금번 포스팅은 조직의 내부 리더십 개발을 계획하는 데 도움이 되는 도구인 리더십 파이프라인 모델을 살펴보겠습니다. 그런 다음 이 모델을 조직에 적용할 수 있는 방법을 살펴보겠습니다.
리더십 파이프라인 모델 바로 알기
Ram Charan, Stephen Drotter 및 James Noel은 Fortune 500대 기업과의 30년간 컨설팅 작업을 기반으로 리더십 파이프라인 모델을 개발했습니다. 그들은 2000년 저서 "리더십 파이프라인(The Leadership Pipeline) "에서 이 모델을 발표했으며, 이 책은 2011년에 개정되었습니다.
이 모델은 조직이 초급 팀 리더부터 고위 관리자에 이르기까지 모든 수준에서 내부적으로 리더를 성장시키는 데 도움이 됩니다. 이는 미래의 리더를 구분하고, 역량을 평가하고, 개발을 계획하고, 결과를 측정하는 데 사용할 수 있는 프레임워크를 제공합니다.
간단히 말해서, 이 모델을 사용하여 리더십 사다리의 다음 단계로 나아갈 수 있도록 직원을 교육하는 방법을 생각해 볼 수 있습니다.
란차란 등의 리더십 파이프라인 모델 개발자에 따르면 리더는 성공하기 위해 6가지 주요 전환을 통해 발전한다고 주장합니다.
각 리더십 단계에는 서로 다른 기술과 가치가 필요하며, 각 전환에서 리더는 성공적으로 이끌기 위해 이를 개발해야 합니다.
이 모델에 따르면 조직의 고위 리더는 각 리더십 전환을 통해 더 많은 후배 관리자를 멘토링하여 현재 수준에 적합한 기술을 사용하고 있는지 확인해야 합니다. 적절한 기술 없이 "고착"되면 관리자가 승진하더라도 리더는 정체되고 비효율적이 되며 궁극적으로는 실패할 수 있습니다.
리더십 파이프라인의 이점
리더십 파이프라인 모델을 사용하면 여러 가지 이점이 있습니다.
첫째, 외부 인재를 찾는 것보다 내부에서 리더를 육성하는 것이 더 좋습니다. 이러한 외부 리더십 스타들은 종종 한 조직에서 다음 조직으로 이동하면서 최고의 기회를 찾고, 공백을 메우기 위해 자신이 마친 조직을 떠납니다. 이 모델의 "파이프라인"은 조직이 개방형 리더십 역할에 적합한 내부 후보자를 꾸준히 확보할 수 있도록 보장합니다.
리더십 파이프라인은 리더들이 이전 수준에서 사용했던 방식으로 돌아가기보다는 다음 수준에서 리더십을 발휘하기 위한 새로운 기술과 사고방식을 개발하도록 장려하며, 이를 통해 유연성과 효율성이 향상됩니다.
조직의 문화가 기존 직원의 발전에 초점을 맞추면 전체 직원의 사기가 높아질 수 있습니다. 사람들이 발전할 기회를 발견하면 직원 이직률은 낮아지고 생산성과 참여도는 높아집니다. 게다가 전문가들이 조직에 더 오래 머물기 때문에 개발에 대한 투자는 성과를 거두게 됩니다.
이 모델은 내부적으로 차세대 리더를 개발하려는 조직에 유용할 뿐만 아니라 자신의 경력 궤적을 계획하는 데도 도움이 됩니다. 각 전환에 필요한 기술과 접근 방식을 식별할 수 있으므로 다음 승진을 위한 준비를 시작할 수 있습니다.
리더십 파이프라인의 6가지 전환
리더십 파이프라인 모델의 6가지 전환을 살펴보고 이러한 전환을 성공적으로 수행하기 위해 사람들을 준비시킬 수 있는 방법에 대해 논의해 보겠습니다.
1. 자기 관리에서 타인 관리로
누군가가 독립적으로 일하는 것에서 다른 사람을 관리하는 것으로 전환할 때 태도와 기술에 상당한 변화가 일어나야 합니다. 새로운 리더는 이제 다른 사람들을 통해 업무를 완수하는 책임을 맡게 되었습니다. 이는 완전히 다른 업무 스타일입니다.
다른 사람들을 성공적으로 관리하려면 이러한 리더는 정보를 공유하고, 자율성을 제공하고, 사람들의 요구 사항을 인식하고, 방향을 제시해야 합니다.
이 리더십 전환에 대한 탐색
조직은 초보 관리자가 자신에게 필요한 것이 무엇인지 이해하고 있는지 확인해야 합니다.
새로운 리더는 의사소통 기술에 집중 하고 팀과 효과적으로 의사소통 해야 합니다 . 부분적으로는 서면으로 명확하게 의사소통하는 것이 필요하지만 구성원이 우려 사항을 논의할 시간을 만드는 것만큼 간단할 수도 있습니다. 그들은 단기 및 장기 목표를 계획하고 업무 목표를 정의하며 상충되는 우선순위를 관리하는 방법을 알아야 합니다.
새로운 관리자는 팀원의 요구 사항에도 초점을 맞춰야 합니다. 새로운 관리자에게 사람들과 연락을 유지하는 데 도움이 되는 방향관리를 실천하도록 지도하세요. 팀원 모두가 개선할 수 있도록 피드백을 제공하도록 권장하세요.
새로운 관리자는 효과적으로 위임하는 방법을 아는 것이 중요합니다. 이 수준에서 그들은 다른 사람들에 대한 책임을 지며, 위임할 수 없으면 괴로워하고 과로하며 스트레스를 받게 됩니다. 이는 또한 작업을 신속하게 완료하는 조직의 능력에 해를 끼칠 수도 있습니다.
마지막으로, 이 전환을 통해 새로운 관리자를 코칭하는 경우 프로세스를 성공적으로 탐색할 수 있도록 진행 상황을 모니터링해야 합니다. 구성원과의 상호 작용에 참여하고, 360도 피드백을 사용하여 다른 사람들이 관리자로서 자신의 능력을 어떻게 보는지 확인하고, 발생하는 문제를 해결하도록 도와주세요.
2. 타인 관리에서 관리자 관리로
이러한 전환은 종종 관리자가 책임지는 실무 전문가의 수를 극적으로 증가시키며, 이는 수많은 새로운 기술과 업무 가치가 필요함을 의미합니다.
이 전환의 탐색
첫째, 이 수준의 새로운 관리자는 수준 1 관리자에게 책임을 묻는 방법을 알아야 합니다. 여기에는 코치나 멘토가 되어 구성원의 발전을 돕고 적절한 교육을 제공하는 것이 포함될 수 있습니다 . 레벨 2의 관리자는 레벨 1의 관리자를 교육할 책임도 있으므로 사용 가능한 교육 리소스를 알고 있는지 확인하고 효과적인 교육세션을 개발하는 방법을 알고 있는지 확인하세요.
수준 1에서 새로운 관리자는 목표 달성을 위해 사람들이 함께 일하도록 하는 방법을 알 수 있습니다. 그러나 레벨 2에서 관리자는 효과적인 팀을 구성하는 데 필요한 지식과 기술을 갖추고 있어야 합니다 .
마지막으로, 이러한 관리자는 아래에 있는 사람과 팀에 리소스를 할당하는 방법을 알아야 합니다. 이러한 리소스는 자금, 기술, 시간, 지원 인력이 될 수 있으며 효과적인 예산 책정 방법을 알아야 합니다.
그들은 자원을 낭비하고 있는 팀이나 단위를 식별하는 방법을 알아야 할 뿐만 아니라 성과를 향상시키기 위해 추가 자원을 어디에 적용해야 하는지도 알아야 합니다.
3. 관리 관리자에서 기능 관리자로
기능 관리자는 사업의 총괄 관리자에게 보고하는 경우가 많으며 제조나 IT 등 부서 전체를 책임집니다. 이 수준으로 전환하려면 상당한 성숙도와 다른 부서와의 연결 구축 능력이 필요합니다.
이 전환의 탐색
기능 관리자는 전략적으로 생각하고 전체 부서 또는 기능을 염두에 두고 관리하는 방법을 배워야 합니다.
이 수준의 리더는 중기적인 미래를 계획해야 하므로 장기적으로 생각하는 방법을 알아야 합니다. 또한 조직의 장기 목표를 이해하여 기능적 전략이 이러한 목표와 일치하도록 해야 합니다.
새로운 기능 관리자에게 업계 동향에 대한 최신 정보를 제공하여 새로운 발전을 활용할 수 있도록 지도합니다. 기술과 추세를 잘 알고 있는 관리자는 조직의 경쟁 우위에 더 잘 기여하도록 전략을 조정할 수 있습니다.
모든 관리자는 좋은 경청자가 되어야 하지만 이 기술은 기능별 관리자 수준에서 특히 중요합니다. 기능관리자에게 적극적인 경청 기술을 사용하는 방법을 가르치십시오 . 그들은 또한 오해를 피하고 거짓을 찾아낼 수 있도록 신체 언어를 읽는 데 능숙해야 합니다.
4. 기능 관리자에서 비즈니스 관리자로
이러한 전환은 여섯 가지 리더십 과정 중 가장 어려울 수 있습니다. 전문가들은 자신의 사고 방식을 바꿔야 하기 때문입니다. 비즈니스를 관리할 때 복잡성이 높고 직위가 매우 눈에 띄며 많은 비즈니스 관리자가 고위 리더로부터 지침을 거의 받지 못합니다.
비즈니스 관리자는 비즈니스의 한 가지 기능만이 아닌 모든 기능을 감독하므로 이를 위해서는 가치와 인식의 변화가 필요합니다.
이 전환의 탐색
새로운 비즈니스 관리자는 조직의 모든 영역에서 미래 성장에 초점을 맞추도록 사고방식을 조정해야 합니다. 그들은 조직의 각 기능을 이해하고 이러한 기능이 어떻게 상호 연관되는지 알아야 합니다.
이러한 이해가 없으면 비즈니스 관리자는 한두 가지 기능에만 집중하게 되어 조직의 성장에 해를 끼칠 수 있습니다.
새로운 비즈니스 관리자가 기능별 관리자를 잘 알 수 있도록 격려하십시오. 예를 들어, 그들과 대화하고 중요한 여행에 데려가십시오. 이를 통해 각 기능의 의사 결정자를 알게 되고 조직에 대한 각 기능의 가치를 이해하는 데 도움이 됩니다.
이 그룹은 조직의 핵심 비즈니스 프로세스에 대해 알아야 하며 이러한 프로세스 내에서 이익이 어디에 있는지 이해해야 합니다. 이러한 지식이 없으면 비즈니스 관리자는 비용이 많이 드는 전략적 실수를 저지를 수 있습니다.
마지막으로, 이는 보기만큼 사소하지 않습니다. 비즈니스 관리자에게는 탁월한 시간관리 기술이 필요합니다 . 이러한 기술이 부족한 관리자는 핵심 프로젝트나 주요 사람들과 충분한 시간을 할애하지 못할 것이므로 이 그룹이 긴급한 작업뿐만 아니라 중요한 작업에 집중하는 방법을 알고 있는지 확인하십시오.
5. 사업관리자에서 그룹관리자로
성공적인 그룹 관리자가 되려면 기술에 또 다른 미묘한 변화가 일어나야 합니다. 이 수준에서 관리자는 종종 전 세계에 분산되어 있는 개별 비즈니스를 담당합니다. 그들은 더 넓은 조직의 장기적인 목표와 목표를 달성하기 위해 이러한 비즈니스를 함께 협력할 수 있는 능력을 가지고 있어야 합니다.
이 전환의 탐색
그룹 관리자는 다른 사람의 성공을 소중히 여길 수 있는 능력이 필요하며, 다른 사람의 성공을 도울 수 있을 만큼 겸손해야 합니다. 그들은 비즈니스 관리자의 전략 수립을 비판하고 효과적인 피드백을 제공하는 방법을 배워야 합니다.
그룹 관리자는 조직의 성공을 돕기 위해 비즈니스에 대한 올바른 투자 조합을 만드는 방법을 알아야 합니다. 자원 할당, 시장 예측 및 세분화, 글로벌 비즈니스 에티켓은 모두 여기에서 중요한 기술입니다.
또한 그들은 법을 준수하고, 기업 정책을 고수하고, 기업 전략에 부합하는 방식으로 행동하고, 글로벌 브랜드를 강화하고, 탄탄한 수익을 창출하고 있는지 확인하기 위해 모든 비즈니스를 주도적으로 관리해야 합니다.
이 모든 영역에서 가장 유망한 그룹 내 기업이 전액 자금을 지원받게 됩니다. 따라서 그룹 관리자는 원하는 자금을 얻지 못하더라도 기업과 좋은 관계를 유지하는 방법을 알아야 합니다. 또한 비즈니스에 좋은 점과 조직에 좋은 점의 균형을 맞추려면 분석 기술도 필요합니다.
6. 그룹 관리자에서 기업관리자로
기업 관리자 또는 CEO는 관리자 경력 사다리의 마지막 단계에 있습니다. 이는 회사에서 가장 눈에 띄는 위치입니다. 결국 CEO가 실패하면 사람들이 조직을 인식하는 방식에 영향을 미치게 됩니다.
이 전환의 탐색
미래의 CEO는 일단 이 수준에 오르면 이사회, 재무 분석가, 투자자, 파트너, 인력, 직속 부하직원, 지역 사회 등 다양한 이해관계자 그룹과 조직에 대한 책임을 지게 된다는 점을 이해해야 합니다.
이들 그룹 중 하나라도 실패하면 신뢰성이 상실됩니다.
관리자가 이 단계에 도달할 때쯤이면 그들은 이미 이 기사에서 언급된 많은 리더십 기술을 개발했을 것입니다. 그러나 더 발전할 수 있는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 레벨 5리디십에 관한 기사에서는 훌륭한 리더에게 겸손을 키워 훌륭한 리더가 되는 방법을 가르칩니다.
CEO는 책임이 너무 많기 때문에 엄청난 압박감 속에서 올바른 결정을 내려야 하는 경우가 많습니다. 잠재적인 리더가 광범위한 의사결정 기술을 숙지하고 스스로 생각하는 방법을 알고 있는 지 확인하십시오.
마지막으로, 이 수준에서는 위험을 감수하는 것이 기본이지만, 미래의 CEO에게는 다른 사람의 반대에 직면하더라도 계산된 위험을 감수할 수 있는 용기가 필요합니다. 이를 위해서는 성격, 성실성, 결단력 및 내면의 힘이 필요합니다.
출처: MIND TOOL / 인용: Ram Charan, Stephen Drotter 및 James Noel(2011)
