한 입 리더십 _ 평가보다 피드백, 또 다른 이야기
결과는 내 노력의 결과물을 의미하고,
성과는 내 결과물이 조직에 준 영향력을 말합니다.
그래서 평가는 결과 평가와 성과 평가로 구분해야 하죠.
그런데 평가보다 더 중요한 것이 있습니다.
바로 피드백입니다.
평가는 목표와 결과값을 비교하는 것입니다. 100%가 넘으면 잘한 것이고, 그 미만이라면 부족한 것이 되죠.
피드백은 과정을 재조정하는 것을 의미합니다. 결과가 나오는 과정에서 좋았던 것들과 아쉬웠던 것을 구분하고, 재조합을 하는 것이죠. 목적은 '이전보다 더 나은 결과를 만들어 내는 것'이 됩니다.
평가보다 피드백이 더 중요한 이유는 '평가만을 하게 된다면 평가를 잘 받을 수 있는 일에 도전하는 구성원들이 많아지기 때문' 입니다. 피드백에 조금 더 시간을 사용한다는 말은
- 구체적인 목표와 가설을 가지고 실행한다
- 과정에 대한 데이터와 고객 피드백을 통해 회고를 반복한다
- 이 과정에서 더 좋은 방법을 찾아 새로운 목표와 가설로 연결한다.
를 반복하는 것 뿐입니다.
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지난 23년 7월 11일에 기록한 글입니다.
<성과를 관리한다는 것>
1 성과평가와 성과관리의 가장 큰 차이가 있습니다. 평가는 목표대비 달성율을 보고 잘했다 못했다를 알려주는 것이고, 관리는 어떻게 목표를 달성할 수 있을지를 함께 고민하며 일하는 방식을 바꾸누 것이죠.
2 평가를 할 때 중요한 것은 결과값을 보는 것이 아닙니다. 더 중요한 것은 어떤 목표인가를 합의하는 것이고, 더더 중요한 것은 그 결과값이 팀과 회사, 고객에게 어떤 가치를 주었는지를 공유하는 것이죠.
3 평가 잘 받는 가장 쉬운 지름길은 목표를 낮추는 것이니까요.
4 그럼 관리는 어떻게 해야할까요? 조금 복잡하지만 첫번째로 목표 합의가 끝나고 나서 해야 할 것이 있습니다. 잘해보자, 할수 있어, 믿을께라는 격려가 아니라 목표를 달성하기 위해 '어떤 숫자와 행동을 관리할 계획인가?' 를 논의하는 것이죠.
5 저는 교육을 통해 구성원들의 성장을 돕겠다는 큰 목표를 가지고 일을 한 적이 있었습니다. 그런데 성장을 어떻게 도왔다고 증명할 수 있을까요? 그들이 교육을 통해 성장했다는 것을 어떻게 회사와 리더에게 납득시켜야 할까요?
6 성장에는 시간이 필요합니다. 그리고 교육보다 더 많은 외부 요인들이 있죠. 대신 모든 교육 참여는 신청한 사람에 한해서 진행했고 코치와의 1 ON 1까지 신청한 사람들에 한해서 시간을 사용했습니다.
7 그래서 동료의 성장을 돕는 목표를 검증하는 사전 지표는
ㅡ자발적 교육 참여자 수
ㅡ자발적 1 ON 1 인원 수
가 되었고
정량적인 지표로는 참여자 수를 늘리기 위한 지표로는
ㅡ5가지 방법으로 내부 교육홍보 실행
ㅡ직원들이 원하는 10가지 커리큘럼 개발
을 선정했습니다.
마지막 정성지표는 그래서 CEO는
ㅡCEO자신이 성장했다고 느끼나? 어떤 부분에서?
ㅡ직원들이 성장했다고 느끼나? 어떤 부분에서?
라는 인터뷰로 검증하기로 했죠.
8 매일, 매주, 매달 이 숫자들의 진척도가 체크되고 내일, 다음주, 다음달 예상하는 숫자들이 채워집니다. 리더가 구성원과 해야할 질문은 어떤 지표가 어디에 위치하고 있는지? 앞서고 있는 지표의 원인을 찾고 인정과 칭찬을 주는 것이고, 뒤쳐지는 지표의 원인을 찾아 대안을 함께 고민하고 실행하고 피드백하는 것입니다.
그렇게 성과는 관리됩니다.
