‘성과 평가를 제대로 하는 방법’ 270th 뉴스레터

Nov 23. 2025

[성과 평가를 제대로 하는 방법] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 48화 (270화)

270번째 뉴스레터 관점은 ‘성과 평가를 제대로 하는 방법’ 입니다.

(Intro)

성과평가 시즌이 돌아왔습니다. 성과 평가는 구성원에게는 1년 동안 자신이 조직에 어떤 기여를 했고, 어떤 성장을 이루었는지 증명하는 시간이고, 리더에게는 구성원들의 기여와 성장을 인정하고 칭찬하며 조직 관점에서 어떤 결과가 조직 성과에 기여했는지, 그 결과는 어떤 구성원이 가장 기여했는지를 판단하는 시간입니다. 이때 리더와 사가 구성원에게 기대했던 모습과 결과적으로 1년이라는 시간 동안 만들어 낸 결과와 영향을 모두 비교하게 됩니다. 기업 관점에서도 팀이나 본부의 성과뿐 아니라, 각 리더와 구성원 개인의 성과를 돌아보는 시기이죠. 이뿐만 아니라, 이제 머지않아 2026년의 목표를 고민하는 시간이 이어지게 될 겁니다.

이처럼 성과 평가는 과거의 결과를 평가하고 피드백을 받는 것만이 아니라, 미래에 대한 기대와 계획까지 정리하는 기회가 됩니다. 하지만 실제로 많은 구성원과 리더, 그리고 조직이 성과 평가를 올바르게 실행하지 못하는 경우가 많습니다. 제도적인 문제가 있기도 하지만, 제도가 아무리 좋아도 이를 이해하고 활용하는 사람들의 인식과 이해도가 제각각이면 문제가 생기기 마련이니까요.

오늘은 성과 평가를 어떻게 하면 제대로 할 수 있을지를 간단히 정리해보겠습니다.

(자세한 내용은 『평가보다 피드백』이라는 책에도 잘 나와 있습니다.)

[Key Keywords]

•조직 기여 중심

: 성과의 정의는 “조직에 얼마나 기여했는가”이고, 성과 평가는 조직에 얼마나 기여했는가를 평가하는 것이다. 내가 얼마나 잘했는가를 평가하는 것은 결과 평가이다. 그래서 결과 평가와 성과 평가가 항상 일치하는 것인 아니다. 목표가 낮으면 결과는 좋지만 성과는 낮을 수 있고, 목표가 높고 어려우면 결과는 좋지 못하지만, 성과는 높을 수 있다. 이는 결과물과 과정, 그리고 기여와 영향을 봐야 한다. 그래서 주관식이고, 서로의 관점이 다르다.

•업적 / 역량 / 다면 평가

: 성과 평가는 결과물을 평가하는 업적 평가, 직무/공통/리더십 역량에서 지식/스킬/태도가 어느 정도의 레벨인지를 평가하는 역량 평가, 동료/리더/협업부서 등 내가 아닌 360도 관점에서 나의 역량 (또는 업적까지)을 평가하는 다면 평가 (또는 피드백)로 구성되어 있다.

•자기인식(메타인지)

: 자신의 목표가 자신의 레벨에 맞는지 또는 쉽거나 편한 목표는 아니었는지를 파악하고, 1년이라는 시간 동안 자신의 어떤 역량이 성장했는지, 또는 그대로인지를 객관적으로 인지해야 한다. 결과적으로 자신의 1년 동안의 결과물과 헹동들이 조직과 동료에게 미친 기여와 영향을 스스로 인지해야 한다.

•피드백 문화

: 결과물을 만들어 내는 과정에서 좋았던 방법과 개선이 필요한 방법을 찾고, 그 원인을 반복하거나 해결하기 위해 어떻게 조치 / 학습, 보완할 것인지를 찾아야 한다.

•목표 정렬(Alignment)

: 개인 목표와 조직 목표를 연결하고 과업의 난이도 조정, 개인의 목표가 달성되면 조직의 목표도 달성되어야 하고 조직의 목표가 어렵고 새로워 지면 개인의 목표도 어렵고 새로워 져야 한다.

◆ 성과 평가는 ‘메시지‘ 입니다.

① 성과의 정의

성과는 “조직에 기여한 정도”로 정의할 수 있습니다. 따라서 성과 평가의 본질은 ‘내 결과물이 조직의 목표와 결과에 어떻게 기여했는가’를 확인하고, 그 성과를 만든 사람이 누구인가를 찾는 과정입니다. 결국 성과 평가의 결론은 조직의 성과에 가장 크게 기여한 결과와 해당 구성원부터, 기여도가 낮은 순서대로 정리되는 셈입니다. 우리는 이를 등급(A/B/C 등)이나 서열로 표현하기도 합니다. 성과 평가의 결과는 구성원들 중에 누가 우리 회사에서 중요한 인재인가를 표현해 주는 것입니다. 즉, 성과 평가의 최종 결과는 회사와 리더가 “핵심인재는 누구인지? 우리 조직에서는 어떻게 일하면 더 성장하고 성공할 수 있는지?“를 구성원들에게 전하는 메시지가 되는 것이죠. 구성원들은 역으로 “이렇게 하면 중요한 인재가 되는 구나“ 또는 “이렇게 해봤자, 아무도 알아봐 주지 않는 구나” 라고 판단하는 도구가 되는 것이기도 합니다.

그런데 “이번에는 선배가 승진을 해야 하니까 성과 평가를 양보해줘“ 라고 이야기하거나, “부서이동을 했으니까 / 신입사원이니까 이번에는 C를 줄 수 밖에 없어. 내년에 좋은 평가 줄께“ “올해는 종화 과장이 더 잘했으니까 종화 과장이 A고, 종아 과장 평가는 B야 동의하지?” 라는 이야기를 듣게 되면 구성원들은 ‘일을 더 잘해야 하는 이유‘를 찾을 수 없습니다.

이렇게 보면 리더만 성과 평가를 잘하면 되는 것처럼 보이지 않나요? 5~10년 전에는 그랬습니다. 리더가 구성원의 역량과 의지에 맞게 과업을 부여하고, 성과를 잘 관리하면 조직의 성과와 구성원의 성장이 함께 연결되어는 시대일 때 말이죠. 그런데 요즘에는 조금 다른 양상이 보이기 시작하더라고요. 바로 구성원들이 ‘조직에서 더 중요하거나 어려운, 또는 새로운 과업을 맡지 않고 쉬운 과업을 맡으려 하는 경향‘이 두드러지게 늘어난 것이죠. 이를 조용한 퇴사 (Quiet Quitting)라고 부르기도 합니다. ‘더 열심히 일하지 않고 받는 만큼만 일한다’는 것인데요. 유독 우리나라에서는 ‘가장 쉬운 일을 맡거나, 아예 일을 하지 않으려고 하는 행동으로까지 연결‘ 되기도 합니다.

저는 성과를 관리해야 하는 이유를 여기에서 찾습니다. 리더와 구성원 개개인이 팀과 개인의 성과를 제대로 관리하면 성장과 성공이 연결되는 것은 당연합니다. 하지만, 어렵죠. 지속해서 어렵고 중요한 일, 새로운 일에 도전해야 하고, 그만큼 학습하고 묻고 배우고 적용하기 위해 연습하고 훈련하는 시간이 추가로 필요하기 때문입니다. 그런데 또 목표가 어려우면 어려울 수록 실패합니다. 그래서 피드백을 할 수 밖에 없는 상황이 처하게 되죠. 이걸 좋아하는 사람은 많지 않습니다. 하지만, 이런 과정을 통해서 우리는 빠르게 성장하고, 성공을 경험할 수 있게 되더라고요. 그래서 우리에게 필요한 것은 결과만을 평가하는 것이 아니라 과정과 역량, 영향까지 평가를 하는 것입니다.

그래서 일반적으로 성과 평가는 크게 업적 평가, 역량 평가, 다면 평가 (또는 피드백)로 구분됩니다.

1) 업적 평가

‘과업과 업무 결과물이 조직에 미친 영향’에 대한 평가입니다. 예를 들어 영업팀의 경우에는 매출 실적, 신규 계약 건수 같은 정량적인 결과로 평가할 수 있고, 마케팅 팀에서는 캠페인 성과나 사이트 방문자 수, 리드(잠재 고객) 확보 수 등 업무 지표가 성과 평가 항목이 될 수 있습니다. 그런데 중요한 것은 이런 결과물들이 조직의 목표에 어떤 영향을 주었는지를 설명해야 하는 것이죠. 매출 목표 100억에 결과 110억, 110% 달성. 이라는 결과만 이야기하는 것이 아니라, 이 결과와 과정에서 조직의 목표였던 월 매출 1억 신규 채널 5개 신규 오픈 중 2개 확보.와 같이 어떤 결과에 영향을 주었는지를 연결해서 설명해야 합니다. 또 결과물을 만들어 내는 과정에서 월 매출 1억 메가히트 상품 3개 만들기 프로젝트 완성 (메가히트 제품 공식 메뉴얼화)와 같은 지식화 작업도 업적에 포함될 수 있습니다.

2) 역량 평가

각 구성원이 직무 역량 / 공통 역량 / 리더십 역량 등 여러 측면에서 어느 수준인지 파악하는 평가입니다. 보통 사전에 선정된 고성과자(Top Performer)를 기준으로 삼아, 다른 구성원들의 지식 / 스킬 / 태도 수준을 비교합니다. 즉 역량 수준이 높을수록 고성과자에 가깝다고 볼 수 있습니다. 보통 역량은 회사와 부서 / 직무 / 레벨마다 다르게 정의되어 있습니다. 연 초 진단한 내 역량과 연말에 진단한 내 역량의 차이를 비교하여 ‘어떤 역량이 성장했는지, 성장하게 된 방법은 무엇인지, 그 과정에서 어떤 성과로 연결시켰는지’ 등을 정리해 볼 수 있습니다. 역량은 성과를 이미 만들어 낸 증거가 되기도 하지만, 미래 성과를 만들어 낼 수 있는 잠재력이 되기도 합니다.

3) 다면 평가 (또는 피드백)

셀프 평가와 함께 동료 / 협업 부서 / 상사 등 자신을 둘러싼 사람들이 평가에 참여하는 방식입니다. 다만 국내에서는 다면 평가를 공식 평가에 반영하는 기업은 드물고, 대부분 다면 피드백 형태로 운영합니다. 다면 평가는 동료들의 평가 결과가 실제 성과 등급에 반영되는 방식이고, 다면 피드백은 평가자가 동료 의견을 참고하여 개인의 성장에 활용하는 단계입니다. 다면 평가 (피드백)의 목적은 ‘나를 객관화해서 바라보는 것’입니다. 즉 내가 보지 못하는 나에 대한 관점을 동료들의 의견을 통해 보고 더 성장할 수 있는 방법을 찾는 것이죠. 그래서 동료의 다면 평가 (피드백)을 기록할 때 목적 또한 ‘동료의 성장과 성공을 돕는 마음‘이 가장 중요합니다. 갈등이나 불편함, 또는 친밀함으로 인해 평가를 더 야박하게 주거나 잘 주는 것을 경계해야 하는 것이죠.

※ 평가와 피드백의 가장 큰 차이는 ‘평가는 결과값에 대한 등급을 매기는 것이고, 피드백은 결과를 만들어 내는 과정에서 잘했거나 개선이 필요한 부분을 논의하는 것‘ 입니다. 일반적으로 조직에서 이야기하는 평가는 등급과 보상으로 연결되고, 피드백은 일하는 방식의 변화와 학습으로 연결됩니다. 그래서 다면 평가를 하는 조직과 다면 피드백을 하는 조직의 차이는 다면 평가는 동료의 평가를 개인의 평가 등급에 반영하는 것이고, 다면 피드백은 성장과 성공을 위한 일하는 방식과 학습의 주제와 방향성을 찾는 도구로 활용합니다.

이렇듯 성과 평가는 단순히 결과물만을 보는 것이 아니라, 조직에 어떤 가치를 기여했고 동료와 조직을 위해 어떤 행동을 했는지까지 총체적으로 살펴야 합니다.

② 셀프 평가 시 흔히 발생하는 오류

성과 평가의 첫번째 단계는 셀프 평가 입니다. 자신의 1년을 돌아보며 목표와 결과값, 조직 / 동료에게 어떤 기여를 했는지, 어떤 역량이 성장했는지를 기록하는 것이죠. 그런 셀프 성과 평가를 준비하면서 흔히 발생하는 몇 가지 오해가 있습니다.

특히 구성원들이 자기 관점에서 잘못된 셀프 성과 평가를 하게 되면 1년의 노력을 인정받지 못하게 되고, 자신의 결과물에 대한 가치와 지식과 경험의 성장을 찾을 수 없게 되기도 합니다. 이때 유의해야 하는 것은 결과 평가가 아닌, 성과 평가를 해야 한다는 것입니다.

결과 평가는 ‘내가 주어진 일을 얼마나 잘했나?’ 를 다루는 것이지만, 연말 성과 평가는 ‘내가 조직에 어떤 기여를 했는가?’를 다루는 것이라는 것을 꼭 기억해야 하는 것이죠. 구성원이 셀프 성과 평가를 할 때 자주하는 실수가 바로 결과 평가, ‘내가 얼마나 노력했고, 얼마나 잘했는가?’ 를 증명하려는 것입니다. 물론 이 부분도 셀프 평가에서 노출하고 스스로 증명해야 합니다. 하지만, 더 중요한 것은 ‘팀과 부서, 동료에게 내가 얼마나 중요한 존재로서 가치를 만들어 냈는가?’를 증명하는 것입니다. 그게 성과 평가의 핵심입니다.

1) 결과와 성과를 혼동한다.
팀원들은 흔히 자신의 목표 대비 달성률(성과지표 달성율)로 평가를 합니다. 하지만 연말에 하는 것은 결과 평가가 아닌 성과 평가입니다. 성과 평가는 내 결과물이 팀이나 회사의 성과에 어떤 기여를 했는지를 입증하는 과정입니다. 예를 들어 연말에 셀프 평가를 작성할 때는 “내 목표가 팀 목표와 어떻게 연결되어 있는지?”를 먼저 설명하고, “내가 만든 결과물이 팀과 조직의 성과에 어떤 영향과 기여를 했는지?”를 증명해야 합니다. 즉, 내가 한 일이 얼마나 조직에 중요했는지를 구체적인 근거와 함께 이야기해야 합니다. 달성율로만 평가를 하게 되면 우리는 ‘달성 가능한 목표‘에 도전하게 됩니다. 이 목표는 이미 답이 있거나, 내가 알고 있거나 익숙한 목표입니다. 쉽기 때문에 달성율은 쉽게 100%을 넘어서겠죠. 하지만, 쉬운 과업일 수록 내가 배울 수 있는 지식과 경험은 없습니다. 이미 내가 가지고 있는 지식과 경험, 스킬로 모든 것을 해결할 수 있기 때문입니다. 지금 당장은 이게 좋아 보일 수 있지만 문제는 반복하다보면 어느순간 내 성장이 멈춰 있음을 눈치채게 됩니다. 그런데 그때는 이미 늦었습니다. 습관적으로 쉬운 일만 찾게 되고, 이미 리더와 조직에서는 나에게 중요한 일을 주지 않으려고 하죠. 그리고 동료들 또한 나와 함께 협업하는 것을 꺼려합니다. 내 실력으로 인해 협업에 도움이 되지 않는 동료가 되어버렸기 때문입니다.

2) 좋은 것만 보여주려 한다.
연초에 목표를 설정할 때는 조직 목표와 연계하여 설정했을 것입니다. 물론 시장과 상황 변화에 따라 목표를 수정할 수밖에 없죠. 그런데 연말이 되면 처음 세운 목표 중 잘 달성한 것만 남기고, 못 한 것은 빼버리는 경우가 있습니다. 이렇게 ‘내가 못한 것은 없었던 일’로 만드는 것이죠. 하지만 목표 수정의 이유는 ‘내가 못해서’가 아니라 ‘조직의 목표가 변경되었기 때문’이어야 합니다. 따라서 성과 평가 시에는 최초 수립된 목표와 그 목표를 달성하기 위해 세웠던 가설과 계획을 바탕으로 이야기해야 합니다. 그래야 내가 왜 계획대로 못했는지, 무엇을 통해 기여했는지를 명확히 증명할 수 있습니다.

3) 직급/경력에 맞는 난이도를 고려하지 않는다.
사람들은 자신이 잘 할 수 있는, 쉬운 일만 하려는 경향이 있습니다. 결과적으로 목표 대비 달성률은 높겠지만, 그런 결과가 조직에 의미 있는 기여라고 보기는 어렵습니다. 목표를 세울 때는 두 가지를 고려해야 합니다.

첫째, 조직 목표에 기여하는 목표인지(Alignment),

둘째, 자신의 직급과 경력에 맞는 난이도인지입니다.

요즘 들어 새로운 도전이나 어려운 과업을 기피하는 구성원이 많은데, 사실 어려운 과업일수록 조직에 중요한 과제가 될 가능성이 높습니다. 어려운 과업을 수행하려면 새로운 역량과 스킬을 배우기도 하죠. 예를 들어 내 레벨(Level)이 5라면 최소한 난이도 6~7 정도의 과제에 도전해야 하고, 레벨 3이라면 4~5 수준 과제에 도전해야 합니다. 이렇게 해야 결과 달성뿐 아니라 개인 성장과 조직 기여 두 마리 토끼를 잡을 수 있습니다.

4) 결과만 강조하고 과정과 기여를 말하지 않는다.
특히 성과 평가에서 많이 놓치는 부분은 결과물만 이야기하는 것입니다. 성과는 ‘결과물 / 조직 가치 / 육성’의 세 축이 있습니다. 좀 더 풀어보면, 눈에 보이는 결과물을 내는 것뿐 아니라 조직의 비전 / 미션에 부합하는 가치를 창출하거나, 팀원과 조직의 미래 인재를 육성하는 것도 성과에 해당합니다. 만약 목표 달성 이외에 동료의 성장과 성공을 위해 노력한 시간과 결과가 있다면 반드시 어필해야 합니다. 예를 들어, 새로운 팀원이 들어올 때마다 온보딩을 도왔거나, 프로젝트 팀에 정기적으로 멘토링을 해주었거나, 조직 문화 활동(사내 주니어 보드 등)에 참여했다면, 단순히 “활동했다”고 적는 것에 그쳐서는 안 됩니다. 그 활동을 통해 조직에 어떤 구체적인 가치가 만들어졌는지 증명해야 합니다. 예를 들어 온보딩을 통해 신입 적응 기간을 6개월에서 2개월로 단축시켰다거나, 팀 매뉴얼 6개를 만들어 신규 업무 가이드를 마련했다거나, 주니어 보드 활동으로 회사 몰입도가 상승했다는 식의 성과를 들어야 합니다. 이러한 증거를 바탕으로 활동의 효과를 보여주는 것이 중요합니다. (이를 위해 2번에서 말한 것처럼, 목표를 수립하고 활동하기 전에 미리 어떤 결과를 기대하는지 가설을 세우고 수행해야 합니다.)

③ 성과 평가 시 자주 발생하는 편견

그래서 성과 평가를 할 때 유의해야 할 부분이 있씁니다. 최대한 객관적인 관점에서 결과와 행동, 난이도를 봐야 한다는 것이죠. 성과 평가에서 발견할 수 있는 대표적인 오류와 편견을 정리하면 다음과 같습니다.

1) 후광오류

: 평가자가 한 두가지 긍정적인 특성(예 : 일찍 출근하고 늦게 퇴근하는 근면성실, 항상 밝은 모습, 학력과 자격, 능숙한 발표, 직책 등) 때문에 객관적인 근거없이 해당 구성원의 다른 능력과 성과까지 과도하게 긍정적으로 보는 오류입니다.

2) 역광오류

: 후광 오류와 반대로 한 두가지의 부정적인 특정 (예 : 내성적인 성격, 회의 시간에 잦은 지각, 보고서 작성 미흡, 사내 사례발표 PT시 말 더듬기 등) 때문에 객관적인 근거를 보지 않고 나쁘게 평가하는 오류입니다.

3) 근접오류

: 평가자가 가까운 사람일수록 좋게 평가하거나, 너무 친밀한 상대는 나쁘게 평가하는 경향입니다. 평소 친하게 지내는 동료와 친하지 않은 동료에 대해 평가가 달라질 수 있고, 협업을 자주하는 동료와 또는 스탭에게 좋은 평가를 하는 경우도 있습니다. 한 리더는 자신의 고등학교 / 대학교 동문인 후배에게 주요 과업을 맡기며 ‘잘할 수 있을 거라서 보직을 맡겼습니다.’ 라고 말한 적이 있었습니다. 그런데 이유는 이야기하지 못하더라고요. 흔히 담배 친구라고도 하고, 리더와 자주 회의하고 소통하는 직원들이 좋은 평가를 받거나 반대로 나쁜 평가를 받는 경우에 해당합니다.

4) 관대화 오류

: 평가자가 ‘좋은게 좋은거지‘ 라는 관점에서 구성원들에게 일관되게 관대한 평가를 하는 오류입니다. 대부분 높은 점수를 주어 모든 평가 대상자를 상위 등급에 몰아넣게 됩니다. 이때 “우리 팀원들은 모두 열심히 했습니다.“ 라고 말을 하거나 “팀원들이 모두 목표를 달성했습니다.” 라는 말로 대체를 하게 되는데, 이때 확인해야 할 부분은 “개인의 목표가 개인 레벨에 맞는 목표인지? 낮은 수준의 목표인지? 난이도가 적합했는지?”를 파악하는 것이고, “모든 구성원들이 탁월했다면 조직의 성과도 탁월한 성과가 나왔어야 한다는 것“ 입니다. 조직의 성과가 탁월하지 못했다면 구성원의 성과도 탁월하지 못했다는 의미이거든요.

5) 엄격화 오류

: 평가자가 지나치게 엄격한 기준을 적용해 전반적으로 낮은 등급을 주는 오류입니다. 특히, S급 / A급 리더에게서 자주 나타나는 현상으로 자신의 기준에서 구성원을 평가하는 것입니다. 그런데 조직에서 가장 높은 기준을 가진 사람은 리더입니다. 그 리더보다 높은 기준을 가진 구성원을 찾는 것은 어렵죠.

6) 중심화 오류

: 평가자가 극단적인 점수를 피하고 중간 등급만 사용하는 오류입니다. 모든 사람을 평균 수준으로 분류해 고성과자나 저성과자를 제대로 구분하지 못합니다. 이때 문제가 되는 인원은 최상단이 아닌, 최상단 바로 아래에 있는 인재와 최하단에 있는 인재들입니다. 예를 들어 임의적으로 백분율로 평가를 해보도록 하겠습니다. 상위 11% 또는 상위 21%에 해당하는 팀원들은 중심화 오류에 들어가게 될 경우 11~70% 또는 21~80%에 해당하는 팀원들과 같은 평가 등급을 받게 됩니다. 또 하위 5% 미만에 해당하는 팀원의 경우 중심화 오류에 빠지게 되면 최하 등급이 아닌, 바로 윗 등급을 받는 경우가 많이 있습니다. 그렇게 되면 이들은 모두 조금 더 잘해야 하는 이유를 찾지 못하게 됩니다. 전자는 그렇게 해봤자 일을 못하고 노력도 안하는 구성원들과 같은 평가를 받게 되고, 후자는 열심히 해봤자 지금과 같은 평가를 받게 된다는 것을 학습했기 때문입니다.

7) 확증 편향

: 이미 마음 속으로 형성된 이미지나 인상을 확인시키는 정보만 취사선택해서 평가하는 오류입니다. 예를 들어 “A는 원래 최선을 다하는 인재야”라는 선입견이 있으면, 과정에서 의도적인 실수나 부족한 역량에 대해서도 있는 그대로 평가하지 않고 ‘A목표는 환경이 받쳐주지 못한 거였고, B는 최선을 다했던 거였네. A목표도 환경이 받춰졌으면 최선을 다하고 있으니까 잘 됐을 텐데. 동기부여를 위해 좋게 평가해줘야지‘ 라는 생각을 하게 되는 것이죠.

8) 최신화 오류

: 주로 최근의 성과나 행동들을 평가에 반영하는 오류입니다. 성과 평가는 보통 1년이라는 기간 동안에서 결과 전체가 조직의 성과에 어떤 영향을 주었는지를 평가하는 것입니다. 그런데 최신화 오류는 평가 시점에 가까운 최근 프로젝트 결과만 두드러지게 언급하고, 연초 성과나 꾸준한 노력은 간과하는 경우를 의미합니다. 연말 방송가의 시상식에서 연초 히트작과 연말 히트작 중 연말 히트작에 수상자가 많이 나오는 이유도 이와 같습니다.

9) 유사성 편향

: 평가자가 자신과 비슷한 성향을 가진 사람을 우호적으로 평가하는 경향입니다. 성격 / 직무 / 학연 / 지연 / 취미 등 개인적 유사성을 이유로 점수를 주거나, 같은 팀 출신이니 점수를 후하게 주는 경우입니다. 유사성 편향이 이뤄지는 이유는 객관적인 관점에서 평가하는 것이 아니라 ‘그들을 대변하는 마음이 생기기 때문’ 입니다.

10) 고정관념 오류

: 특정 집단이나 특징에 대한 고정관념을 기반으로 평가하는 오류입니다. 예를 들어 “IT팀 직원은 내성적이다”라는 편견이 있으면, 활발한 IT 구성원들을 역량 평가와 피드백에서 특정 역량에 대해 과소평가할 수 있습니다. 반대로 특정 직무에 대한 편견 (CS는 매번 동일한 일반 반복해, HR은 일은 안하고 매번 사람들이랑 커피만 마시는데…) 도 객관적은 근거가 아닌, 직관과 감정에 의한 평가를 하게 만드는 오류를 범하게 합니다.

이러한 오류들은 셀프 / 1차 / 2차 평가자 그리고 칼리브레이션 모두에게서 나타날 수 있으므로, 이를 인식하고 대화와 자료과 기준을 통해 평가의 공정성을 확보하는 노력이 필요합니다.

④ 셀프 성과 평가 방법

성과 평가에서 가장 중요한 것은 셀프 평가입니다. 리더의 평가도 구성원의 셀프 평가를 기준으로 진행되고, 자신의 과업을 가장 잘 아는 사람은 본인이기 때문입니다. 우리 나라의 경우 자신의 과업을 잘 홍보하지 못하는 경향이 있는데, 없는 이야기를 만드는 것이 아니라, 조직과 동료에게 미친 기여와 영향을 객관적으로 기록하고 공유하는 연습을 하는 것도 필요합니다. 이를 반복할 때 ‘내가 하는 일의 의미와 영향’을 인지할 수 있게 되기 때문입니다.

구성원의 셀프 평가를 효율적으로 준비하기 위해서는 ‘일상에서 자신의 과업, KPI, 선행지표 등을 기록하고 관리하는 습관’을 갖는 것이 필요합니다. 저 또한 직장인으로 있을 때 ‘성과 목표, 목표를 달성하기 위한 계획, 그리고 그 목표와 관련되어 있는 선행 지표들에 대해 가설을 세우고 숫자와 데이터를 기록 / 보관’하는 연습을 했었습니다. 그래서 1년 성과 평가 피드백을 할 때 반나절 이상의 시간을 투자할 필요가 없었죠. 이미 일상에서 기록을 관리하고 있었기 때문에 논리적으로 정리하는 시간만 필요했기 때문입니다.

그리고 스스로 피드백하는 질문을 활용해볼 수 있습니다. 저는 다음과 같은 질문들을 중심으로 셀프 피드백을 권장합니다. 각 질문에 대해 생각을 정리해보세요.

1) 잘했다고 생각하는 결과물과 과정에서 좋았던 점과 아쉬웠던 점은 무엇인가?

2) 팀의 목표에 나의 기여는 무엇이었는가? (임팩트)

3) 동료들과 공유하고 싶은 업무 과정이나 결과는 무엇인가?

4) 원래 계획했지만 하지 못한 일은 무엇이며, 그 이유는 무엇인가?

5) 예상했던 것보다 임팩트가 부족했던 결과물이 있다면, 그 이유는 무엇인가?

6) 다시 해본다면 시도해보고 싶은 새로운 방법이나 과정은 무엇인가?

7) 지금 잘하고 있는 부분 중 계속 유지할 것은 무엇인가? (동료들에게 공유하고 싶은 노하우 포함)

8) 내년(내부) 팀 목표에 더 큰 임팩트를 주기 위해 맡고 싶은 과업과 첫 단계 액션 플랜은 무엇인가?

9) 스스로 준비하거나 학습해야 할 부분과, 팀장이 도와주면 좋을 부분은 무엇인가?

위 질문들은 자신의 결과를 팀 목표와 연결하고, 결과뿐 아니라 과정과 동료 기여까지 폭넓게 살펴보도록 돕는 질문들입니다.

기록 예시)

1) 잘못된 성과 평가 기록 예)

“올해 목표 A, B, C를 모두 달성했고, 결과적으로 목표 달성률이 120%였습니다. 시장 변화에도 불구하고 계획대로 업무를 수행했습니다. 새로운 프로젝트에도 참여해 기능을 개발했습니다.”

“올해 CS 통화 자동화 녹음 어플리케이션을 기한내에 개발하였고, CS 부문의 자동화에 기여하였습니다.”

가장 흔하게 발견되는 셀프 성과 평가 기록입니다. 문제는 결과물 중심으로만 기술, 조직 목표와 기여 설명 부족하기 때문에 1차 평가자와 2차 평가자가 조직 기여도와 과업의 난이도를 판단하는데 어려움이 있다는 것이죠. 즉, 평가자들이 주관적인 평가를 할 수 밖에 없도록 만드는 기록인 셈입니다.

2) 개선된 성과 평가 기록 예)

“올해 목표 중 하나는 신제품 X를 통해 신규 구입 고객을 3천명 확보하는 것이었습니다. 이 목표는 팀 목표인 시장 점유율 5% 확대(신규 고객 1만명 확보)와 직접 연결되어 있었습니다. 실제로 저는 디자이너 OO과 함께 프로젝트 X를 3개월 간 진행하였고, 신규 구매 고객 3500명을 유치하여 팀 매출 목표에 약 15% 기여했고, 팀에 없었던 매출 전략 3가지를 찾아서 팀에 공유했습니다. 또한, 신입 개발자 김모씨의 온보딩을 지원하며 기능 매뉴얼 5개를 작성해 신규 인원의 적응 기간을 단축시켰습니다. 이 과정을 통해 개인 목표(A, B 달성)뿐 아니라 팀 성과 달성에 직접 기여하였습니다.”

“올해 2분기에 진행한 CS 통화 자동화 녹음 어플리케이션은 기한내에 개발이 완료되었고, 이를 통해 CS 담당자들은 개인당 1일 1시간의 데이터 입력 시간을 자동화로 전환할 수 있었습니다. 이를 통해 CS 팀 전체는 1일 평균 100시간 (100명), 1달 평균 2,000시간, 1년 평균 24,000시간의 데이터 입력시간을 단축할 수 있었고, 이 단축 시간에 고객 서비스를 진행하며 고객의 통화 대기시간이 23% (12초) 줄어드는 효과가 있었습니다.”

위 예시에서 보듯 개선된 예시는 목표-팀 목표 연결성을 밝히고, 구체적인 기여 결과(신규 고객 수, 매출 기여, 온보딩 성과)를 제시하여 성과를 입증하려고 노력했습니다.

⑤ 조직과 리더의 평가 준비

성과 평가는 구성원만의 문제는 아닙니다. 조직과 리더가 함께 준비해야 하는 것이죠. 다음과 같은 조치를 통해 조금 더 공정한 성과 평가를 준비할 수 있게 됩니다.

1) 제도와 기준의 명확한 공유
많은 회사에서 성과평가 제도와 기준을 문서로만 두거나 간단한 설명회로 끝내는 경우가 흔합니다. 그러나 이는 부족합니다. 예를 들어 제가 스타트업에 있을 때, 성과평가 담당자는 여러 팀을 모아 구체적인 설명회를 열었습니다. 어떻게 목표를 세우고 난이도를 정해야 하는지, 어떤 수준의 성과가 S급 / A급 평가를 받는지 구체적 예시와 함께 설명했고, 질의응답 내용을 전체 공유했습니다. 이처럼 평가 방식, 등급 기준, 보상 체계 등 제도 전반을 명확히 커뮤니케이션하면, 구성원들이 자신이 어떻게 평가되는지 이해하고 받아들이기 쉬워집니다.

완벽한 성과 평가 제도는 없습니다. 하지만, 성과 평가 제도에 따라 구성원들의 일하는 방식과 태도가 달라지게 됩니다. 그런데 많은 구성원들은 어떻게 해야 조직에서 탁월한 인재로 평가받을 수 있는지를 모르는 경우가 많죠. 저는 그 부분에서 부터 시작한다고 생각합니다.

2) 조직 성과 피드백 공유
우선 팀이나 부서 단위의 성과를 돌아보고, 그 결과와 과정을 구성원들과 공유합니다. 조직의 목표 달성 상황과 그 원인을 먼저 되짚는 것은 중요합니다. 이렇게 하면 각 구성원은 자신의 업무가 팀과 회사 성과에 어떻게 기여했는지 더 잘 이해할 수 있습니다. 즉, 개인 성과 평가에 앞서 조직 성과에 대한 대화를 먼저 나누어야, 구성원이 자신의 과업과 목표, 결과를 피드백할 때 어떤 역할과 기여를 했는지를 명확히 인지할 수 있습니다.

3) 1ON1을 통한 상시 성과 관리

연말에 1번 진행하는 성과 평가는 과정이 아니라 결과 요약에 가깝습니다. 과정이 기록되지 않다면 성과 평가는 결국 다양한 오류와 편견들로 오해와 갈등을 남길 수 밖에는 없게 되는 거죠. 성과 평가를 성과 관리라고 부르는 이유는 1년에 한 번하는 평가가 아니라 관리를 하는 것이기 때문입니다. 그래서 최소 분기 단위의 성과 1ON1 대화를 권장합니다. 일반적으로 1ON1 대화는 자주하면 주 1회, 또는 월 1회 진행하게 되는데 이때는 팀원이 주제를 정합니다. 하지만, 분기 단위 1ON1 대화를 할 때는 리더가 성과 평가 중간 피드백이라는 주제로 질문을 공유하고 대화를 이끌어 가는 것이 좋습니다.

이때 리더는 결과와 진척도 뿐만이 아니라 ‘과정’을 함께 들여다봅니다.

- 목표의 진척 정도

- 과업 난이도가 적절한지

- 실행 과정에서 어떤 지원이 필요한지

- 일하는 방식의 강점과 개선 포인트

- 성장 기회가 있는 영역

결과만 이야기하면 구성원은 “평가 받았다”고 느낍니다. 과정을 이야기하면 구성원은 “지원받고 있다”고 느끼게 되죠. 상시 성과 관리는 리더와 구성원 모두에게 유익합니다. 리더는 팀원의 상태를 조기에 파악할 수 있고, 구성원은 “혼자가 아니다”라는 감정적 안정감을 갖게 됩니다. 가끔 “시간이 없어요“ 라며 여유 없음을 이야기하는 리더가 있는데, 성과 관리 1ON1은 일을 더 잘하게 만드는 도구입니다. 여유가 있어서 하는 것이 아니라, 성과를 더 잘 내기 위해 꼭 해야만 하는 대화인 것이죠. 이렇게 분기마다 쌓인 대화는 연말의 평가 오류들을 상당부분 제거해 줍니다. 평가는 ‘점수 통보’가 아니라, ‘일상에서의 대화가 요약되는 순간’이 되는 것이죠. 또한 그 과정에서 구성원들에게는 ‘성장과 변화, 학습의 기회’가 주어졌을 겁니다. 분기 단위로 리더의 피드백을 통해서 말입니다.

4) 공유회

제가 좋아하는 팀의 특징이 있습니다. 서로의 일을 모르는 팀이 아니라, 서로의 일을 아는 팀이고 서로의 고민과 지식을 공유하는 문화를 가진 팀입니다. 그래서 저는 분기 1회 성과 / 역량 공유회를 제안합니다. 보통 리더와 성과평가 중간 피드백 1ON1 대화를 마치고 나서 진행하는 것이 가장 좋습니다. 이미 정리가 되어 있기에 따로 자료를 준비할 필요가 없어 지기 때문입니다.

공유회는 각 팀원이 “어떤 목표와 난이도의 일을, 어떤 방식과 지식과 스킬로 성과를 냈는지”를 발표하는 시간입니다. 서로의 일에 대해 관심을 가질 여유도 없고, 관심을 가지려고 하면 ‘꼰대‘ 또는 ‘참견’이 되어버린 시대이다 보니, 동료를 통해 배울 기회도, 서로에게 영감을 받을 기회도 적어진 시대가 요즘이더라고요. 공유회는 그 벽을 허물어 주는 문화입니다. 서로의 강점을 발견하고 서로에게 배우고, 동료의 전문성을 이해하고 존중하게 되고 “나도 더 잘하고 싶다”는 자극을 주고 받을 수 있기도 합니다. 그렇게 조금씩 팀 전체의 역량 평균치가 서서히 올라가게 되더라고요. 자신의 고민과 지식, 성과와 일하는 방식을 감추는 문화는 개인의 성장을 방해하고 조직의 성장을 늦추게 됩니다. 공유하는 문화를 통해서 조금 떠 빠르게 성장하고 성공하는 팀을 만들어 보시면 좋겠습니다.

5) 디브리핑(Debriefing)
디브리핑은 팀장(1차 평가자)와 상위 리더(2차 평가자) 간의 대화입니다. 1차 평가자가 팀원에 대한 평가 관점과 정보를 2차 평가자에게 공유하여 평가의 일관성과 객관성을 높입니다. 분기별 1회 정도를 권장하며, 다음 주제를 다룰 수 있습니다.

[1차 평가자와 2차 평가자와의 디브리핑 주제]

- 각 팀원이 팀 목표에 얼마나 기여했는지(평가 기준)

- 1차 평가서나 셀프 평가에 포함되지 않은 추가적인 성과 / 기여 정보

- 팀원들이 개선해야 할 역량 혹은 성과 포인트(1, 2, 3순위)

- 이후 성장 계획 및 목표(팀장이 기대하는 과업, 지원 방향)

이러한 디브리핑을 통해 2차 평가자는 팀원에 대한 정보를 더 많이 확보하여 객관적인 평가를 할 수 있습니다. 또한 팀장은 자신의 평가 기준을 투명하게 공유함으로써 평가 오류를 사전에 줄일 수 있습니다.

위 단계를 통해 리더와 구성원 모두 성과 평가 준비를 철저히 할 수 있습니다.

[결론]

저는 성과 평가는 리더가 일방적으로 점수를 부여하는 것이 아니라, 리더와 구성원이 서로의 관점을 공유하며 합의점을 찾아가는 시간이라고 생각합니다. 평가 시즌은 리더에게는 팀원의 기여를 되돌아보고 인정하는 시간이고, 구성원에게는 자신의 성과를 객관적으로 설명하고 성장 과제를 정리하는 시간입니다.

성과 평가를 통해 제가 기대하는 것은 세 가지입니다. 그리고 이 세가지의 목적을 이루기 위해서 성과 평가 제도와 프로세스가 정리되어야 하죠.

1) 과거 성과와 기여에 대한 합의

리더와 구성원이 함께 인정하는 과거의 성과와 조직 기여와 영향에 대해 공유합니다. 이 공유의 시간을 통해 구성원은 지난 1년 동안 내가 조직에 어떤 영향을 미쳤는지를 알게 되고, 어떤 중요한 역할을 했었는지를 스스로 찾고, 리더로 부터 듣게 됩니다. 단, 조직에 중요하지 않은 편안하고 쉬운 일을 했거나 조직의 목표와 상관없이 자신이 하고 싶은 일을 했던 구성원은 반대의 평가를 받게 되겠죠.

2) 잘한 점의 인정과 개선점 도출

성과를 내는 과정에서 잘한 일은 인정하고 칭찬하고 개선해야 할 점(업무 방식이나 역량)을 구체적으로 찾습니다.이때 핵심은 결과와 과정을 구분하는 것입니다. 결과가 좋았든, 좋지 않았든 잘했던 점과 개선이 필요한 점을 모두 찾아야 하는 것이죠. 이를 통해 무엇이 잘 되었는지, 왜 성과가 나왔는지를 서로 동의하며 확인해야 하고, 그 원인과 이유를 분석해야 합니다. 목적은 인정과 칭찬이기도 하고, 이를 조직에 확산 또는 다음 시즌에 더 반복 / 활용하기 위해서입니다. 이때 성장과 성공을 위한 학습 주제를 많이 찾을 수 있게 됩니다.

3) 미래 성장 계획 수립

성과 평가에서 가장 중요한 것은 미래입니다. 즉, 다음 시즌에 조직의 목표와 방향성을 공유하고, 조직에 기여하기 위해 구성원은 위해 어떤 목표를 세우고 어떤 노력을 기울일지, 리더는 어떤 지원을 해야 하는지를 계획합니다. 구성원 스스로 할 일뿐 아니라, 리더가 도와줘야 할 부분도 함께 정리하는 이유는 ‘성과는 혼자서 만들어 낼 수 없기 때문’입니다.

성과 평가는 결과를 매기는 날이 아니라, 대화와 학습을 거쳐 함께 성장하는 과정의 일부입니다. 따라서 평가 이전부터 지속적인 피드백과 소통을 유지하고, 평가 이후에도 성장 계획을 함께 수립해야 합니다. 조직은 평가 결과를 일방적으로 통보하는 문화가 아니라, 투명한 커뮤니케이션과 지속적인 지원을 통해 성과 평가를 진정한 성과 관리와 성장의 기회로 만들어야 합니다.

성과 평가는 결국 서로의 의견과 기대를 조율하는 시간이 되어야 합니다. 이 과정을 잘 설계하고 준비한다면, 리더와 구성원 모두가 성장하는 계기가 될 것입니다. 저는 “사람은 성장하는 시스템 안에 있을 때 성장하고, 실패하는 시스템 안에 있을 때 실패한다.”라는 믿음을 가지고 있습니다. 앞으로 모든 팀과 조직이 건강한 성과 평가 시스템을 구축하여, 구성원들이 성장하고 성공하는 문화를 만들어 가기를 바랍니다.

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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~

https://forms.gle/q65y73vkJTo1nyb98

백코치의 관점이 궁금합니다.

안녕하세요 백종화 입니다. 뉴스레터를 구독해 주셔서 너무 감사합니다. 만약 리더십, 조직문화, 성장 등에 궁금한 점이 있다면 무엇이든 질문을 남겨 주세요. 그럼 1~2주 안에 뉴스레터를 통해

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 어렵고 새로운 일을 하지 않으려는 팀원들에게 어떻게 과업을 분배해야 할까요? 평가 시즌이 돌아오니, 쉬운 과업을 하고 좋은 평가를 달라고 하는 팀원이 생길 것이 뻔한 상황이라 또 머리가 지끈합니다.

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요. 백종화 코치입니다. 참 어렵네요. 많은 직장인들이 놓치고 있는 부분이 있습니다.

성과에 대한 정의입니다. 성과는 ‘조직에 기여한다’ 는 의미를 담고 있습니다. 나에게 주어진 일을 잘 했는가? 는 결과를 평가하는 것이죠. 일반적으로 조직에서 성과 평가 기간에 가장 많은 갈등이 바로 지금 질문하신 상황입니다.

예를 들어 보겠습니다. 팀의 목표를 달성하기 위해 여러가지 과업 / 활동들이 있습니다. 이 중에서 중요하고 어려운 과업도 있고, 조금은 쉽거나 반복되는 과업도 있죠. 중요하고 어려운 과업은 보통 ‘일을 잘하거나, 책임감이 있거나 일에 대한 의지가 있는 팀원‘에게 주어집니다. 그게 당연하지 라고 생각할 수 있지만, 만약 팀에 15년차 A직원과 5년차 B직원이 있는데 중요하고 어려운 과업을 B직원에게 주고, A직원은 일을 잘하려는 의지도 없고, 매번 불평과 불만에 책임감도 없어서 중요한 일과 어려운 일을 주면 문제가 발생했기 때문에 쉽게 해결할 수 있는 반복되는 과업을 주었다고 생각해 보겠습니다.

5년차 직원은 팀장과 여러 번 함께 1ON1 대화를 하며 Coaching과 Teaching을 받게 될 거고, 피드백과 인정 칭찬을 통해 조금씩 역량이 채워질 겁니다. 야근도 많고, 스스로 학습하는 시간도 많이 있겠죠. 반대로 B는 익숙한 과업이기 때문에 쉽게 해결할 겁니다. 퇴근도 정시에 갈 수 있고, 새로운 지식과 배움의 시간이 필요하지도 않습니다. 그만큼 스트레스도 적겠죠.

연말이 되었을 때 A는 목표를 가뿐하게 달성합니다. 쉬운 목표였고, 이미 이전에도 해왔던 과업이었거든요.

반면 B는 어려운 과업이었기 때문에 조금 미달이 되었습니다. 그만큼 고생했는데 말입니다.

목표 달성율로 봐도 A는 110%이고, B는 85%입니다.

팀장은 A와 B 중 누구를 더 좋게 평가 할까요?

또 A와 B는 자신을 어떻게 평가하게 될까요?

마지막으로 1년 동안 A와 B 중에 누가 더 성장했을까요? 작년의 자신보다 말입니다.

직장인은 어렵고 새로운 일을 통해서 성장의 기회를 얻게 됩니다. 이미 알고 있는 과업이나 쉬운 목표를 통해서 내가 새롭게 배울 수 있는 지식과 경험은 없기 때문이죠. 회사의 성과 평가 기준에 따라 다를 수는 있습니다. 그런데 일반적으로 연말이 되었을 때 A는 자신에게 주어진 목표를 초과 달성했다며 높은 성과 평가를 받아야 한다고 생각할 겁니다. 하지만, 팀장은 A의 과업이 팀의 목표에 중요하지 않은 일상 과업이었고 A의 경력이나 직급에 비교해 보면 너무 쉬운 과업이었다고 여기게 될 겁니다. 그래서 B에게 더 좋은 성과 평가 등급을 주게 될 확률이 높겠죠.

하지만 A는 자신의 평가를 동의하지 못할 겁니다. 이미 자신에게 주어진 목표가 초과 달성되었기 때문입니다.

성과 평가는 연말이 아닌 ‘연초 목표를 수립하고 팀의 목표와 얼라인 할 때 거의 결정이 됩니다.’ 팀의 목표에 영향을 주지 못하는 목표는 좋은 평가를 받기 어려운 구조인 것이죠. 만약 일상 과업을 꼭 해야 한다면 일상 과업 + 프로젝트 과업을 추가로 맡도록 해야 합니다.

분기 단위로 진행하는 중간 성과 평가 피드백에서도 명확하게 “지금 이 목표와 진척도로는 oo님의 레벨에 비해 너무 낮은 목표이고, 낮은 역량이다. 10이 아니라, 15정도의 목표에 도전해야 한다” 라는 메시지를 전해야 합니다. 이를 위해 구성원 서로가 어떤 목표에 도전하고 있는지를 공유하는 것도 필요하죠. 서로의 목표 난이도를 공유하는 관점에서 말입니다.