‘성장과 성공을 돕는 심리적 안전감’ 271th뉴스레터

Nov 30. 2025

[성장과 성공을 돕는 심리적 안전감 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 49화 (271화)

271번째 뉴스레터 관점은 ‘성장과 성공을 돕는 심리적 안전감’ 입니다.

(Intro)

요즘 리더십과 조직문화 이야기를 나누다 보면, 빠지지 않고 등장하는 단어가 있습니다. 바로 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’입니다. ‘두려움 없는 조직’ 책을 쓴 에이미 에드먼슨 교수는 심리적 안전감을 “팀 내에서 아이디어나 질문, 우려, 실수를 솔직하게 이야기해도 처벌이나 망신을 당하지 않을 것이라는 믿음”이라고 정의합니다. 예전에는 이 개념이 주로 “퍼포먼스가 탁월한 팀의 특징, 혁신적인 조직, 리더십과 좋은 팀 문화”와 연결되어 이야기했다면, 요즘 저는 이 단어를 조직문화, 리더십 그리고 “개인의 성장과 성공”과 연결해서 보고 있습니다.

- 새로운 도전을 할 수 있는 용기

- 실수해도 다시 시도해 볼 수 있는 여유

- 모른다고 말할 수 있는 솔직함

- 다른 사람의 피드백을 받아들일 수 있는 마음

이 모든 것의 바탕에는 “여기서는 말해도 괜찮다”는 믿음이 필요합니다. 저는 이것이야말로, 일상에서 성장과 성공을 돕는 심리적 안전감의 본질이라고 생각합니다. 오늘 뉴스레터에서는 “심리적 안전감”이라는 개념을 제 생각을 더해서 새롭게 정의하고, 우리 일상과 커리어, 그리고 리더십과 조직문화에서 어떻게 사용하면 좋을지 함께 살펴보려고 합니다. 뉴스레터를 읽으면서 한 번 스스로에게 물어보셨으면 합니다.

“나는 내 삶에서, 나의 팀에서, 나의 가족과 관계에서 심리적 안전감을 가지고 있을까?”

“내 주변 사람들에게 심리적 안전감을 제공해 주고 있는 사람일까, 아니면 줄이고 있는 사람일까?”

[Key Keywords]

• 심리적 안전감

: 업무와 관련해서 어떤 말이라도 오픈해도 괜찮다는 믿음. 실수와 의견, 질문, 다르거나 반대 의견을 드러내도 괜찮다고 느끼는 상태다.

• 공동의 목표 – WHY & WHAT

: 심리적 안전감이 말해도 되는 이유는 공동의 목표를 향하고 있다는 믿음 때문이다. “우리가 왜 이 일을 하는가(WHY), 무엇을 이루려는가(WHAT)”를 중심으로 대화하게 만든다. 반대로 공동의 목표가 아니라면, 그때는 심리적안전감을 줄 수 없다.

• 성장과 성공의 토양

: 성장은 “도전과 피드백” 위에서 일어난다. 도전하지 않으면 새로운 지식과 경험이 필요하지 않기 때문이다. 그리고 도전할 때 모르는 것과 부족함이 무엇인지를 알게 된다. 그 도전과 피드백을 시작하게 만드는 토양이 바로 심리적 안전감이다.

• 건강한 갈등

: 심리적 안전감은 갈등을 없애는 것이 아니라, 더 나은 결과를 위한 건강한 갈등을 조장하는 환경을 구축하는 것이다. 건강한 갈등의 목적은 ‘서로를 위한 더 나은 결과와 성장‘ 이다. HOW(방법)는 그 뒤에 온다.

• 모두의 리더십과 문화

: 심리적 안전감은 리더만 주는 것이 아니다. 동료, 후배, 조직 시스템까지 모두가 함께 만들어야 유지된다.

◆ 심리적 안전감은 ‘성장과 성공을 위한 안전벨트’ 입니다.

① 심리적 안전감 정의하기

에드먼슨 교수의 정의를 조금 풀어보면 이렇습니다. “이 팀에서는 나의 아이디어, 질문, 실수, 우려를 말해도 나 자신이 공격당하거나 바보 취급 당하지 않을 것이라는 믿음.”

여기서 심리적 안전감에 대한 중요한 포인트는 두 가지입니다.

1) ‘내용’이 아니라 ‘사람’을 보호해 주는 것이다.

아이디어는 반박될 수 있고, 논의될 수 있습니다. 하지만 ‘사람 자체’가 공격당하거나 비난 받지 않는다는 믿음을 주는 것이 심리적 안전감입니다.

2) ‘편안함’이 아니라 ‘솔직함’을 허용하는 것이다.

심리적 안전감이 있는 상태는 분위기가 좋고 웃음이 가득하고, 갈등이 전혀 없다는 뜻이 전혀 아닙니다. 오히려 불편한 이야기, 어려운 이슈, 민감한 감정도 다른 곳에서 보다 더 쉽게 오픈할 수 있는 상태인 거죠. 제가 현장에서 만난 성장하는 팀과 리더들의 공통점은, “잘하는 사람” “지식이 풍부한 사람”보다 “구성원들이 말할 수 있는 분위기를 만드는 사람”이 더 많았습니다. 성공하는 사람과 팀의 뒤에는, 항상 보이지 않는 ‘심리적 안전감이라는 안전벨트’가 있더라고요.

한번은 딸이 학교를 다녀와서 이런 이야기를 한 적이 있었습니다. “아빠, 고등학교 친구들은 우리집이 신기하데, 친구들은 엄마, 아빠랑 거의 대화를 안한데, 시험이나 공부 때문에 혼나거나 학원이랑 핸드폰 때문에 싸우기만 한데. 우리 집처럼 매일 대화하고 장난치는 집이 없데“ 딸과 친구들과 했었던 이야기를 나누며 우리 집의 다른 점을 하나씩 찾아가더라고요. 그 중 몇 가지가 고등학생이 된 딸에게 심리적 안전감을 가지고 엄마와 아빠에게 모든 고민과 자신의 생활을 이야기하게 만들어 준 시간이 되었다고 합니다. 심지어 핸드폰 비밀 번호까지 공유해 줬으니까요. 물론 부모가 딸의 핸드폰을 보지는 않지만 말입니다.

- 호칭 : ‘너, 야. 니가’ 라고 부르지 않고 ‘하은아‘ ‘공주‘ 라고 불러준다

- 선택권 : 아침에 깨울 때도 ‘일어나’가 아니라 ‘7시 20분이야’ 라고 깨우고, 일상에서도 ‘공부해. 일찍 자‘ 라고 하지 않고 ‘시험공부는 언제부터 시작해? 이번에는 목표가 몇 점이야? 오늘은 몇 시에 잘거야?’ 라고 물어보며 스스로 행동을 선택하게 해준다.

- 실패 공유 : 매주 일요일 가족 예배 시간에 ‘아빠와 엄마의 어릴 적 / 최근 실패 경험을 공유’과 ‘일과 생활 속에서 경험하고 있는 어려운 목표와 상황을 공유하고 기도를 부탁한다‘

- 그럴 수 있지 : 고등학교 1학년의 의견을 듣고 틀렸어가 아니라 ‘하은이 입자에서는 그렇게 생각할 수 있지.‘라고 대답해 준다. 그리고 엄마와 아빠의 관점을 공유해 주며 정답은 없지만 각자가 다른 관점을 가지고 있다는 것을 공유한다.

- 성격 차이 : 서로의 MBTI를 비록해서 성격적 특징을 이해하고 관심을 가지고 있다. 그래서 서로의 행동이 이해되지 않을 때 성격적인 특징에서 부터 그 차이를 찾는 대화를 한다.

- 의미 : 아빠 / 엄마는 자신들이 하는 일을 소개하며 그 방법과 일을 통해서 얻는 의미와 가치를 공유한다. 딸은 현재 하고 있는 공부가 미래 자신의 일에 영향을 주는 일임을 인정하기 시작하게 되었고, 스스로 학교와 전공을 선택하는 시간이 되었다.

- 안돼는 없다 : “주말에 친구랑 놀고 올께“ 라는 말을 하더라도 ‘안돼‘ 라는 말을 하지 않는다. 단, 누구와? 어디에? 언제 들어올 건지? 해야 할 과제들은 모두 할 수 있는 스케줄인지? 를 물어보며 스스로 우선순위에서 멀어지지 않도록 도와준다.

- 솔직한 피드백 대화 : 시험이 끝났을 때 성정과 학습 방법에 대해서 피드백 대화를 하고, 일상에서 예의 없는 행동이나 학생과 딸이 지켜야 할 상식적인 범위를 벗어났을 때는 ‘목적‘과 얼라인 된 피드백 대화를 나눈다. 최근에도 ‘현장 체험 학습‘을 멀고 재미없다고 가지 않고 친구와 교실에서 자습을 하겠다는 딸과 피드백 대화를 나누며 ‘학교의 본질은 사회 생활을 미리 경험하는 것이고, 사회 생활에서는 내가 좋아하는 일만 할 수는 없다. 좋아하지 않는 일, 동의 되지 않는 일도 조직에서 하기로 했으면 목적에 맞는 행동이라면 해야 한다‘ 라는 관점에서 피드백 대화를 나눴다. 이때 선택권은 딸에게 있었지만, 코치이자 아빠로서 제안한 기준은 ‘선생님이 체험 학습을 기획하게 된 이유와 교실에 남아 있기로 한 이유 중 어느 것이 더 학생에게 맞는 행동인가?’ 를 고민하고, 친구와 대화를 한번 더 해보고 결정하라는 것이었다. 결론은 체험 학습을 가기로 했고, 멀어서 지치기는 했지만 잘 다녀왔다고 한다.

② 심리적 안전감에 대한 오해와 진실

심리적 안전감이 중요해지면서 여러 가지 오해도 생겼습니다. 대표적인 세 가지 오해와, 진실을 함께 정리해 보겠습니다. 특히, 심리적 안전감을 임원 이상의 경영진이 하는 오해와 팀원들이 하는 오해가 다르더라고요.

[오해 1] ‘심리적 안전감 = 편안하게 해주는 것’이다

“우리 팀은 관계가 정말 좋아요. 항상 편안해요. 그래서 심리적으로 안전한 팀이에요.” 이 말을 들으면 저는 이렇게 묻습니다. “그러면 더 잘하기 위한 솔직한 피드백을 주고 받은 경험은 언제였나요?” 편안한 팀은 회의에서 불편한 의견은 빼고, 안전한 이야기만 나눕니다. 동료로 부터 부정적 영향을 받는 행동을 보지만, 관계가 깨질까 봐 아무도 피드백을 전하지 않죠. “그냥 좋게 좋게 가자”가 팀의 암묵적 규칙이 되어 버린 것입니다. 이런 팀은 ‘편안한 안전감’은 있을지 모르지만, 성장과 성공을 위한 안전감은 없습니다. 심리적 안전감은 “편안함”이 아니라, “안전하게 뛰어내릴 수 있는 매트”에 가깝습니다. 더 나은 방법을 찾기 위해서는 점프를 해야 합니다. 대신 떨어졌을 때 안전할 수 있도록, 또 잘 못 떨어지더라도 다시 일어날 수 있게 받쳐주는 안전한 장치가 있어야 하는 거죠.

[오해 2] ‘심리적 안전감 = 하고 싶은 일을 자유롭게 하는 것’이다

이렇게 말하는 분도 계십니다. “우리는 사람들이 하고 싶은 일 알아서 하게 해줘요.” 자율이 주어진 모습처럼 보이지만 많은 조직에서 ‘팀 목표와 상관없는 자신이 해보고 싶은 일에 에너지를 쓰는 사람’, “저는 이건 재미없어서 안 하고 싶어요”라고 말하며 어려운 과업에서 빠지는 사람, 개인 성장에만 도움이 되고 팀과 조직의 성과에는 연결되지 않는 프로젝트들에만 관심 갖는 사람들이 많이 있죠. 심리적 안전감은 “하고 싶은 대로 해도 되는 상태”가 아니라, “공동의 목표를 위해 하고 싶은 의견을 마음껏 말할 수 있는 상태”입니다. “이 방향이 맞나요? 이렇게 하면 위험할 것 같은데요.”라고 질문할 수 있고, “저는 이런 방법이 더 좋다고 생각해요”라고 제안할 수 있고, “저 이 부분은 자신이 없는데, 도와 주실 수 있을까요?”라고 말할 수 있는 것이 심리적 안전감입니다.

[오해 3] ‘심리적 안전감 = 리더가 주는 것’이다

많은 분들이 심리적 안전감을 “리더십”이라고 생각합니다. “팀장이 잘해야 심리적 안전감이 생기죠.” 물론 리더의 역할은 가장 영향력이 있기에 중요합니다. 하지만, 제가 현장에서 자주 보는 장면은 조금 다릅니다. 리더는 심리적 안전감에 대한 학습을 통해 조금씩 자신의 행동을 컨트롤하기 시작하지만 부정적인 동료 한 명이 “그건 말도 안 되지” “그렇게 생각하는 사람도 있어?” 라는 말 한마디로 팀 전체가 조용해지는 순간이 됩니다. 또 후배가 선배에게 “이건 제 일이에요. 그렇게 말씀하시는건 지나친 간섭입니다. 제가 알아서 할께요.“라며 내 일과 네 일에 선을 긋는 후배들도 많이 있죠. 이때 심리적 안전감을 깬 사람은 리더가 아닐 수도 있습니다. 요즘 시대에는 동료, 선배, 후배 모두가 서로에게 심리적 안전감에 영향을 줍니다. 그래서 저는 항상 이렇게 말씀드립니다. “심리적 안전감은 리더십이자, 동시에 기업 문화이고 팀 문화입니다. 리만의 과제가 아니라, 우리 모두가 학습하고 만들어 가야 할 과제입니다.”

[진실 1] 심리적 안전감은 갈등을 유발한다

심리적 안전감이 생기면 갈등이 줄어들기보다, 오히려 늘어납니다. 다만 그 갈등의 성격이 다를 뿐이죠. “너 때문에”가 아니라 “우리의 목표를 위해서” 가 되고, “네가 틀렸고, 내가 맞았어”가 아니라 “어떤 방법이 더 맞을지 같이 생각해 보자”가 되는 거죠. 한 스타트업에서 있었던 일입니다. 마케팅 팀과 제품 팀이 자꾸 부딪히는 회사가 있었습니다. 서로 “저 팀은 왜 저렇게 일하지?”라고 불평만 하던 시기에는
겉으로 싸우진 않았지만 성과가 나오지 않았습니다. 리더가 “오늘은 그냥 ‘서로의 걱정’만 이야기해 봅시다”라고 제안하고, 솔직하게 이야기를 나누는 자리를 만들었을 때, 감정 섞인 말들이 오가며 분위기가 살짝 험해지기도 했습니다. 하지만 그 과정을 지나고 나니, 서로의 제약조건을 이해하게 되었고 “우리가 진짜 같이 이루고 싶은 건 뭐지?”를 다시 정리하게 되었고 이후부터는 “우리 목표를 위해”라는 말로 대화를 시작하는 팀이 되었습니다. 갈등이 없어서 안전한 것이 아니라, 갈등을 드러내고 다뤄도 괜찮은 팀이 진짜 심리적으로 안전한 팀입니다.

[진실 2] 심리적 안전감은 HOW가 아니라 WHY & WHAT을 묻는다

심리적 안전감이 높은 팀의 특징 하나는, 대화가 ‘방법(HOW)’에만 머물지 않고 ‘목적(WHY)’과 ‘목표(WHAT)’까지 올라간다는 것입니다. “이렇게 해야 합니다” (HOW)만 반복되는 팀은 결국 “누가 맞냐” 싸움으로 끝나는 경우가 많습니다. 반대로, “우리가 왜 이 일을 하죠?” (WHY)

“이번에 정말로 이루고 싶은 건 무엇이죠?” (WHAT) 이 질문이 오가는 팀은, 방법에 대한 의견 차이가 생겨도 “그래, 우리가 원하는 건 이거였지”라는 기준으로 다시 돌아옵니다. 저는 심리적 안전감을 이렇게 정의하고 싶습니다.

“가장 좋은 HOW를 찾기 위해 , WHY와 WHAT를 합의해 가는 상태.”

WHY와 WHAT이 분명해지면, 기존 방식을 버릴 용기와 내 생각이 아니지만 더 좋은 방법을 시도해볼 용기를 얻게 됩니다. 또 실패해도 다시 돌아올 수 있는 용기가 생깁니다. 그 용기를 가능하게 하는 것이 심리적 안전감입니다.

[진실 3] 심리적 안전감은 모두가 지켜야 하는 리더십이자 문화이다

리더는 회의 시작 때마다 “오늘도 편하게 이야기합시다”라고 말했습니다. 그런데 특정 팀원이 이야기할 때마다, 옆 동료가 작은 한숨을 쉬거나 피식 웃었습니다. 몇 번 그런 경험을 한 후, 팀원들은 거의 입을 열지 않게 되었습니다. 심리적 안전감을 무너뜨린 것은 리더의 피드백이 아니라 동료의 표정과 반복된 한숨이었습니다. 그래서 저는 교육이나 코칭에서 이렇게 말씀드립니다. “리더의 한 마디가 분위기를 만들기도 하지만 동료의 눈빛, 농담, 비꼼도 누군가의 입을 닫게 만듭니다. 지금 내 행동이 내 주변 사람들에게 어떤 영향을 주고 있을까?” 를 스스로에게 물어보는 습관과 서로에게 알려주는 피드백 대화가 필요한 것이죠. 심리적 안전감은 리더 개인의 역량을 넘어서 모두가 지켜야 하는 일상의 태도, 조직문화의 규칙입니다.

③ 심리적 안전감을 쌓기 위해 필요한 것

이제 “어떻게 만들 것인가?”를 기록해 보겠습니다. 저는 심리적 안전감을 개인 / 리더 / HR과 CEO 세 가지 관점에서 정리해 보고 싶습니다.

1) 개인 – “나 스스로 안전감을 만들어 가고 있나?”

심리적 안전감의 출발점은 사실 ‘나 자신에 대한 안전감’입니다.

“내가 하는 일은 의미가 있다.” “나는 배울 수 있는 사람이다.” “모른다고 말해도, 그게 곧 내 가치의 끝은 아니다.”

이 믿음을 스스로 갖지 못하면, 타인의 한 마디, 상사의 표정, 숫자 하나에 쉽게 무너집니다. 개인에게 필요한 것은 크게 세 가지라고 생각합니다.

(1) 내 일이 누구에게 어떤 영향을 주는지 이해하기

“내가 하는 일의 고객은 누구인지” “이 일이 없으면 어떤 일이 생기는지”를 한 번 정리해 보셨으면 합니다.

이 이해가 있어야 “내가 말할 자격”에 대한 내면의 허락이 생깁니다.

저 또한 코칭과 강의를 하면서 저보다 경력이나 나이, 직급과 직책이 높은 리더분들을 거의 매일 만납니다. 대기업 오너를 만날 때도 있고, 50~60대 CEO와 하버드와 스탠퍼드 대학 출신의 컨설턴트를 만날 때도 자주 있죠. 그때에도 심리적 안전감을 가지고 내 생각과 의견을 이야기할 수 있는 이유는 “내가 가진 지식과 경험, 생각을 나와는 다른 경험을 가진 내 앞에 있는 사람들의 성장과 성공을 위해 공유한다“ 라는 내가 하는 일의 의미와 영향을 명확하게 확신하고 있기 때문입니다.

(2) 공동의 목표와 내 실력과 경험 쌓기 – 나 자신에게 주는 안전감

심리적 안전감은 “실력 없이 자신감만 높은 상태”와 다릅니다. 지식과 스킬을 반복해서 배우고 연습하며 성공 경험을 쌓지 않으면 스스로가 자신있게 의견을 내지 못하게 됩니다. 내적인 안전감이 채워지지 않은 것이죠. 아무리 리더와 조직이 심리적 안전감을 주고 동료들이 환경을 만들어 주더라도 ‘나 스스로의 실력에 대한 믿음’이 없으면 심리적 안전감이 생길 수가 없습니다. 나만을 위한 이기적인 방법이 아닌, 공동의 목표를 이루기 위한 방법임을 인지하고 지속해서 내 실력을 향상시키는 습관이 있어야 합니다. 그리고 그 과정에서 성공을 경험해야 하죠. “성장하고 있다”는 내적 증거를 쌓아야 합니다.

(3) 나에게도, 타인에게도 ‘실패할 권리’를 허용하기

실수와 실패를 바라보는 관점에 따라 조금 다른 행동을 하게 됩니다. 실수는 ‘할 수 있는 것을 하지 못한 것‘ 입니다. 원인은 ‘부주의 또는 여유없음’ 되겠죠. 실패는 조금 다릅니다. 실패는 ‘어렵고 새로운 일에 도전했는데 달성하지 못한 것’을 의미합니다. 이는 내가 몰랐던 것이 있었다는 것이죠. 실수와 실패를 만났을 때 사람을 비난하기 보다 그 원인을 먼저 찾아보는 것이 좋습니다. “왜 그랬어?” “왜 못했어?” 보다 “어떤 일이 있었던 거야?” “무엇을 놓친거야?” “뭘 배웠고, 다음엔 어떻게 하면 될 것 같아?”를 먼저 묻는 태도가 필요한거죠. 사람을 비난하고 평가하는 것은 쉽습니다. 하지만, 실수와 실패가 나온 과정을 피드백하는 것이 먼저이죠. 그래야 문제가 해결되고, 다음에는 조금 더 성장할 수 있는 기회가 생기기 때문입니다.

2) 리더 – “인재 밀도를 유지하며, 내가 먼저 안전감을 표현해야 한다”

리더는 두 가지 차원의 심리적 안전감을 가져야 합니다.

- 스스로 팀원보다 전문성이 떨어질 때, 모른다고 말할 수 있는 안전감

- 리더라는 포지션에서 자신의 말과 행동이 가지는 의미와 영향력을 아는 안전감

그런 리더가 불안하면 두 가지 모습이 나타납니다. 모든 정보를 자신이 다 듣고 알아야 하고, 회의에서 본인이 답을 내려야 직성이 풀리고, 자신과 다른 아이디어를 낸 구성원에게 자신도 모르게 비판과 틀렸어 부터 말하게 됩니다. 그래야 자신이 ‘전문성이 떨어진다는 것을 들키지 않기 때문‘ 이죠.

반대로, 심리적 안전감이 있는 리더는 이렇게 행동합니다.

- “이 부분은 제가 잘 모릅니다. 아시는 분이 설명해 주실 수 있을까요? OO님이 더 전문가니까 왜 이 방법이 좋은지 고객 관점에서 조금 더 설명해 주실래요?”

- “좋은 의견이에요. 다만 우리 목표(WHY / WHAT)랑 어떻게 연결되는지 설명해 주실래요?”

- “실수할 수 있고, 실패 할 수도 있습니다. 다만, 같은 실수와 실패를 반복하지 않도록 원인을 찾는게 중요하죠. 그래야 배우고, 성장할 수 있으니까요. 이제 같이 원인을 찾아볼까요?”

그래서 심리적 안전감을 전하기 위해 리더가 해야 할 행동을 크게 3가지 입니다.

(1) 조직의 목표와 전략을 ‘자신의 언어’로 이해하고 설명하기

상위 조직과 연결된 우리 조직의 WHY / WHAT을 명확히 설명할 수 있어야 구성원도 안심하고 아이디어와 우려를 이야기할 수 있습니다. 이 과정에서 전략을 구체적으로 말할 수도 있고, 구성원들과 함께 전략을 찾아 나갈 수도 있습니다. 방향이 명확하다면 말이죠.

(2) 인재 밀도와 팀 문화를 함께 관리하기

실력은 좋은데 타인을 존중하지 않는 사람, 본인의 감정으로 동료를 흔드는 사람을 방치하면 팀 전체의 심리적 안전감이 무너집니다. 인재 밀도에서 중요한 것은 전문성만이 아닙니다. 서로에게 심리적 안전감을 주는 행동도 포함되어야 하죠. 그래서 심리적 안전감에서는 자신의 일의 의미와 영향을 이해하는 것, 공동의 목표를 중요하게 여기는 것, 피드백 하는 습관, 지식과 정보를 공유하는 태도, 실수와 실패 그리고 모르는 것을 오픈하고 물어볼 수 있는 용기, 학습 습관이 필요합니다. 리더는 이런 사람들을 채용해야 하고, 구성원들이 이런 행동들을 유지할 수 있도록 팀 문화를 만들어 가야 합니다.

(3) 리더가 먼저 심리적 안전감을 가지고 행동하기

가장 중요한 것은 리더도 심리적 안전감을 가지고 ‘실수와 실패를 오픈‘ 하고, 자신이 모르는 것이나 잘 못하는 것을 팀원에게 공유하는 것입니다. 특히 위해서 이야기 한 것처럼 리더 스스로의 포지션의 중요함을 인지하고 팀이 하고 있는 일이 어떤 의미와 영향을 가지고 있는지를 이해하고 공유하는 것도 필요하죠. 모든 조직에서 첫번째는 ‘나‘부터 시작이기 때문입니다.

3) HR / CEO – “심리적 안전감을 시스템으로 설계하는가?”

마지막으로 조직 차원의 역할입니다. “우리 회사는 심리적 안전감을 중요하게 생각합니다.”라고 선언하는 메시지만으로는 부족합니다. 정의와 기준, 학습과 진단, 사례와 제도가 함께 가야 합니다. HR / CEO가 할 수 있는 일은 예를 들면 이런 것들입니다.

(1)공식 언어로 정의하기

인재상, 핵심가치, 리더십 역할과 역량에 “심리적 안전감”이나 그에 준하는 행동 기준을 명확히 넣는 것입니다.

(2) 팀 단위 워크숍과 학습을 설계하기

“우리 팀의 심리적 안전감을 높이려면 무엇을 해야 할까?”를팀이 스스로 정의하고 약속하게 돕는 워크샵을 지원하는 것이죠. 팀 단위로 진행하는 이유는 기업은 너무 큰 고래이기 때문입니다. 기업의 모든 부서가 같은 행동을 하는 것은 불가능합니다. 어떤 팀은 새롭게 팀이 조직되면서 ‘서로가 모르는 것을 물어보며 일을 할 수도 있고‘ ‘어떤 팀은 우리가 일을 하는 이유, 의미를 찾는 워크샵‘을 먼저 해야 할 수도 있습니다. 또 어떤 팀은 서로를 이해하는 시간이 필요하기도 하죠. 이번에 새롭게 사람들이 유입되었기 때문입니다. 특히, 리더에게만 심리적 안전감을 학습시키고 팀에 적용하라고 하는 것은 가장 나쁜 방법 중 하나입니다. 팀원들은 각자가 심리적 안전감을 다르게 해석하고 있고, 이것을 왜 해야 하는지에 대한 설득을 팀장이 자신의 능력으로 해야 하기 때문입니다. 물론 탁월한 리더라면 가능하겠지만 팀장마다 자신이 가진 강점이 다르기 때문에 확산을 위해서는 팀원들에게도 심리적 안전감에 대한 올바른 이해가 필요합니다.

(3) 진단과 피드백 시스템 구축하기

리더십 다면 피드백, 조직문화 서베이 등에 심리적 안전감 관련 문항을 포함해 팀별/조직별로 강점과 과제를 보게 하는 것은 좋은 방법이 됩니다. 단, 진단을 위한 진단이 아닌, 행동 변화를 위한 진단이 되어야 하죠.

(4) 좋은 사례를 지속적으로 공유하기

한 팀이 심리적 안전감을 높이기 위해 시도한 작은 실험, 실패에서 회복한 이야기, 구성원의 솔직한 제안을 반영한 사례 등을 조직 전체에 알려 “이렇게 해도 되는 조직”이라는 메시지를 주는 것도 좋습니다. 새로운 방법을 알게 되면 그 방법을 우리 팀에도 적용할 수 있게 되기 때문입니다.

④ 심리적 안전감을 적용하고 있는 사례들

기업의 이름보다, 저는 현장에서 본 “장면”들이 더 오래 남습니다. 몇 가지 인상 깊었던 사례를 나누어 보겠습니다.

1) “몰라요”를 먼저 말하는 임원

한 글로벌 기업의 리더는 회의에서 이런 말을 자주 합니다. “이건 제가 잘 모르는 부분이라, 여러분 의견이 더 중요합니다.” 그 한마디 이후에 회의의 공기가 바뀝니다. 리더는 미국에서 자랐고, 미국에서 공부했던 한국계 미국인이었습니다. 그런데 그가 하는 모든 일은 영어와 한국어로 되어 있죠. 영어는 자신 있었지만, 한국어가 서툴었고 이를 팀원들에게 오픈한 것이죠. 리더로 발령받은 이후 자신의 강점과 약점, 경력을 오픈하는 시간을 서로 가졌는데 이때부터 팀원들은 이전 리더와는 다른 분위기에서 일을 하게 되었습니다. 서로 질문을 주고받고 “그건 저도 잘 모르겠습니다. 같이 찾아볼까요?”라는 말이 자연스럽게 나오게 되었다고 합니다. 리더는 팀원들이 주는 “이 단어는 맞지 않아서 이렇게 수정했습니다.” 라는 피드백을 대부분 수용합니다. 그렇게 자신의 권위를 낮췄지만, 팀의 집단 지성과 주도성을 높이는 계기가 되었죠. “약한 부분을 오픈하고 나서 불편하신 점은 없으셨어요?” 라는 제 질문에 “저는 더 편해진 것 같아요. 팀원들이 더 적극적으로 제 자료를 피드백해 줍니다. 대신 영어는 제가 더 피드백을 주니까 서로에게 도움이 되죠. 저는 한국어에 대해서 피드백을 받으며 한국어 실력이 늘고 있고, 팀원들은 영어 실력과 글로벌 비즈니스에서 일하는 방식을 배우고 있으니까요.”

2) “실패 공유 데이”를 만든 스타트업 팀

어느 스타트업 “실패 한 가지씩 공유하기” 시간을 가집니다. 갑자기 종이 울리면 주섬주섬 직원들이 라운지에 모입니다. 누구는 과자를 들고, 누구는 커피를 들고 모입니다. 옹기종기 보여 모니터를 보면 1~2사람이 나와 자료를 보여주며 처음 자신들의 목표와 가설을 공유하고, 실행 과정을 알려줍니다. 그리고 폭망한 실패와 그 이유, 원인을 공유하죠. 때로는 “A방법은 절대 사용하지 마세요. 이건 답이 없습니다.” 라고 단언하기도 하고, “이 부분에서 어려움이 있는데, 혹시 도움을 주실 수 있는 분이 있다면 언제든지 환영합니다.” 라고 도움을 구하기도 합니다. 결론적으로 이 시간은 자신들의 실패를 공유하고, 그 실패를 피드백하고 얻은 깨달음을 공유하는 시간입니다. 그리고 실패를 다른 동료들에게 학습의 시간이 되도록 하는 시간이기도 하죠.

이 시간에 동료의 발표를 비웃는 사람은 없습니다. 대신 “혹시 B라는 방법으로 해보면 어땠을까요?”라고 의견을 내거나, “저 OO 회사에 비슷한 프로젝트를 했었던 사람을 알고 있는데, 한번 더 도전하실 거라면 그분 만날 수 있게 연결해 드릴께요“ 라고 정리합니다. “이미 결과는 벌어졌습니다. 우리가 선택할 수 있는 건, ‘누구 탓을 할 것인가’ 아니면 ‘무엇을 배워서 수정할 것인가’ 뿐입니다.”

3) “질문이 성과다”라고 말하는 팀장

어느 영업 조직의 팀장님은 주간 회의에서 이런 규칙을 만들었습니다. “이제 주간 회의는 제가 답을 내는 게 아닙니다.
진척도를 공유해 주시고, 각자 업무를 하면서 생긴 고민을 하나씩 공유해 주세요. 그리고 그 고민을 공유한 사람 양 옆에 있는 분들이 자신이 생각할 때 좋은 방법을 제안해 주는 것으로 진행하겠습니다.” 처음에는 어색해 했지만, 몇 주가 지나자 팀원들의 업무 고민의 공유 수준이 눈에 띄게 달라졌습니다. 주간 회의 시간에 팀장과의 업무 진척도 확인이 끝나면 다른 동료의 이야기를 듣지도 않고 자신의 업무를 하거나 톡을 하던 팀원들이 다른 동료들의 업무에 귀를 기울이기 시작했고, 서로의 고민을 듣고 자신의 지식과 경험을 공유하기 시작한 것입니다. 이제는 고민을 공유하는 것을 넘어서서 질문을 하기 시작했죠. “우리가 진짜 집중해야 할 고객은 누구죠?” “이번 달 목표는, 우리 팀의 장점과 연결되어 있나요?” 이 팀에서는 “질문을 많이 하는 사람 = 귀찮은 사람”이 아니라, “성장을 제안하는 사람”으로 인식됩니다. 심리적 안전감이 없으면, 이런 문화는 만들 수 없습니다.

[결론]

심리적 안전감은 ‘함께 성장과 성공을 위한 마음가짐’입니다.

나 혼자 잘되기 위한 도구가 아니라, 함께 더 좋은 결과를 만들기 위한 자세입니다. 저는 심리적 안전감을 이렇게 정리해보고 싶습니다. “내가 정답이 아니라는 것을 알면서도, 우리를 위해 내 의견을 말할 수 있는 용기.” 그리고 그 용기를 개인은 내 삶의 태도로, 리더는 팀을 이끄는 방식으로, 조직은 시스템과 문화로 설계해야 한다고 믿습니다.

오늘 뉴스레터를 읽으시면서 두 문장만 기억해 주시면 좋겠습니다.

“나는 오늘, 누군가의 심리적 안전감을 올리는 말과 행동을 했는가, 아니면 낮추는 말과 행동을 했는가.”

“나는 오늘 나의 심리적 안전감을 위해 어떤 노력을 했는가?”

심리적 안전감은 거창한 프로젝트보다, 오늘 내 입에서 나온 한 문장, 오늘 내 표정 하나에서부터 시작됩니다.

성장과 성공을 꿈꾸는 우리 모두가 서로에게 “말해도 괜찮은 사람”이 되기를 응원하겠습니다.

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~

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백코치의 관점이 궁금합니다.

안녕하세요 백종화 입니다. 뉴스레터를 구독해 주셔서 너무 감사합니다. 만약 리더십, 조직문화, 성장 등에 궁금한 점이 있다면 무엇이든 질문을 남겨 주세요. 그럼 1~2주 안에 뉴스레터를 통해

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. KPI를 시행하지 않아도 된다고 생각하는 조직이 위험하다는 글을 본 적이 있습니다. KP, KPI, KRA와 OKR의 장단점과 상호 관계를 KPI 또는 OKR을 실제로 적용하고 있어도 체감하지 못하는 조직 구성원의 관점에서 이해하기 쉽게 설명해 주시면 좋겠습니다.

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요. 백종화 코치입니다. 이 주제로 책을 써도 될 양이 나올 것 같습니다. ^^ 간략하게 제 생각을 정리해 보겠습니다.

조직에서 일하다 보면 ‘KP, KPI, KRA, OKR’이라는 단어가 참 자주 등장합니다. 하지만 대부분의 구성원들은 이런 말을 들으면 속으로 “이걸 적으라고 하면 적겠지만, 이게 뭔데?”라고 생각합니다. 대부분의 회사가 용어 사용에 치우치다 보니 각각의 도구가 가지는 ‘본질’을 잊어버리고 말기 때문입니다. KP, KPI, KRA, OKR은 모두 우리가 ‘일을 잘하기 위해 만든 도구’이고 ‘공동의 목표를 달성하기 위한 도구‘ 입니다. 그런데 도구가 목적처럼 설명되다 보니 구성원들은 체감하지 못하는 것 뿐인거죠.

1) KP / KPI / KRA / OKR의 정의와 어떤 장단점이 있을까?

(1) KP (Key Performance) : 핵심 성과. 회사가 중요하게 관리해야 하는 ‘큰 방향’을 말합니다. 예를 들어 “매출 성장”, “고객 만족도”, “제품 안정성”, “시장 점유율”, “팀 역량 성장” 과 같은 단어로 표현할 수 있습니다.

장점은 우리 조직이 뭘 중요하게 여기는지 단번에 확인할 수 있고, 전략의 방향성을 전체가 공유하게 됩니다.

단점은 너무 크고 추상적이라 팀과 개개인이 자신의 일과 연결할 때 모호함이 생기게 됩니다.

(2) KPI (Key Performance Indicator) : 핵심 성과를 측정할 수 있는 구체적인 지표를 말합니다. KP에 숫자가 들어간 것이죠. 예를 들어 “신규 고객 200명 확보”, “매출 20% 성장”, “불량률 0.5% 이하” 로 표기가 됩니다.

장점은 해야 할 일을 구체적으로 알려줍니다. 그리고 성과를 중간 중간 측정하고 달성할 수 있도록 일하는 과정을 관리하기 쉬워지죠. 평가도 쉽습니다.

단점은 숫자에만 매몰되면 결과 지상주의로 흐르기 쉽습니다. 즉, 과정에서 어렵거나 쉽거나 외부 환경적인 요인이라는 변수를 넣기가 어렵습니다.

(3) KRA (Key Result Area) : KRA는 자주사용하지는 않는 도구입니다. 역할별 ‘핵심 결과 영역’을 의미하는데, KPI보다 ‘무엇을 책임지는가’에 집중합니다. 예를 들어 “파트너십 운영”, “고객 경험 개선”, “기술 품질 유지”, “팀 운영”과 같이 표현할 수 있죠.

장점은 ‘성과’보다 ‘책임’을 중심으로 역할을 정리되기 때문에 역할의 범위가 명확해져 팀 간 협업과 기대치 관리가 쉬워집니다. 다양한 부서간의 협업을 하나의 키워드로 조율할 수 있게 되는 것이죠.

단점은 KPI처럼 숫자로 딱 떨어지지 않아 평가를 진행할 때 누가 기여했는가?를 두고 논쟁이 발생할 수 있고, 회색지대의 일이 많아지면서 구성원들은 “이 역할을 왜 내가 해야 하지?”라고 반문하기도 합니다.

(4) OKR (Objectives & Key Results) : “의미 있는 목적(Objective)”과 “그것이 달성된 상태(Key Result)”를 설정하는 프레임입니다. 특히, 최선을 다했을 때 70% 달성 가능한 목표를 수립하고, 상위 조직의 목적을 달성하기 위해 자발적으로 내가 해야 할 과업을 찾는 등의 주도성과 일하는 방식의 변화를 끊임없이 요구하기도 합니다. 도전적인 목표 수립이 규칙이기 때문에 목표를 달성하는 결과보다 그 과정에서 어떤 도전과 학습, 변화를 했고 의미있는 중간 결과를 얻었는지를 더 중요하게 여깁니다. 그래서 OKR을 성과 관리 도구라기 보다는 문화 도구라고 표현하기도 합니다. 저 또한 문화가 뒷받침 되어야 사용이 가능하다고 생각하는 도구이기도 하고요.

예를 들어, 아래와 같이 표현할 수 있습니다. 하위 팀은 KR 1, 2를 O로 삼을 수도 있고, 상위 조직의 O를 위해 자신의 KR을 수립할 수도 있습니다.

O: “고객의 첫 경험을 최고의 경험으로 만든다”

KR1: “고객 온보딩 NPS 20점 → 45점”

KR2: “첫 사용 이탈률 30% → 15%”

장점은 ‘도전적 목표 → 혁신적 변화와 실행’을 추구합니다. 이 과정에서 조직의 목적과 팀 / 개인이 한 방향으로 정렬되고, 우리가 하는 일이 어떤 의미가 있는지를 쉽게 이해하게 되죠.

가장 흔한 단점은 ‘OKR을 문화가 아닌, 결과를 달성하는 도구로 사용’ 하는 것입니다. 달성 불가능한 목표를 잡고, 달성하지 못했다고 평가하는 것이죠. 그렇게 구성원들의 동기를 빼앗는 도구가 되고, O와 KR을 위해 다양한 시도를 하지 못하고 리더가 원하는 방법만을 실행해야 하는 수직적인 일하는 방식을 가지면서 의미가 퇴색되기도 합니다. 그저 문서로만 OKR을 사용하고 있다고 뽐내는 형태가 되는 것이죠.

2) 구성원과 리더가 KPI/OKR을 ‘제대로’ 사용하는 방법

(1) 구성원이 알아야 할 가장 중요한 문장

“KPI / OKR은 나를 평가하기 위한 것이 아니라, 내가 무엇에 집중하고 있는지를 보여주는 나침반이자 속도를 알려주는 도구이다.” 입니다. 이 관점으로 바뀌는 순간, KPI와 OKR이 훨씬 덜 무서워 지게 되는 것이죠.

(2) 구성원이 KPI/OKR을 제대로 사용하는 방법

- ‘달성’보다 ‘방향’을 먼저 이해하기

KPI든 OKR이든 가장 중요한 질문은 이것입니다. “지금 우리 팀이 올 한 해 ‘무엇을 가장 중요하게 여기고 있는가?” 내가 조직의 목표에 기여하는 일을 하고 있는가? 어느 정도로 기여하고 있는가? 얼마나 더 기여해야 하는가? 를 보여주는 도구일 뿐이죠.

- KPI는 ‘OUTPUT’을 기준으로 설정하기

ACTIVITY와 OUTPUT은 다른 관점입니다. 고객 미팅 주간 5회”는 활동지표이지 결과물 지표는 아니죠. 그럼 활동 지표를 통해서 얻고자 하는 결과물은 무엇일까요? 고객 미팅은 계약 및 매출일 겁니다. 즉, 월 계약 1건, 매출 1억이 될 수도 있는 거죠. 특히 내가 통제할 수 없는 KPI는 좋은 KPI가 아닙니다. 결과물이 KPI로 잡혔다면 이를 달성하기 위한 ‘행동 기반 ACTIVITY’가 함께 정리되어야 합니다. 즉, 어떤 방법으로 결과물을 만들어 낼 것인지에 대한 가설이 있어야 하는 거죠.

- OKR은 ‘상위 조직과의 얼라인＇과 ‘도전적 목표와 성장’을 촉발하는 것

OKR의 진짜 목적은 ‘조직의 목표와 얼라인 된 어렵고 새로운 목표를 수립하면서 지금까지 우리가 못했던 행동을 하게 만드는 것’입니다. 그런데 OKR을 하고 있는 조직에서 학습도 없고, 피드백도 없고, 일하는 방식의 변화도 없다면 그것은 OKR을 실행하고 있는 것이 아니라 OKR을 서류로 보고하고 있는거죠.