[ 자발적 학습 문화 ] 성장 뉴스레터 215화
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Nov 3. 2024
215번째 뉴스레터 관점은 “ 자발적 학습 문화 “ 입니다.
HR Insight 11월호에 ‘자발적 학습 문화를 싹틔우는 방법‘ 이라는 주제로 기고를 했습니다. 제가 가장 좋아하는 주제였거든요. HR Insight에는 1년에 3~4번 정도 기고를 할 수 있는 기회를 얻고 있네요. 또 제가 좋아하는 것은 트레바리 북클럽입니다. 지금은 다리를 다쳐 2개월 가량 휴지기 중인데요. 23년 1월부터 매달 1권의 책을 읽고 21명의 사람들과 만나 대화를 나누죠. 스허라는 스터디모임도 있습니다. 2019년 스타트업에 처음 이직했을 때 스타트업과 대기업 HR 담당자들이 모여 만든 스터디인데 지금까지 만나 서로의 경험과 고민을 공유하는 시간을 가지고 있죠. 마지막으로 올해부터 시작한 원티드의 ‘HR 브랜딩‘ 과정도 있습니다. HR 담당자들과 성장과 브랜딩 그리고 글쓰기라는 주제로 함께 대화하는 모임이죠.
저는 21년차 직장인입니다. 그리고 나름 HR과 리더십에 대한 다양한 지식과 경험을 가지고 있다고 생각하죠. 하지만, 아는 것보다 모르는 것이 더 많더라고요. 나에 대한 믿음이 있지만, 그만큼 내가 모르는 것을 인정하게 된 시기가 2019년 스타트업 씬으로의 이직이었습니다. 그리고 그 순간부터 다양한 학습 조직을 통해서 내 지식과 경험을 공유하고, 내가 모르는 것을 찾고 배우는 시간을 가지고 있네요. 그 방법이 내가 성장하는 방법이라고 믿기 때문입니다.
오늘은 자발적 학습 조직에 대한 이야기를 조금 해보려고 합니다. HR Insight 는 유료 구독이라 제가 쓴 전체 내용을 기록할 수는 없거든요. 구독 중이신 분들은 한번 읽어 보시면 도움이 되시지 않을까 합니다.
◆ 학습하는 조직이 생존합니다.
(개인이 아닌, 조직의 지식과 경험으로 성과를 만들어 내는 조직)
① 작은 스타트업의 특징
모든 스타트업이 비슷하지는 않지만 유독 스타트업에서 쉽게 발견할 수 있는 문화가 있습니다. 바로 ‘학습 문화‘ 이죠. 작은 스타트업에는 2가지가 없습니다.
1) 사람이 없는 스타트업
초기 스타트업은 3명, 5명 또는 10~20명으로 구성되어 있습니다. 대부분 친구이거나 친구의 친구였던 동료들이죠. 비슷한 지식과 경험을 가지고 있는 스타트업에는 사람도 적고, 전문가도 부족합니다. 그리고 나를 전문가로 만들어 준 사수도 없죠. 조직 내부에서 물어볼 사람이 전혀 없다는 말입니다. 그러다 보니 작은 스타트업에 다니는 직장인들은 외부로 눈을 돌리는 경우가 자주 있습니다.
개발자, 마케터, HR, 조직문화 등등 내부에서 얻을 수 없는 지식과 경험을 찾아 외부의 다른 회사 사람들, 외부 리더들을 찾아 다니며 그들에게 배우죠. 그렇게 모인 외부 스터디 조직은 ‘학습 커뮤니티‘ 라고 부릅니다. 학습 커뮤니티의 목적은 ‘자신의 지식과 경험을 공유하고, 부족한 지식과 경험을 채우는 학습과 성장‘ 이 주목적이 되죠.
그런데 많은 사람들이 직장일이나 열심히 하지, 일은 안하고 밖으로 돌아다닌다고 말합니다. 하지만 스타트업에는 이렇게 밖으로 돌아다닐 수 밖에 없는 하나의 이유가 더 있습니다.
2) 돈이 없는 스타트업
스타트업에는 사람 뿐만이 아니라 돈도 없습니다. 돈이 없다는 말은 회사가 언제 무너질지 모른다는 것입니다. 런웨이라고 하는 회사 운영되는데 남은 통장 자산에 따라 2개월, 6개월 또는 1~2년 만 회사를 운영할 수 있다는 말이죠. 런웨이를 늘리는 방법은 2가지입니다. 하나는 외부 투자를 받는 것이고, 다른 하나는 회사가 이익을 낼 수 있도록 제품과 서비스 그리고 비즈니스 모델을 증명하는 것입니다.
스타트업 사람들이 밖으로 나가 지식과 경험을 공유하고, 학습하는 이유는 회사가 안정적이지 못하기 때문입니다. 대기업의 경우, 안전하게 회사가 직원들을 지켜줍니다. 하지만 스타트업은 지금 제품과 서비스를 성공시키지 못하면 회사도 망하고, 자신도 일자리를 잃어버리게 되는 거죠. 그래서 조금 더 간절하게 잘하기 위한 방법을 찾습니다. 생각해 보세요. 생판 모르는 사람에게 전화해서 ‘가르쳐 주세요.’ 라고 말하는 것이 얼마나 힘든지 말입니다. 이 과정에서 스타트업 사람들은 태도와 지식, 일을 하는 가치관을 외부 사람들에게 브랜딩할 수 있는 기회도 얻게 되죠. 지식의 공유를 넘어서서 이직이 조금 더 수월해 지는 환경이 조성되는 것입니다.
요즘에는 정리해고, 권고사직 등이 많아지면서 대기업조차 안전하지 않아지고 있지만 내부에 있는 직원들은 스타트업 사람들처럼 성장과 성공에 간절하지 않아 보이더라고요. 반대로 안전하지 않은 스타트업 사람들은 회사와 자신의 생존을 위해 외부로 나가 더 많이 학습하고, 새로운 지식을 많이 받아드리려고 합니다.
② 나이와 경력이 많은 구성원이 많은 조직이 겪는 어려움
현장에서 많이 느끼는 부분은 고연령, 고연차로 구성된 조직의 업무 몰입과 생산성 저하입니다. 조직에서 벌어지는 모든 상황은 조직마다 그리고 사람마다 다르지만 자주 보여지는 현상이기도 하죠. 궁금해서 GPT에 '나이와 생산성 관련 연구'를 검색해봤습니다.
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다음은 언급한 연구들에서 나이와 생산성의 상관관계를 보다 구체적으로 보여주는 일부 통계 및 데이터를 정리한 것입니다.
1) Skirbekk (2004) 연구
-직무 유형별 생산성 변화: Skirbekk는 나이와 생산성의 상관관계를 다룬 기존 연구들을 메타 분석했으며, 연구에 따르면 인지 능력이 중요한 직무에서 평균적으로 30대 후반~40대 초반에 생산성이 정점에 이르는 경우가 많다고 보고했습니다.
-생산성 저하의 비율: 이 연구는 50세 이상부터 생산성이 연평균 약 1% 정도씩 감소한다고 제시합니다. 이는 신체적 혹은 인지적 요구가 큰 직무에서 두드러지는 경향이 있습니다.
2) Avolio, Waldman, & McDaniel (1990) 연구
-나이별 생산성 차이: 이 연구에서는 20~29세의 생산성을 100%로 기준을 두고, 30대는 98%, 40대는 95%, **50대는 90%**의 생산성을 보인다고 보고했습니다.
-관리직과 비관리직 비교: 나이에 따른 생산성 저하는 비관리직에서 더 큰 폭으로 나타났으며, 관리직의 경우는 연령이 높아지더라도 경력과 경험이 축적되면서 비교적 안정적인 생산성을 유지하는 경향이 있었습니다.
3) 추가 데이터
Börsch-Supan & Weiss (2016) 연구: 이 연구에서는 독일 제조업의 생산성을 조사한 결과, 20대 후반에서 30대 초반의 생산성이 가장 높았고, 55세 이후 생산성은 약 15% 정도 하락하는 것으로 나타났습니다. 그러나 숙련도가 높은 작업에서는 나이가 더 많은 직원들이 더 우수한 성과를 내기도 했습니다.
이 데이터는 일반적인 경향을 보여주기는 하지만, 산업, 직무 유형, 경험의 정도에 따라 달라질 수 있음을 고려하는 것이 중요합니다.
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나름 21년차, 그것도 대부분의 시간을 HR 과 리더로 활동하다보니 조직의 문화, 역동 그리고 산업별/리더벌/상황별 차이와 변화를 볼 수 있었네요. 하나의 조직이 아닌 다양한 조직에서 말이죠. 고연령. 고연차 조직의 문제는 몰입 저하와 생산성일까요? 개인적으로는 맞다고 생각합니다. 대신 근본적인 문제(ROOT CAUSE) 는 아니라고 생각하죠. 제가 바라보는 고연차, 고연령의 문제는 '학습'과 '체력' 그리고 '목표'의 상실입니다.
저도 40대 중반이 되어가면서 조금씩 학습 능력이 떨어진다는 것을 느끼게 됩니다. 여러 이유가 있겠지만 이미 수많은 지식과 경험으로 인해 학습에 대한 욕구가 줄어든 것도 있고, 신체적인 노화도 원인이 될 겁니다. 체력도 비슷합니다. 언제인가 부터 12시를 넘겨 일을 한다는 생각을 해보지 않게 되더라고요. 집중도 안되고 뇌가 일을 하지 못하더라고요. 이미 많은 것을 이루기도 했고, 이제는 안정적으로 은퇴를 기다리는 수많은 고연차, 고연령의 선배들은 새로운 도전을 멈춥니다. 그 과정에서 학습도 멈추게 되고 체력관리도 멈추죠.
제가 외부에서 만나는 수많은 시니어 선배들은 조금 다릅니다. 누구보다 더 학습합니다. 자신보다 20-30년 경력도, 나이도 어린 후배들에게 말이죠. 체력 관리도 대단합니다. 저도 꾸준하게 운동을 하려고 하지만 그분들을 따라하지 못하겠더라고요. 일과 삶의 개인적 목표 뿐만이 아니라 후배와 사회에 기여하고자 하는 뚜렷한 신념이 있기도 합니다. 나이들면, 짬밥이 늘면 적당히 하고 변화를 싫어하게 된다는 관점은 어쩌면 '편안하게 일하고 싶다.'는 생각을 가진 일부의 편견일지도 모르겠습니다. 더 학습하고, 더 관리하면서 더 큰 영향력을 올리고 있는 수많은 시니어 선배들을 보면서 느끼는 부분입니다.
만약 우리 조직이 고연차, 고연령으로 구성되어 있다면
ㅡ새로운 지식과 경힘을 학습하는 문화
ㅡ서로의 지식을 공유하는 문화
ㅡ모르는 것을 물어보는 문화
ㅡ어렵고 새로움에 도전하는 문화
ㅡ그리고 운동하는 문화
를 만들어 보셨으면 좋겠습니다. 특히, 학습에 중점을 두고서 말입니다.
③ 꼰대가 되지 않기 위해
“꼭 자기 방식으로 문제를 해결하려고 해요.” 리더 또는 구성원을 만나 동료에 대한 부정적 피드백에서 가장 많이 듣는 말입니다. 자신이 맞다고 생각하며 자신의 방법으로 문제를 해결하려고 하죠. 이때 제가 묻는 질문이 있습니다. “그분은 새로운 사람들을 만나거나 공부를 하고 있나요?” 이죠. 지금까지 모든 대답은 “NO” 입니다.
우리는 누구를 꼰대라고 부를까요? ‘라떼는 말이야’ 라는 말로 부터 시작하는 꼰대는 자신이 알고 있는 성공 방식이 정답이라고 생각하는 사람들입니다. 그래서 자신의 경험으로 문제를 정의하고, 자신의 지식으로 문제를 해결하려고 하죠. 그럼 꼰대는 모두 나이가 많을까요? 아닙니다. 젊은 꼰대가 많아지고 있는 요즘의 특징을 보면 ‘젊은 사람들이 시니어보다 더 많은 지식을 가지고 있는 경우’ 가 많이 있더라고요. 유투브, GPT 등 다양한 IT 도구들이 지식을 쏟아내고 있으니까요.
꼰대가 되지 않는 방법 중 하나는 끊임없이 상호 학습을 하는 것입니다. 혼자서 공부하는 것이 아니라, 나와는 다른 지식과 다른 관점, 다른 경험과 문제 해결방법을 듣고 내 방식을 조금씩 고도화 시키고, 수정하는 것 말이죠.
④ 6가지 학습 조직 운영 방법
조직 내에서 자발적 학습 조직을 운영하는 것은 정말 어렵습니다. 가장 큰 이유는 ‘우선순위가 실무에 치이기 때문‘입니다. 회의, 자료 정리, 임원의 호출 등 다양한 실무들로 인해 학습은 밀리고 참석이 어려워지죠. 그만큼 조직 내에서 학습 조직을 계획하고, 운영하는 것은 어렵습니다.
하지만 단언하건데 이런 학습 조직이 탁월한 개인을 양성하고, 탁월한 팀 성과를 만들어 낸다는 것입니다. 한 명 한 명의 탁월한 구성원들이 어느순간 바보같은 모습으로 일을 하고 있을 때를 볼 수 있을 겁니다. 머리도 좋고, 실력도 출중한 사람이 어려운 일을 해결하지 못하는 이유는 ‘혼자서만 일을 하고 있기 때문＇이죠. 지금 시대는 한 명의 에이스가 모든 문제를 해결할 수 있는 시대가 아닙니다. 개인의 지식이 아닌, 조직의 지식과 경험으로 문제를 해결해야 하는 시대이죠.
이렇게 개인의 성장과 함께 조직의 지식과 경험을 축적하는 것이 ‘학습 조직‘ 이고요. 제가 제안드리는 6가지 방법입니다.
