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by 최윤웅 Jan 23. 2017

컴퍼니빌더 패스트트랙 아시아의 비전과 전략

핼로네이처 인수로 보는 케이스 스터디

지난 목요일 오전 오랜만에 디캠프를 찾았습니다. 그 이유는 지난해 12월 SK플래닛에 전격 인수된 헬로네이처의 모회사 패스트트랙 아시아 박지웅 대표의 강연이 있기 때문인데요.

디캠프의 홍보 포스터

컴퍼니빌더인 패스트트랙 아시아의 첫 Full-Exit 사례였기에 업계의 주목을 많이 받았고 특별한 전조가 없이 전격적으로 이루어졌기에 더욱 그 스토리가 궁금했습니다. 그래서 디캠프에서 D.Talks로 준비된 걸 알자마자 바로 신청을 했죠.


관련기사 : SK플래닛, 신선식품 스타트업 ‘헬로네이처’ 인수


강연을 시작하는 박지웅 대표

업계의 많은 관심을 반영한 듯 강연장은 정말 많은 청중들로 가득 채워졌는데요. 여기저기서 카메라 플래시가 터지자 조금은 당황하신듯한 박지웅 대표의 모습이 재미있었습니다.


강연은 크게 1부와 2부로 나누어 진행되었습니다. 1부는 패스트트랙 아시아의 비전과 전략을 공유하고 2부에선 헬로네이처 인수에 관련하여 청중들의 질문에 박지웅 대표가 답변하는 형태였습니다.


패스트트랙 아시아의 3가지 전략

패스트트랙 아시아는 2012년 설립되었고 티몬의 설립자와 투자자가 함께 만들었습니다. 박지웅 대표는 대단한 계획이나 전략 없이 시작한 것 같다고 표현을 했고 뭐라도 한번 해보자는 생각으로 만들었다고 합니다. 그래서 초반엔 스톤브릿지캐피털에 다니며 겸직을 했고 LP들을 만나서 돈을 모으는 일을 했다고 합니다.


그렇게 돈을 모으고 나니 오히려 고민이 많아졌고 그에 따른 시행착오도 많았던 것 같다고 하네요. 특히 2014년은 삽질의 해였다고 표현을 했고, 하나의 회사를 키우는데도 많은 리소스가 필요한데 많은 회사를 설립하다 보니 삽질을 할 수밖에 없었던 것 같다고 했습니다.


이건 회사를 설립해서 운영을 해보셨다면 너무도 공감하실 내용인데요. 저도 스타트업을 직접 설립해서 운영해보았는데 단 하나의 회사를 운영한다는 것조차도 너무도 힘든 일인데 여러 회사를 동시에 운영한다는 것은 상상조차 안 되는 일입니다.


컴퍼니빌더로써의 패스트트랙 아시아의 철학을 여기서 알 수 있는데요. 투자사가 아닌 운영사이며 회사를 사서 몸집을 불리는 게 아니라 모든 회사를 직접 세우는 '컴퍼니빌더'입니다.


이렇게 직접 회사를 설립해서 운영하다 보니 많은 리소스가 필요하고 그중에서도 자금은 빼놓을 수 없는 자원이죠. 그래서 박지웅 대표는 작년에 가장 많은 투자자를 만난 사람을 뽑으라면 자신일 거라고 생각하면서 VC를 만나면 세일즈 맨처럼 패스트트랙 아시아가 운영하는 회사들 자료를 촤아악 꺼내놓는다고 하더군요. 그래서 초기 티몬의 신현성 대표의 투자에 이어 여러 VC들의 투자를 받았고 2015년에는 위메프 허민 대표의 투자를 받으며 쿠팡을 제외한 소셜커머스 대표회사들의 투자를 받았다고 합니다. 헬로네이처는 GS홈쇼핑의 투자를 받았었고 매각은 11번가에 하면서 커머스에 대해 대형 플레이어들이 어떻게 움직이는 지도 알게 되었다고 하네요.

패스트트랙 아시아의 운영회사들

그런 기준으로 만들어진 패스트트랙 아시아의 운영회사들입니다. 사진을 보면 어떤 차이를 알 수 있는데요. 회사들이 한 가지 다른 점이 있습니다. 어떤 회사에게는 Fast라는 이름이 붙어있는데 어떤 회사에게는 그런 게 없죠. 그 차이는 패스트트랙 아시아의 사내벤처에서 시작되었는지 아니면 외부에서 코파운더를 찾았는지의 차이라고 합니다.


2012년에 설립한 FLY&COMPANY는 '푸드플라이'라는 음식 배달 서비스를 운영하고 있습니다. 배달이 안되던 유명 레스토랑의 음식을 배달하는 서비스이고 경쟁사로는 배민라이더스와 띵동이 있네요.

2013년에 설립한 STRIPES는 '스트라입스'라는 맞춤형 남성의류 서비스입니다. 유저가 신청을 하면 컨설턴트가 찾아가 몸치수를 재고 맞춤형 의류를 제작 판매합니다.

2014년에 설립한 Fast campus는 '패스트 캠퍼스'라는 교육 서비스입니다. 실무에서 바로 사용할 수 있는 교육을 하고 있고 요즘은 구직까지 연결해주고 있습니다.

2015년에 설립한 FAST FIVE는 '패스트 파이브'라는 Co-Working Space를 제공하는 서비스입니다. 미국의 We Work를 생각하시면 됩니다.

FAST INVESTMENT는 '패스트 인베스트먼트'라는 초기 투자사이고 패스트트랙 아시아가 하지 않는 영역의 회사들에 엔젤라운드 투자를 하는 회사입니다. 미디어나 기술기반의 회사들에 공부한다는 생각으로 투자하고 있으며 현재 9개의 회사에 투자를 했다고 하네요.

2016년에 설립한 SOUL BOOSTER는 '소울 부스터'라는 맞춤형 여성 속옷 서비스입니다. 가장 최근에 설립된 회사이고 여성들이 자신의 속옷 사이즈를 정확히 모른다는 문제를 해결하려고 설립된 회사입니다.


내년에도 새로운 영역의 회사를 세울 계획을 가지고 있다고 합니다.


패스트트랙 아시아의 컴퍼니 빌딩 전략

패스트트랙 아시아는 모든 분야를 건드리지 않고 소위 말하는 O2O에 투자한다고 합니다. O2O라는 말이 워낙 광의적인 표현이긴 하지만 기본적으로 한국가구 소비지출의 TOP3인 의식주와 교육, 건강, 교통, 엔터테인먼트 정도의 섹터에 관심을 가지고 있다고 합니다. 타겟시장의 오프라인 플레이어들을 관찰하고 유저들의 소비행태와 규모를 트랙킹 한다고 합니다. 그리고 기존 시장의 플레이어들이 노쇠화되었는지 판단하고 진출할 것인지를 판단한다고 하네요.


위 사진을 보면 패스트트랙 아시아가 시장에 접근하는 방식을 알 수 있습니다. 최근 읽었던 책에 이런 표현이 있었습니다.

세계 최초라는 서비스에 돈을 쓰지 않는다. 거기에는 불편, 혹은 손해를 감수하라는 말이 숨겨져 있다.

이 말에 동감하는데 아마존의 제프 베조스도 무엇이 변할지 보다 무엇이 변하지 않을지를 생각하라는 말을 했었죠. 시장을 창출한다는 건 쉽지 않은 일입니다. 하지만 있는 시장의 틈, 혹은 노쇠화를 보고 뛰어드는 게 더 나은 전략일 수 있습니다.

패스트트랙 아시아의 컴퍼니 빌딩 방식

위에서도 언급했지만 패스트트랙 아시아는 사내벤처에서 스핀오프하는 방식과 사외에서 코파운더를 찾아서 회사를 설립하는 두 가지 방식으로 운영하고 있습니다. 패스트트랙 아시아가 이렇게 할 수 있는 원동력을 전 2가지로 꼽아보고 싶습니다.


1. 워크홀릭 박지웅


 예전에 어떤 VC였는지 타회사 대표님이었는지 정확히 기억이 안 나는데 이런 말을 들었던 게 떠오릅니다.


새벽 3시에 이메일을 보냈을 때 즉답을 받을 수 있는 사람을 2명을 알고 있다. 한 명은 카카오(당시는 케이큐브 벤처스 CEO)의 임지훈 대표이고 한 명은 패스트트랙 아시아의 박지웅 대표이다.

실제로 저 두 분에게 이메일을 새벽 3시에 보내본 적이 없어서 즉답을 받을 수 있는지는 모르겠지만 그만큼 워크홀릭이라는 이야기가 아닐까 싶네요. 저렇게 많은 회사를 세우고 특히 사내벤처에는 엄청난 리소스를 쏟아부으면서도 패스트트랙 아시아가 돌아갈 수 있는 이유가 아닐까 싶네요.


2. O2O 비즈니스


이번 강연에서는 언어를 무척 순화해서 표현했지만 O2O 비즈니스를 이야기할 때 박지웅 대표는 '개나소나' 할 수 있는 비즈니스라고 합니다. 저는 O2O 섹터에서 일을 해보았기에 저 말의 뜻을 압니다. 사실 O2O 비즈니스는 엄청난 기술이 필요하거나 엄청난 자금이 필요하거나 하지 않습니다. 그래서 진입장벽이 낮죠. 속된 말로 정말 '개나소나' 할 수 있습니다. 강연에서는 평균 이상의 지능을 가지고 있다면 누구나 할 수 있다고 표현했죠.


하지만 저 말에는 뒤가 있습니다. 진입은 쉽지만 일정 이상의 성장은 어렵습니다. 몇천만 원의 자금은 하나의 가설을 검증하고 나면 바닥을 보이고 아직 자리를 잡지 못한 회사에 조인할 인재는 찾기 어렵고 매출이 따르지 않는 성장통 중에는 투자를 받기도 쉽지 않습니다.


즉, 똑똑한 인재를 찾아서 인프라를 받혀주면 충분히 시장에 챌린지 할 수 있고 경쟁에서도 우위를 점할 수 있다고 판단하는 거죠. 이건 조금 위험한 발언일 수도 있지만 그래서 초기에 빌딩 된 회사들보다 앞으로 빌딩 될 회사들이 더 큰 가치를 만들지 않을까 싶습니다. 앞에서도 언급했지만 박지웅 대표 스스로도 삽질을 많이 했다고 했고 그 경험들이 앞으로는 엄청난 자산이 되어 돌아올 거라고 보니까요.


아마존과 월마트의 변곡점

그리고 패스트트랙 아시아가 왜 O2O에 집중하는지 설명했습니다. 대표적인 사례가 아마존과 월마트인데요. 매출과 영업이익에서 월마트보다 몇 배는 낮은 숫자를 보여주는 아마존이 2015년 10월쯤에 월마트의 시가총액을 앞질렀습니다. 매출과 영업이익은 과거를 반영하는 숫자들이고 주가는 미래를 반영하는 숫자이죠. 즉 베팅을 하는 사람들은 아마존의 미래에 더 많은 돈을 걸기 시작했다는 말입니다. 미국 소매유통의 10%만이 온라인화 되었고 저 퍼센테지가 커지면 커질수록 아마존은 더 많은 돈을 벌어들이겠죠.


실제로 아마존은 온라인 서점이었습니다. 하지만 지금의 아마존은 세상에서 팔 수 있는 거의 모든 것을 팔고 있죠. 제프 베조스의 전략이 더 궁금하시다면 'Day 1'이라는 제프 베조스가 주주들에게 보낸 편지를 번역한 책을 보시면 더 많은 도움이 되실 겁니다.


아직 더 많이 남은 먹거리들

네이버를 예시로 들며 아직 Disrupt 할 시장이 얼마나 많은지 이야기했습니다. 10조 원 전체 광고시장을 온라인으로 가져오고 있는 네이버의 회사가치가 20조 원이라면 10조 원 사무용 부동산 시장을 온라인으로 가져오고 있는 Fast Five의 가치도 20조 원이 될 수 있다는 것이죠.


물론 네이버의 사례가 특이사항일 수 있습니다. 또한 네이버가 광고만으로 수익을 올리는 회사가 아니기도 하고요. 하지만 여전히 오프라인 시장은 충분히 Disrupt 할 곳이 많다는 건 이견이 없을 것 같네요.


패스트트랙 아시아의 해외진출 전략

스트라입스의 해외진출 사례를 들며 메가시티 네트워크라는 표현을 사용했는데 서울과 시골의 공통점보다 서울과 홍콩의 공통점이 더 많다고 합니다. 즉 메가시티들은 비슷한 라이프스타일을 향유한다는 것이죠. 그래서 패스트트랙 아시아의 회사들은 지방으로 가는 전략이 아닌 아시아의 다른 도시로 접근하고 있습니다.


사진에서처럼 스트라입스는 싱가포르와 홍콩에 이미 진출을 했고 다른 도시들로도 진출할 계획을 단계별로 세우고 있습니다.


이렇게 패스트트랙 아시아의 비전과 전략을 소개하는 1부가 끝이 났고 2부는 질의응답으로 이루어졌습니다. 주요 내용만 정리하겠습니다.


Q : 엑싯 준비할 때 가장 힘든 점과 준비해야 될 점은 무엇인가요?


A: IPO와 달리 M&A를 통한 엑싯은 준비가 사실 없다. 상장은 조건을 맞추면 누구나 할 수 있지만 회사는 팔아야겠다고 생각해서 팔 수 있는 게 아니다. 사려고 하는 사람이 없으면 팔 수가 없다. 바람을 만들어낼 수는 없다. 다만 바람을 불게 하려는 틈이 있다. "이커머스의 넥스트빅씽은 신선식품일 것이다."라고 계속 이야기하고 다녔다. 해외업체들이 본격적으로 시작하는 것도 그렇다. 이런 분위기를 만드는 건 언론이 아니다. 미디어는 후행하는 성격이 강하다. 대기업 강의 같은 데 가서도 신선식품이 이커머스의 미래라고 계속 이야기했고 이번 딜도 그런데서 시작되었다. 매각은 투자와 완전 다르다. 사소하게는 연차 사용 여부까지도 이야기해야 된다. 딜 브레이킹의 사유는 오히려 노무나 법무적인 이유가 많다. 바이어들은 그런데 많이 신경을 쓴다. 주총 회의록이나 고용계약서나 이런 서류들. 가장 유의해야 될 것은 이런 거다.


Q : 엑싯을 결정 한 계기는 무엇이었나?


A: 적기였는지는 3년 뒤에나 알 거 같다. 적기라고 생각해서 매각을 한 것이지만... 엑싯을 결정한 이유는 2가지인데 첫 번째는 시장의 성장성 관련하여 의심을 하지는 않았는데 2가지 문제가 있었다. 고객 획득비용이 높고, 기존 물류 인프라를 쓰지 못해서 새로 구축해야 한다. 한번 장을 볼 때 8개에서 10개의 물건을 담는데 창고에 모아놓고 보내는 게 아니라 개별 산지에서 개별적으로 와야 된다. 물류는 돈이고 인프라와 사람이 다 한다. 요약하면 신선식품 이커머스 회사는 상당기간 흑자가 어려운 구조다. 성장률을 비교하여 후속 펀딩이 따라와야 돼서 부담스러웠다. 두 번째는 주주 관점인데 회사가치를 비교했을 때 매각 하는 것이 이걸 리젝 하고 후속 펀딩 후 회사가치를 만드는 것보다 낫다고 봤다. (실제로 이번 헬로네이쳐 딜은 후속투자를 위해 IR을 돌다가 진행된 케이스)


Q : SK가 최우선 대상이었나?


A : 투자를 받기 위해 SI(전략적 투자)도 돌았는데 2곳 정도가 오퍼를 했다. SK를 택한 이유는 조건도 좋았지만 11번가 내부에서 헬로네이쳐를 인수하는 것이 직접 신선식품 시장에 뛰어드는 것보다 낫다는 판단을 했다는 코멘트 때문이었다. M&A를 많이 해본 봐로 이건 이례적인 케이스다. 인수 이후의 관계가 긍정적일 것 같다. 물론 가격요소가 첫 번째였고 비가격 요소에선 이런 부분이 가장 컸다.


Q : 패스트트랙 아시아의 지분구조는?


A : 지주회사인 패스트트랙 아시아가 최대주주이다. 왜냐면 일반창업 때의 초기 투자보다 큰 금액을 투자한다. 적게는 5억에서 많으면 15억까지 넣고 시작한다. 똘똘한 팀이 3번 정도 테스트를 하면 답을 찾는다고 생각했고 거기에 맞는 자금을 넣는다. 실제로 4억에서 5억이면 Paid Marketing까지 1년 동안 해볼걸 다 해본다. 몇천만 원으로 시작하면 가설을 하나 정도 검증할 수 있을 거고 그 가설이 틀렸을 때는 뒤가 없다. 창업자의 리스크를 최대한 헷지 해준다.


Q : 해외진출의 전략은?


A : 헬로네이처는 홍콩에 수출하고 있는데 홍콩은 도시국가라서 자급자족이 안된다. 한국의 좋은 농산물을 소싱해서 현지 리테일러에게 접근하는 방식으로 생각했다. 우리의 경쟁력은 검증된 천여 개의 농가라고 봤다. 스트라입스는 직접 진출을 선호한다. 특별한 전략을 세우기보다는 그 나라에 직접 가서 타겟유저를 관찰한다. 어떤 옷을 입고 우리가 만드는 옷과 차이가 없는지. 생산은 한국에서 하고 마케팅과 세일즈만 현지에서 한다. 진출하기로 하고 2달 만에 런칭했다. 패스트가 붙은 사내벤처로 시작한 회사들은 당분간 한국시장에만 집중할 생각이다.


Q : 컴퍼니빌더를 하게 된 계기는?


A : 지주회사 형태의 컴퍼니빌더를 하게 된 건 창업자들의 리스크를 덜어주기 위해서이다. 월급없이 혹은 100만 원 정도 적은 금액을 받으면서 얼마나 버틸 수 있을까? 게다가 미국이랑은 달라서 한번 실패하면 재창업하기 힘들다. 장기적인 관점에서 생계 걱정이 없도록 창업자의 지분을 사들이기도 한다. 패스트트랙 아시아의 장점은 펀드가 아니라서 만기회수 압박이 없고, 실패하지 않을 정도로 충분한 초기 자금을 지원하며, 이 영역에 대한 이해도가 높은 관리자들이 참여한다는 점이다.


Q : 패스트트랙 아시아가 사업 아이템을 선정하는 기준은?


A : 지마켓이나 쿠팡에 있는 프러덕트는 안 하고 재고 리스크가 있는 비즈니스도 안 한다. 새로운 수요를 창출한다기보다 기존의 소비가 있는 곳, 그중에서도 소비 빈도가 높은 비즈니스를 선호한다. 그 이유는 CAC(고객 획득비용) 때문에 그렇다.


헬로네이처의 운영방식이나 경쟁자들과의 비교 같은 질문들도 있었다. 관련해서 쭈욱 적어보자면


헬로네이쳐는 기술적으로 무언가를 할 건 없다. 어려운 건 가치사슬이 연결되어 있다는 게 가장 힘들었다. 24시간 안에 산지에서 벌크로 오면 고객별로 별도 포장 이후 배송을 하는데 모든 것이 디테일에 달렸다. 사람 손을 거치기 때문에 돈이 많이 든다. 스케일을 만들면서 마진을 남기는 게 신선식품 이커머스의 어려움이다. 주문 피크시간을 예상해서 일정 수량을 사입한다. 회원수 대비 예측해서 버퍼를 두는 것이다.


헬로네이쳐가 13년, 14년에 힘들었는데 비즈니스 모델이 바뀌었다. 산지직송 모델에서 장보기 모델로 변경하면서 6개월간은 보드미팅에서 매출 수치는 보지 말아달라고 이야기했을 정도였다. 하지만 이후로는 지속적인 성장을 이루었다고 생각한다.


경쟁자 마켓컬리는 직접 관계하지 않아서 평가하기 어려운데 잘한다고 생각한다. 마켓컬리가 나왔을 때 헬로네이쳐 내부에서도 반향이 컸다. 헬로네이쳐가 데이타드리븐하는 회사라면 마켓컬리는 감성적인데 강점이 있다고 생각한다. 그리고 주력상품에서도 차이가 있는데 마켓컬리는 가공식품에 강한 것으로 보이고 우리는 신선식품에 강점이 있다고 본다.


이렇게 패스트트랙 아시아 박지웅 대표의 강연은 끝이 났습니다. 스타트업이 M&A 되는 일도 흔치 않거니와 거기에 대한 이야기를 들어볼 기회는 더더욱 흔치 않기에 좋은 시간이었던것 같네요.


마지막으로 패스트트랙 아시아 박지웅 대표가 잘 나가던 VC를 그만두고 컴퍼니빌더 회사를 차리게 만든 글을 소개하고자 합니다.


Why software is eating the world?


미국의 전설적인 VC 마크 안드레센(Marc Andreessen)이 2011년 8월 20일에 월스트리트저널에 기고한 글인데 박지웅 대표는 이 글을 읽고 무언가 하지 않으면 안 되겠다는 생각이 들었다고 합니다. 이 큰 흐름에 베팅을 했다고 표현을 했는데 아마 이 글을 읽으시는 분들 중에도 많은 분들이 같은 Slot에 베팅하지 않았나 싶네요. 6년이 지난 글인데도 다시 읽어보니 생각이 많아지네요.


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