PM핵심역량, 코칭을 통해 성장하기
기획자/PM 노가리클럽과 함께 읽는 임파워드(2)
이 글은 임파워드 책을 요약하고 기획자/PM 노가리 클럽에서 같이 나누었던 이야기를 정리하는 목적으로 한다. 책의 내용을 중심으로 나왔던 의견이나 사례들은 별도 점선 사이에 기록하여 구분할 수 있게 하였다. 임파워드 책의 목차에 따라 내용이 구성하고, 10여편 5편의 글로 정리할 예정이다. 이 글은 두번째 글이고, 글 맨 하단에서 다른 글들을 인덱스로 정리해두었다.
제2부. 코칭
강력한 제품 리더십을 만드는데 있어서 마티 케이건이 가장 집중한 부분이 바로 "코칭"이다. IT업계에서는 PM, 디자이너, 엔지니어가 사용하는 핵심 기술과 역량에는 집중하지만, 팀이 효율적으로 움직이도록 만들어야 하는 관리자와 리더의 자질은 그다지 신경쓰지 않는다.
코칭은 평범한 사람들을 모아 비범한 제품팀으로 변화하게 하는 활동이다.
좋은 코칭은 직원의 잠재력을 이끌어 내기 위해 지속적으로 행해야 하는 필수적인 요소이다.
이 챕터에서는 왜 코칭을 해야하고, 어떻게 코칭을 해야하는지 설명하고 있다. 이를 통해 어떻게 성장해야하는지 알 수 있다. 코칭을 해야하는 리더나, 코칭이 필요한 사람들 모두 중요한 챕터라고 생각한다.
스포츠팀에서 감독과 코치의 역할을 생각해보자코칭은 멘토링과 무엇이 다른가?
멘토는 지혜의 말을 조금씩 나눠 줄 뿐이지만, 코치는 소매를 걷어붙이고 손을 더렵혀 가며 직접 가르쳐 준다. 현장에서 그들의 잠재력을 스스로 깨닫도록 도와준다.
코칭을 하는데 있어서 갖추어야 하는 마인드셋은 무엇인가?
1. 최우선 업무는 인재 양성이다.
가장 중요한 업무는 전체적인 제품의 성과가 아니라 팀원의 성공이다.
2. 동기 부여는 최상의 결과를 만든다.
동기 부여는 제품을 만드는 사람들이 단순히 주어진 업무만 하는 것이 아니라, 그 결과와 성과를 온전히 자신의 것으로 삼을 수 있는 환경을 만들어준다는 뜻이다.
이것은 관리하지 않는다는 의미가 아니라 더 잘 관리해야 한다는 말이다.
3. 심리적 불안정을 경계하라
불안정한 리더는 팀원의 성장에 대해 본인이 주목받지 못한다고 생각하거나 위협이라고 생각한다.
불안정 대신 관리자로서 필요한 겸손함과 성장 마인드셋은 세세하게 통제하거나 팀을 방해하지 않고도 충분히 갖출 수 있다.
4. 다양한 관점을 길러라
최선의 결정을 내릴 수 있도록 다양한 관점의 의견을 모아라
이는 의견이 일치하게 만들라는 의미가 아니다. 관리자는 개인이 각자의 기술과 전문 지식을 활용하여 서로 협력해서 올바른 의사 결정을 내리는 방법을 배우게끔 도와야 한다.
5. 가르침의 순간을 찾아내라
팀원이 편안함을 느끼는 영역을 넘어서 다음 단계로 뻗어 나가도록 격려할 만한 기회를 찾아야 한다.
6. 끊임없이 팀의 신뢰를 얻어라
코칭은 신뢰 없는 절대 효과를 볼 수 없다. 팀 구성원의 성공과 발전에 진심으로 헌신하는 모습을 지속적으로 보여줄 때 신뢰가 생긴다.
7. 실수를 바로잡을 용기를 가져라
코칭은 성장에 관한 것이기 때문에 문제를 성장하기 위한 기회로 볼 필요가 있다. 하지만 누군가에게 문제가 있다고 말하는 것은 정말로 고통스럽다. 그렇지만 이런 상황을 알게 되면 기다리거나 방치하지 말라. 아무것도 하지 않는 것은 누구에게도 도움이 되지 않는다.
코칭의 평가의 기준과 계획
인스파이어드에서 분류했던 것처럼 제품, 프로세스, 사람이라는 세가지 특징으로 분류하여 PM으로서 필요한 평가 항목들과 그것에 대한 코칭하는 방법에 대해서 설명한다. 아래 정리한 역량들에 대하여 현재 역량 수준(10점 만점)과 기대수준에 따른 기대치(10점 만점)를 비교하여 가장 격차가 크게 나는 상위의 세 가지 영역에 초첨을 맞추어 코칭을 진행 한다.
제품 지식이 없다면 PM으로서 비즈니스에 맞는 역할을 할 수 없다.
수없이 많고 새롭게 등장 하는 기술 중 당면한 업무에 적합한 프로세스 기술과 기법을 숙지 해야 한다.
역량있고 효율적 PM이 되기 위해선 사람을 다루는 역량에 달렸다.
ㅎ...할게 너무 많다.코칭을 할때 사용하는 도구과 기술
1:1 미팅_제품 담당자의 역량 개발 및 개선을 돕기 위한 코칭의 기초
신뢰 의존하는 관계를 기반으로 그 사람의 역량에 도달하게 하고, 더 큰 잠재력을 끌어내도록 도와야 한다.
1주일에 한번, 최소 30분 이상, 절대 취소 하지 마라.
제품 담당자가 최상의 방식으로 문제를 해결할 수 있도록 전략적 배경을 공유 해야한다.
훌륭한 제품 담당자처럼 생각하도록 돕고, 제품 담당자처럼 행동하도록 한다.
다른 팀과의 갈등 혹은 충격이 일어날만한 잠재적인 부분을 지적하고, 문제 해결을 돕는다.
정직하고 건설적인 피드백을 준다. 공개적으로 칭찬하되 비판은 개인적으로 해라.
전략적 콘텍스트_제품팀 운영에 작용하는 광범위한 비즈니스 콘텍스트에서 필수적인 부분을 이해하는 것
제품팀이 스스로 결정을 할 수 있는 권한을 부여 받으려면, 결정에 바탕이 되는 맥락을 갖추어야 한다.
전략적 콘텍스트의 여섯가지 유형으로 설명한다. (이는 뒤의 챕터에서 상세하게 설명한다)
회사의 사명, 회사 성과표, 회사의 목표, 제품 비전과 원칙, 팀 구조, 제품 전략
서술형보고서_잠재력을 발굴하도록 돕는 지속적인 매커니즘
주장과 제안을 설명하는 이야기를 작성하는 방식
제품 사양을 말하는 것이 아니다. 제품 사양은 설득력이 없고 만들고 싶은 것의 세부 정보를 설명하는 문서일 뿐
해결하려는 문제, 고객과 회사의 비즈니스에 가치가 있는 이유, 그 문제 해결을 위한 전략을 서술한 6쪽 분랼의 문서
코칭을 통해 키워야할 태도와 사고 방식
오너쉽_제품 담당자가 지녀야할 중요한 사고 방식
훌륭한 관리자가 제품 담당자의 역량 개발을 위해 도와주어야 하는 가장 중요한 부분이 주인 의식이다.
주인의식은 고객, 제품팀, 이해관계자 및 회사 투자자에 대한 진정한 의무와 책임을 느껴야 한다는 것.
직원은 주인처럼 생각해야하고, 따라서 실제로 주인이어야 한다. (지분, 스톡옵션 등)
시간 관리_문제에 대한 해결책을 찾기 위해 노력하는 양질의 시간을 확보
해야 할일의 목록이 아니라 결과에 전념해라
열심히 일하기 보다 더 똑똑하게 일하라
사고방식_사고하는 능력
문제를 해결하는 것에 사고가 핵심이다.
지능과 사고는 전혀 같지 않고, 지식을 습득하는 것과 적용하는 것은 별개이다.
좋은 사고력을 기르는데 서술형 보고서가 좋다.
팀 협업_중요하지만 과소평가되는 능력
협업은 합의가 아니다. 동의에 대해서 강요하지 않고, 각 구성원의 전문 지식에 의존한다.
협업은 산출물을 만들어내는 것이 아니다. 요구 사항이라고 선언하면 토론 없이 구현으로 넘어간다.
진정한 협업을 위해서 프로토타입과 스토리맵을 통해 논의할 수 있다.
팁 협업만큼 이해관계자 협업도 중요하다.
도덕성_성공적인 제품팀의 특성 중 하나
진정성 있는 약속을 잘 관리해라.
자신과 팀의 이익을 보호할 뿐 아니라, 항상 회사의 최선의 이익을 위해 행동해라.
실수에 대해 책임을 지려는 의지를 가져라.
의사 결정_올바른 결정은 도덕성에 기반을 둔다.
모든 결정이 똑같이 중요하거나 같은 결과를 일으키지 않는다는 점을 알아야 한다.
좋은 의사 결정은 모든 사람이 동의하는 것이 아니고, 대부분의 사람을 기쁘게 하는 것도 아니며, 또한 모든 결정을 내릴 것으로 예상되는 한 사람에게 맡기는 것도 아니다.
좋은 조직에서는 의견 불일치가 정상적이고 건전하다고 인식해야 한다.
투명성을 유지하는 것이 중요하다.
의견 불일치와 토론은 필요하고 좋은 것이지만, 결국에는 반대하는 것에 동의해야 할 수 도 있다는 점을 팀에 강조해야 한다.
효과적인 회의_왠만하면 하지 말자
회의를 소집할 경우 반드시 필요한지, 모든 참석자가 참석 가능한지 확인하자.
회의가 효율적의고, 효과적으로 진행되고 그 목적을 달성할 수 있도록 준비해야 한다.
윤리_우리가 이것을 만들어야 할까?
어떤 방식으로든 환경이나 커뮤니티의 제3자에 부정적인 영향을 미치는가?
제품에 대한 모든 이메일, 문서 및 토론이 온라인으로 게시되면 창피할까?
개인 포트폴리오 브랜드의 일부로 이 제품이 자랑스러울까?
결국 행복하지 않으면 무슨 의미가 있나...그리고, 마지막으로 "행복"이라는 챕터로 이 코칭이 마무리가 된다. 팀의 행복을 책임지는 것이 관리자의 일이 아니라고 생각 할 수도 있지만, 반대로 형편없는 관리자 한명이 모든 팀원을 아주 쉽사리 고통스럽게 할 수 있다. 즉, 각각의 제품 담당자가 의미 있는 일을 하고 있고, 경력을 발전시키며, 권한이 부여된 제품팀을 효과적이고 성공적으로 이글 수 있는 팀과 임원과의 필요한 관계를 구축한다고 느끼는지에 대해 관리자가 적어도 매주 한 번씩 관심을 갖는 것은 매우 중요하다.
모든 사람이 다르다는 것을 명심해야 하고, 가장 중요한 것은 관리자가 각각 팀원에게 의미 있는 것이 무엇인지, 그리고 그들을 행복하게 하는 것이 무엇인지 충분히 이해할 수 있을 만큼 잘 아는 것이다.
이 책은 핵심인 강력한 제품리더십을 만드는 요소들을 한 챕터씩 설명하는 것으로 구성되어있다.
2부 : 강력한 제품 리더의 가장 중요한 책임인 코칭 < 지금 보고 있는 내용
3부 : 제품팀의 인력을 구성하는 방법
4부 : 우리가 만들려는 미래를 정의하는 제품 비전과 원칙
5부 : 제품팀을 회사의 요구에 가장 잘 어울리는 팀구성으로 배치하는 방법
6부 : 제품팀이 해결해야 할 가장 중요한 문제를 결정하는 제품 전략
7부 : 팀 목표(해결해야 할 문제)를 통해 제품 전략을 실행에 옮기기
사례연구(8부), 협업을 진행하는 법(9부), 조직을 변화시킬 계획(10부)로 구성되어있다.
<2부 끝>
기획자/PM 노가리클럽 대화(긴 대화 주의)
- 코칭을 받고 싶는 이유는?
사수가 없기 때문임. 코칭이 가르켜주는 사람은 아니지만, 코칭의 범위가 넓으니까, 이런 시니어 믿에서 일하고 싶음 (근데, 그런 시니어가 있을까?)
특히나 조직내에서 나의 성장에 대해서 관심을 가지는 사람이 없음
- 한 팀장님이 다른 팀원들이 아이디어를 낼때 더 좋으면 질투가 났는데, 그것을 솔직히 말해서 좋았음, 이것이 좋은 코칭의 시작 아닐까?
- 코칭을 잘하기 위해서는 해야할 것들이 너무 많은데, 본인이 잘하는 부분을 알고 그걸 강점으로 잘 살리면 될 거 같음
코치하는 것이 역할이라고 생각하는 생각하면 상대방은 코치받는지 모르게 잘 받아드리는 것 같다. (소프트파워)
- 실리콘밸리 인싸들이 책낼때마다 빌 캠벨을 계속 사랴웃해서 책을 읽어봤는데 책 자체는 별로였음
- 한국에서 대부분은 코치형 리더라기보다 커맨더형 리더(사실상 보스)가 많은 것 같음. 회사가 급격하게 성장하면서 실무형 리더들이 코칭형 리더로 변해야 하는데, 코칭을 해야한다고 하니, 그럼 절 뭘해야하죠?라고 반응이 왔다.
책에 그대로 나온다 그러면 안된다고, 팀원의 성장을 곧 나의 성장으로 봐야한다고 나오죠.
현실에서 진짜 쉽지 않음
- 코칭이 완벽하게 워킹한 사례가 있었는데, 글로벌 인턴쉽 때 쉐르파(멘토 비스무레)역할을 한 것이었음. 애초에 이해관계가 전혀 없는 관계에서 쉐르파의 목적이 그들을 ‘코칭’하는 것이고 역할을 잘 수행해냈느냐가 인턴들의 결과물이었기 때문에 오롯이 그들의 코칭에 집중할 수 있었음
- 특정 회사에서는 임원으로 승진하기 위해서 본인의 소속 조직의 몇명이 이상이 역량을 발휘해서 승진을 해야한다는 조건이 있는 경우도 있음
- 코칭에 대해서 주는 사람과 받는 사람 사이에서 인터랙션이 진짜 중요한 것 같음. 코칭에 대한 피드백을 줘야, 나에게 맞춰진 코칭을 받는데 더 도움이 될 것 같음
- 실무를 잘하는 사람이 리더쉽을 잘하는게 일절 다른 이야기라, 마인드셋을 갖추는것은 진짜 어려운 것 같음. 그런데 그 코칭 마인드셋을 갖기 위한 역량에 대해서 이야기하는 조직이 많지 않은 것 같음.
어떻게 리더가 되는지, 어떻게 코칭을 하는지 배우지 못하기 때문에 본인이 겪은 리더들을 따라하는게 아닐까?
큰 조직들에서는 이런 화두에 대해서 관심이 많고 실제 리소스를 투여 하고 있음
