이다. 지금은 이러한 서로 다른 기능들이 하나의 공통된 실시간 데이터베이스를 공유한다. 앞의 예에서 볼 때, 기능들이 컴퓨터에 의해 함께 연결되어 감에 따라 시스템의 성과도 가속화되어 간다는 사실이 분명해진다. 어떤 의미에서 생산시스템은 이전보다 더욱더 강력해진다.

자동화 시스템은 생산뿐만 아니라 구매시스템에서도 이루어진다.

ANX(Automotive Network Exchange)는 세계에서 가장 큰 엑스트라 넷으로, 자동차 공급 체인에 관련된 기업체 수 만해도 5,000개가 넘는다. 이 네트워크는 디트로이트의 빅 3(제너럴 모터스, 크라이슬러, 포드) OEM 업체들이 인터넷을 활용하여 공개적이면서 글로벌한 통신망을 구축하기 위하여 처음 설계한 것으로, 신속성. 신뢰도. 보안성 측면에서 기존 인터넷이나 대부분의 고유 네트워크와 비교도 안 될 정도로 그 우수성이 뛰어나다. ANX가 개선되어 만약 2만개 정도의 업체가 연결되어 있으며 연간 절약할 수 있는 통신비용 만해도 약 10억 달러에 달한다. 이런 직접적인 비용절감보다 중요한 것은 ANX가 공급 체인 전반에 걸쳐 경쟁을 심화시킴으로서 간접적으로 비용을 절감시킨다는 것이다. 새로운 정보 송수신 표준은 구매자들로 하여금 구매 요구 사항과 조건을 전자 게시판에 실시간 공개하여 공급업체들과의 비교를 통한 효율적인 선정 프로세스와 선의의 경쟁을 높일 수 있는 것이다. 대기업에서는 이미 입찰의 경쟁을 통한 효율성 증대를 시도하고 있어서 새로운 것은 아니지만, 공급체인의 하단으로 갈수록 ANX의 영향을 더욱 크게 받게 될 것이라고 본다.(미국 자동차 산업의 부가가치중 약 반 정도가 중소형 규모의 공급업체들로 구성되어 있다). 소비재 산업에서와 같이 구매자들의 도달성 증폭은 각종 ‘관계’로부터 발생되는 가치를 하락시키면서 상품 관련 특성(품질, 신속한 개발 및 배달 가격등)을 중심으로 경쟁 심화를 유발한다.

이러한 정보화와 컴퓨터화를 통한 자동화된 생산시스템과 더불어 기업의 생산방식은 지역적 한계를 벗어난다. 물리적 무게를 가지고 있는 제품을 생산을 위하여 부품을 여러나라에서 구매하여 조립하는 것은 물론이고, 본사의 위치와 생산지의 위치가 다른 경우가 매우 많아졌다. 질레트의 경우는 1,000개 넘는 제품을 60여개 국에서 생산할 정도로 생산기지를 글로벌화 시켰다. 이와 같이 기업이 본사가 위치한 이외의 국가에서 생산하는 경우는 여러 가지 요인이 있지만, 주로 생산비 절감과 현지 시장 침투가 가장 큰 이유로 볼 수 있을 것 같다. 1995년의 세계은행 자료에 의하면 해양수송비는 1920년 대비 70%가 줄었으며, 장거리 전화비는 무려 1/30으로 줄었다. 이같이 지리적 제한이 많이 사라진 상태에서 생산효율을 높이기 위하여 선진국의 기업이 개도국에서 생산하는 경우가 점점 늘어나고 있다. 이전에는 주로 노동집약적인 산업, 예컨대 섬유, 의류, 봉제, 신발, 가정용 전자 제품 산업 등에서 주로 나타나고, 중소규모의 기업에서 주로 일어났다. 이제는 컴퓨터, 반도체등 하이테크 제품은 물론이고 서비스마저도 해외에서 생산하는 경우가 일반화되었다.

정보화와 자동화를 통한 기업의 생산 효율의 증대는 대량 생산된 제품으로 고객의 소비를 강요하는 시스템이 아닌, 소비자의 욕구에 맞추어 제품을 생산해가는 대량 맞춤의 시대를 만들어 내고 있다. 대량맞춤이란 대량 생산의 ‘Mass'와 맞춤화의 ’Customization'이 결합된 용어로 맞춤화된 상품과 서비스를 대량생산을 통해 낮은 비용으로 생산하는 새로운 개념의 생산. 마케팅방식으로 고객의 가치 창출을 극대화함을 목적으로 한다. 이는 컴퓨터의 수치제어 산업용 로봇, 생산관리 소프트웨어 등의 발전으로 생산의 유연화와 부품의 모듈화가 이루어짐에 따라 단일 생산 프로세스를 갖고서 다양한 제품과 서비스를 싸고 빠르게 소비자에게 제공할 수 있게 되었기 때문이다. 세계 시장을 선도하는 기업들은 거의가 대량 맞춤을 추구하고 있으며, 대표적인 업종으로는 자동차 산업을 꼽을 수 있겠다. 포드사는 재규어, 랜드로바, 볼보 등을 합병한 이후 플랫폼을 개혁하여, 대형 럭셔리 세단과 기존 대중 승용차의 생산을 조화시키는 데 성공하였고, 80년대 소니는 3개의 플랫폼을 기반으로 250종 이상의 다양한 제품들을 출시하여 시장을 석권하였다. 이제 대량 맞춤은 사업 영역이나 규모와 상관없이 모든 기업이 지향해야하는 새로운 비즈니스의 형태가 되어가고 있다.