혁신리더(Change Leader)
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잘 키운 변화 과제 하나가 회사를 살린다.
3. 세션 7: 잘 키운 변화 과제 하나가 회사를 살린다.
“여러분 식사 맛있게 하셨지요? 이번 워크숍의 마지막 세션이면서 가장 중요한 시간이 왔습니다. 바로 실행 과제를 수립하고 실행계획까지 작성하는 시간입니다.” 황 과장은 와이셔츠 소매를 접으면서 강의장 한가운데 섰다. 마치 전장에 나서는 장수의 모습을 연상시켰다. 그만큼 중요한 시간임을 보여주는 장면이었다. “ 1단계로 여러분이 각 사업부에서 논의해서 가져온 실행과제 초안을 바탕으로 워크숍에서 2단계로 구체화 작업을 하겠습니다. 그리고 3단계로 사업부장 최종 확정 후 과제 실행 단계를 갖겠습니다. “
1) 수행 과제 선정의 성공 포인트
실행 과제 초안은 해당 사업부의 전략, 사업 특성, 주요 사업 이슈 등을 고려하여 사업부장을 포함한 이해관계자와의 논의를 통해 작성되었다. 작성된 과제 초안은 사무국에 제출하여 확인을 받았으며, 이번 워크숍에서 실행 과제를 구체화시키고 명확화 시키는 작업을 진행하는 세션을 마련했다. 사업부에서 초안 작성 시 참고했던 과제 선정 기준을 다시 한번 공유했다.
잘 키운 변화 과제 하나가 회사를 살린다( 과제 선정 단계 )
Step 1: 해당 사업부 초안 작성
- 과제 선정 기준(과제 추진계획서) 제시
- 현업 의견 (약식 설문 조사, 인터뷰 등)
- 과제 선정 논의
- 초안 준비
Step 2: 워크숍에서 구체화
- 수정 보완
- 실행 계획서 작성 및 확정
Step 3: 해당 사업부장 최종 확인 후 확정(사무국)
- CEO 보고 및 승인
( 과제 선정 기준)
Dos (바람직한 선정기준)
- 회사(사업부) 차원에서 반드시 해결해야 할 실질적 과제
- 주어진 기간 내 해결안 도출이 가능한 과제
- 사업부의 성과와 직결되는 과제
- 현장 활동이 필요한 과제
- 해결안 실행 1년 이내 성과를 볼 수 있는 과제
- 해결을 위해 다양한 관점의 접근이 필요한 과제
- 기존의 생각과 다른 새로운 아이디어를 필요로 하는 과제
- 역량강화에 도움이 되는 과제
- 별도의 자원과 조직이 필요 없는 과제
Don'ts (피해야 할 선정기준)
- 기간 내 해결이 불가능한 과제
- 과도한 전문지식이 요구되는 과제
- 너무 단순한 과제
- 복잡한 이해관계로 접근이 힘든 과제
- 환경변화에 접근 방식이 쉽게 변화해야 하는 과제
- 보이기 위한 과제
( 과제 선정 시 단계 별 체크 사항)
Q 1. 어떤 문제를 해결하는 것인가?
Q 2. 이 문제는 어떻게 조사될 수 있는가?
Q 3. 문제의 원인들이 어떻게 파악될 수 있는가?
Q 4. 문제 해결에 도움이 될 만한 해결 방안이 있는가?
Q 5. 해결방안이 증상을 해결하는 것인가? 문제의 원인을 해결하는 것인가?
Q 6. 해결 방안을 현장에 적용을 할 수 있는가?
Q 7. 해결 방안을 통해서 실질적이고 측정 가능한 성과 창출이 가능한가?
Q 8. 지금까지의 경험을 토대로 어떻게 보다 효과적인 해결방안을 마련하고
실행할 것인가?
2) 과제 선정: 성공으로 이끄는 비결
과제 추진계획서 작성 절차
팀 별로 과제를 구체화하는 장표인 과제 추진계획서를 작성하는 시간을 가졌다. 가져온 사업부의 경영환경, 전략, 주요 이슈와 관련된 백 데이터를 공유하며 팀 내에서 논의를 하며 과제 추진계획서를 하나씩 채워 나갔다.
1. 혁신리더 팀 명: 혁신리더 팀 이름을 적는다. (워크숍 첫날 팀빌딩 세션에서 정해진 팀 이름)
2. 챔피언 명: 챔피언은 실행 과제에 대한 최종 의사결정자로 사업부장을 명시한다.
3. 과제 명: 실행 과제 명을 적는다.
4. 과제 선정 배경 & 목표: 과제 선정 배경 및 구체적인 목표를 적는다
5. 활동 기간: 실제 활동 기간을 적는다.
6. 활동 계획: 활동 계획을 3단계로 나누어서 작성한다.
7. 활동 점검 시 공유: 활동 점검 및 공유를 위한 채널 및 방법을 적는다.
8. 과제 해결 시 기대효과: 과제 해결 시 기대효과를 정성적 효과와 정량적 효과로 나누어서 작성한다.
3) 과제 추진 계획서 작성
팀 별로 과제 추진계획서를 작성하느라 세미나장은 한마디로 시골 장터를 방불케 할 정도로 소란스러웠다. 류소장은 팀 별로 다니면서 필요한 부분을 코칭하고 피드백을 했다. 어디선가 류소장을 찾는 소리가 들려왔다. “소장님, 정성적 기대효과와 정량적 기대 효과에 대해서 설명을 부탁드립니다. 작성이 어렵습니다.” 인사팀의 이인재 대리가 일어나서 류소장을 쳐다보며 질문을 했다. 다른 혁신리더들도 궁금했다는 표정이었다.
류소장은 정성적, 정량적 기대 효과에 대해서 추가로 설명을 했다.
“정량적 효과란 수치로 구체적인 효과를 표현할 수 있는 것을 말합니다.
숫자나 금액으로 환산할 수 있는 효과, 경제적인 기대 효과, 경영진이 관심을 갖고 있는 부분 등입니다. 예를 들어 매출액, 영업 이익률, 고객 만족도, 불량률 개선, 원가 절감률 개선 등이 있습니다. 정성적인 효과는 숫자나 금액으로 환산할 수 없는 효과 또는 구성원들이 느끼는 심리적 효과를 말합니다.
예를 들어, 회사 뉴 비전을 위한 방향성과 전략적 목표 달성, 변화에 대한 지속성 유지, 조직과 조직원 간 소통 활성화, 임직원의 변화와 혁신적인 마인드 제고, 임직원의 동기 부여 및 애사심 제공, 조직의 정보 공유 및 임직원의 학습 조직의 가속화, 부서 간 협업 토대 마련, 품질 불량 감소와 원가 절감 등을 통한 경쟁력 확보 등입니다. 각 팀의 과제가 달성되었을 때 어떤 효과 또는 모습을 기대하는지에 팀원과 논의하시기 바랍니다. “ 이어서 류소장은 과제 구체화를 위해서 SMART 방법론을 설명했다. ”과제의 목표를 정의하고 실천하는 기준으로 참고하시기 바랍니다.
① 목표 정의가 구체적이고 명확해야 합니다. (Specific)
과제가 성공하기 위해서는 무엇보다도 목표가 명확해야 합니다. 목표가 명확하다는 것은 회사 이해 관계자의 요구 사항을 정확하게 정의하는 것에서부터 출발합니다. 그리고 상위 목표뿐 아니라 세부목표도 추상적이고 모호하면 목표 달성을 위해 무엇을 해야 되는지를 알 수 없어 계획 추진 체제 자체가 제대로 운영할 수 없습니다. 예를 들어 '품질 향상' 보다는 '상품 연체율 5% 감소 )
② 측정 가능한 관리 기준을 수립해야 합니다. (Measurable)
과제 실행 계획이 구체적인 수치로 정량화되지 않으면, 관리를 할 수 없습니다. 그리고 수시로 측정이 가능해야 합니다. 측정 가능한 과제를 수립하기 위해서 수행 과제는 어떻게 세분화해야 하고, 진행률은 어떻게 측정할 것인지 계획 단계에서부터 고려해야 합니다. 계획 대비 실적의 차이는 얼마나 되는지, 과제의 범위, 일정, 예산은 어떠한지 측정할 수 있어야 합니다. 과제의 착수 단계부터 완료단계까지 모든 실행이 측정 가능하게 계획해야 합니다. 예를 들어 단순히 ‘시장 점유율 확대’가 아니라 ‘분기 당 매출을 10%씩 증가시켜서 시장 점유율을 확대하겠다.’
③ 달성 가능해야 합니다. (Action-oriented)
과제의 수행도를 높이기 위한 최소한의 기본 지침은 과제의 계획이 현실성이고 행동중심적이어야 합니다. 예를 들어 단순히 ‘회의 시간을 줄인다.’가 아니라 ‘올해 중으로 모든 회의를 스탠딩 미팅 방식으로 전환하여 회의시간을 50% 이상 단축한다.’
④ 상황이 현실적이고 타당한 목표 (Realistic)
혁신리더의 능력, 활용 가능한 자원, 일정 등을 고려할 때 현실적인 것이어야 한다. 세부 목표는 충분히 달성될 수 있도록 합리적이어야 한다. 현재의 기술과 역량으로서는 해결할 수 없는 문제를 해결하겠다고 설정하거나 기술적으로는 가능하나 경제적으로 불가능한 경우 등은 합리적이라 할 수 없습니다.
⑤ 과제 수행은 분명한 기간을 가져야 합니다. (Timely)
혁신리더에게 가장 중요한 사고는 시간 개념입니다. 모든 수행 활동은 기간과 작업량을 가집니다. 뿐만 아니라 과제의 모든 관리 기준 구성 요소들은 시간 요소를 갖습니다. 목표 달성에 소요되는 시간, 기간이 고려되어야 한다. 언제까지 세부 목표를 달성할 것인지가 명확하게 설정되어야 한다. 달성 기간이 없는 세부 목표는 실천될 수 없습니다.
설명을 들은 혁신리더들은 다시 기술서 작성에 들어갔다.
황 과장이 과제 추진계획서 작성 및 발표도 평가에 들어간다고 다시 한번 언급해서인지 진지하게 사전에 나눠준 과제 평가 기준표를 참고해서 최종 검토하는 팀도 있고, 추가적인 자료를 확인하기 위해서 사무실에 전화를 거는 팀도 있었다.
현실적이고 정교한 평가 기준이 성공적인 과제 수행을 이끌 수 있다.4) 과제 평가는 어떻게?
(과제 평가 기준 )
과제 적정성: 전사, 사업부의 이슈 및 전략 등이 과제로 발굴되었는가?
-> 발굴 과제가 조직의 성과(변화, 개선) 항목으로 적정한가?
통제 가능성: 과제를 소속 사업부에 적용함과 동시에 관리할 수 있는가?
-> 과제 실행이 되었을 때, 그 과정과 결과가 관리 가능한가?
실행 가능성: 과제가 실행 가능한 수준으로 내용이 구체적인가?
-> 혁신리더가 직무, 조직관리, 리더십 개발 등 실행할 수 있는 과제인가?
수행 방법: 과제 수행 방법 등이 적절한가?
-> 과제 목적을 달성하기 위한 실천 방법들이 적절히 제시되었는가?
일정 준수: 과제 수행을 위하 일정관리가 제대로 제시되었는가?
-> 활동 기간 내에 완료될 수 있는 과제인가?
팀 활동이 마무리되고 휴식 시간을 가질 즈음해서 나 팀장과 인사담당 천 상무가 강의장 뒤로 들어왔다. 천 상무는 호탕한 성격으로 혁신리더들과 격의 없이 인사를 나누었다. “여러분 즐거운 시간 보내고 계시지요? 이따 여러분 작품을 감상하겠습니다. 기대가 됩니다. 하하.” 류소장에게 다가온 천 상무는 커다란 손을 내밀어 악수를 청하며 “류 소장님, 3일 동안 수고 많으셨습니다. 혁신리더들의 눈빛이 달라진 것 같습니다. 대표님을 포함해서 경영진의 기대가 큽니다. 좋은 결과가 있기를 바랍니다.”
천상무, 나 팀장, 황 과장이 강의장 뒷자리에 앉아서 평가를 하고 류소장은 앞자리에서 진행을 하면서 발표 후 평가와 피드백을 하기로 했다.
각 팀 별로 팀장이 발표를 하는 것으로 자연스럽게 원칙이 정해 졌다. 모든 팀이 발표하는 팀장의 긴장감을 덜어 주고, 팀워크를 다지는 의미에서 첫날 만든 팀 구호를 함께 외치고 발표를 시작했다. 천 상무와 나 팀장이 주로 질문과 피드백을 했다. 류소장은 그들의 언급에서 빠진 부분만 간단하게 피드백을 했다. 전체 평가와 피드백을 마치고 천 상무가 간단한 치하의 인사말을 했다.
“여러분 마이크로소프트의 빌 게이츠가 ‘나는 힘이 센 강자도 아니고, 그렇다고 두뇌가 뛰어난 천재도 아닙니다. 그저 날마다 새롭게 변했을 뿐입니다. 이것이 나의 성공 비결입니다. 변화(change)의 g를 c로 바꾸어 보십시오. 그러면 기회(chance)가 되지 않습니까. 변화 속에는 반드시 기회가 숨어 있습니다.’라고 했습니다. 우리 조직에서 ‘G'를 찾아서 ’C'로 바꾸는 여러분이 되시길 바라면 저 또한 찾아서 바꾸도록 하겠습니다. 감사합니다. 3일 동안 수고 많으셨습니다.”
