더 팀 (The Team)
책킷아웃 1-1. 공동 목표, 팀 구성 그리고 커뮤니케이션
The Team : 성과를 내는 팀에는 법칙이 있다.
저자 : 아사노 고지
책 정보 : http://naver.me/FvexRYGn
누군가 '좋은 팀이란 무엇입니까?'라고 물으면 우리는 명확하게 설명을 못해도 어렴풋하게 그려지는 이상적인 팀의 형상이 있을 것이다. 그리고 그 모습은 누구에게나 거의 비슷한 형태를 띠지 않을까 싶다. 그래서 이 책에 담긴 이야기는 뻔하다. 뻔했지만 두루뭉술했던 이상적인 팀의 형상을 조금 구체적으로 그릴 수 있도록 생각을 정리하는데 도움을 준다. 그중에서 '목표 설정', '팀 구성', '커뮤니케이션'에 대한 내용과 이상에 가까운 팀을 위해 필요한 것을 2편에 걸쳐 정리해 보려한다.
1. 공통 목표 설정
팀과 그룹을 구분 짓는 가장 큰 차이점은 '공통 목표'의 유무다. 팀이란 '공통 목표를 지닌 두 사람 이상의 구성원으로 이루어진 집단'을 의미하며 어떤 목표를 설정하느냐에 따라 팀 구성원들의 생각과 행동이 달라진다. 그렇다고 단순히 '목표를 확실히 달성하는 팀'이 꼭 좋다고는 할 수 없다. 하나의 집단이 온전한 팀으로 거듭나려면 스스로 최적의 목표를 설정하는 목표 의식이 매우 중요하다. 그렇다면 목표는 어떻게 설정해야 할까?
목표 설정의 세 가지 유형
목표 설정에는 세 가지 유형이 존재한다.
① 행동 중심 목표 설정
행동 중심 목표 설정은 팀 구성원이 구체적으로 취해야 할 행동 방향을 제시한다. '사례를 섞어가며 알기 쉽게 전달하는 책 만들기'와 같이 행동을 불러일으키는 것 자체가 목표가 되는 것이다. 장점은 팀 구성원이 스스로 취해야 할 행동을 쉽고 명확하게 이해하여 곧바로 수행할 수 있다는 것이다.
② 의미 중심 목표 설정
의미 중심 목표 설정은 최종적으로 실현하고 싶은 상태나 단계를 제시한다. '어렵고, 불편하고, 멀게 느껴지는 금융이 아닌 누구에게나 쉽고 상식적인 금융 만들기'(출처 : 토스)와 같이 희망 사항이 목표가 된다. 행동 중심 목표와는 달리 팀 구성원이 스스로 취해야 할 행동을 명확히 이해하기는 어려울 수 있다. 하지만 추상적이기 때문에 다양한 아이디어가 나올 가능성이 있기 때문에 창조적인 돌파구를 찾아낼 수 있다는 장점이 있다.
③ 성과 중심 목표 설정
성과 중심 목표 설정은 팀이 이루어야 할 구체적인 성과를 제시한다. 보통 '다운로드 수 100만 건 달성'과 같이 수치적 성과를 목표로 삼는다. 행동 중심 목표와 의미 중심 목표의 중간 정도라고 할 수 있다.
이 세 가지 목표 설정 유형은 어느 유형이 좋다 나쁘다 할 수 없고 각 장단점이 있기 때문에 팀 구성원의 능력, 사고력, 행동력 등에 따라 적절히 사용해야 한다. 하지만 행동/성과 중심 목표만 설정되지 않도록 주의해야 한다. 의미 중심 목표 없이 행동/성과 중심 목표만 설정할 경우 구성원은 '작업의 노예' 또는 '숫자의 노예'가 될 수 있기 때문이다.
'무엇을 해야 하는가?'라는 물음뿐 아니라
'왜 해야 하는가?'라는 물음에도 답할 수 있다면,
팀에서 자신이 해야 할 일을 스스로 찾아낼 수 있다.
2. 팀 구성
'무엇을 할지'도 중요하지만, '누구와 할지'도 성공 여부를 좌우하는 중요한 선택이다. 채용이 중요한 것처럼 팀 구성원을 선정하는 일 또한 매우 중요하다. 팀에 속한 모든 사람에게 큰 영향을 미치는 행위이기 때문이다.
팀의 네 가지 유형
책에서는 팀을 구성하는 데 있어 절대적인 답이 있는 것은 아니지만 팀에 맞는 접근법을 찾아낼 수 있도록 '환경의 변화 정도'와 '구성원의 협력 정도'를 중심축으로 네 가지 유형으로 구분하고 있다. 팀원을 구성하는 것은 '팀의 업무와 특성에 따라 가장 적합한 구성 방식'을 취하면 된다.
① 이어 달리기 형 (협력 小, 환경 변화 小)
이어 달리기 형은 공장의 생산팀처럼 환경의 변화 정도와 구성원의 협력 정도가 모두 작은 경우에 해당한다. 생산팀은 중・장기적 관점에서 생산 계획을 세우는 경우가 많고, 단기적으로 상황이 급격히 바뀌는 경우는 거의 없다. 또 각자 담당하는 공정이 매우 명확하므로 옆 직원과 밀접하게 소통하지 않아도 업무를 진행하는 데는 크게 무리가 없다.
② 유도 단체형 (협력 小, 환경 변화 大)
유도 단체형은 환경의 변화 정도는 크지만 구성원의 협력 정도는 적은 경우에 해당한다. 보험회사 영업 팀을 예로 들 수 있는데, 다양한 고객에게 보험 플랜을 제안하고 계약을 성사시키는 하나의 사이클이 유연하게 반복되므로 환경 변화 정도가 크다고 할 수 있다. 반면에 이 사이클을 한 명의 직원이 모두 담당하는 경우가 많으므로 구성원끼리의 협력은 적다고 할 수 있다.
③ 야구형 (협력 大, 환경 변화 小)
야구형은 환경의 변화 정도가 적고 구성원의 협력 정도가 큰 경우에 해당한다. 식당을 예로 들 수 있는데, 식당의 입지나 인테리어는 한번 정해지면 갑자기 바꾸는 것이 거의 불가능하기 때문에 환경 변화는 적은 편이고 주방, 홀, 계산대 등의 직원이 한 몸으로 협업을 해야 서비스를 제공할 수 있기 때문에 구성원의 협력 정도는 큰 편이다.
④ 축구형 (협력 大, 환경 변화 大)
환경의 변화 정도와 구성원의 협력 정도가 모두 큰 경우는 축구형에 해당한다. 앱 서비스 개발팀이 해당한다고 할 수 있다. 앱 서비스 분야는 트렌드가 달라지는 등 매우 변화무쌍한 환경에 있기 때문에 환경 변화 정도가 크고, 기획자, 개발자, 디자이너 등 구성원의 밀접한 협력을 요하기 때문에 협력 정도도 크다.
팀 구성의 두 가지 오해
① 팀원이 수시로 바뀌는 상황이 꼭 나쁜 것인가?
팀에서 구성원을 선정할 때 고민해야 하는 부분은 '입구'와 '출구'다. '입구'는 팀 구성원을 가담시키는 타이밍과 방법을 의미하고 '출구'는 팀에서 구성원을 내보내는 타이밍과 방법을 뜻한다.
입구와 출구 역시 환경 변화 정도에 따라 어느 쪽을 중시할지 정하면 된다. 환경 변화가 적다면 구성원을 자주 교체할 필요가 없기 때문에 구성원 선정 시 입구를 중시해서 꼼꼼하게 엄선하는 것이 좋다. 반대로 환경 변화가 크다면 상황에 따라 구성원 교체가 필요할 수 있기 때문에 구성원 선정 시 출구도 중시해야 한다.
결국 '구성원이 바뀌지 않는 팀이 좋은 팀이다'는 말이 반드시 틀렸다고 할 순 없지만, '상황에 따라서는 구성원이 바뀌는 팀이 좋은 팀'일 수도 있는 것이다.
② 구성원의 다양성은 반드시 필요한 것인가?
'다양한 구성원으로 이루어진 팀이 좋은 팀이다'는 것 역시 많은 사람들이 팀에 대해 흔히 갖는 생각이다. 이 점은 '구성원의 협력 정도'에 따라 달라질 수 있다. 협력 정도가 작다면 각자 맡은 활동에 완결성을 지녀야 하기 때문에 비슷한 유형의 능력을 지닌 구성원을 모집하는 것이 유리하고 협력 정도가 크다면 여러 구성원이 분담해서 시행하는 일이 많기 때문에 다양한 유형의 능력을 지닌 사람들로 구성하는 것이 좋다. 전자는 이어달리기 팀을, 후자는 축구팀을 상상해보면 좋다. 이어달리기는 각자 맡은 구간을 잘 달리면 되므로 다양할 필요는 없지만 축구팀은 수비수, 미드필더, 공격 격수 등 다른 역할을 수행하며 협력하기 때문에 다양성 염두에 두는 것이 좋다.
3. 커뮤니케이션
팀에서 커뮤니케이션은 중요하다. 채용공고에서 '원활한 커뮤니케이션'은 직무나 직급을 떠나 빠지지 않고 꼭 등장하는 필수 항목이다. 그렇다면 커뮤니케이션이 잘 되려면 무엇이 필요할까?
소통이 많을수록 좋을까?
효과적으로 협력하려면 어떤 팀이든 구성원들이 원활하게 소통해야 하는 것이 사실이지만 그것이 꼭 소통 횟수나 빈도가 많다 하여 잘되는 것은 아니다. 횟수나 빈도보다도 중요한 것은 단순하면서도 명료한 규칙이 필요하다는 것이다.
전략적 소통을 위한 올바른 규칙
효율적인 커뮤니케이션을 위한 규칙을 만들 때 아래의 내용을 참고해보자.
① what 무엇을 대상으로 정할 것인가?
규칙을 만들 때 제일 먼저 해야 하는 일은 '얼마나 세밀하게 규칙을 설정할 것인가?' 즉, '규칙을 세울 대상이 무엇인가?'다. 대상에 따라 규칙의 세밀한 정도가 달라질 수 있다.
- 협력 小 or 환경 변화 大 : 큰 울타리 정도의 규칙 설정
협력이 적으면 서로 협력하는 타이밍에만 규칙이 필요하고, 환경 변화가 크다면 세밀하게 규칙을 정해도 상황이 달라지면 활용하기 어렵기 때문이다.
- 협력 大 or 환경 변화 小 : 세밀하게 규칙 설정
협력 정도가 크거나 환경 변화가 적은 경우라면 규칙을 세밀하게 정해야 소통에 소요되는 수고를 줄일 수 있다.
② who 누가 판단할 것인가?
무엇을 대상으로 할 것인지 정했다면 다음으로 정해야 할 것은 '누구에게 어느 선까지 결정 권한이 있는가?'를 정해야 한다. 구성원이 어느 선까지 스스로 판단하면 좋은지, 어느 선부터 팀 전체의 판단을 요청해야 하는지 등을 명확히 정해두면 효율이 높아진다.
- 협력 小 or 환경변화 大 : 구성원 각자가 스스로 판단할 수 있는 권한이 효율적
- 협력 大 or 환경변화 小 : 리더가 개별 구성원의 활동에 어느 정도는 개입해야 효율적
③ where 어디까지 책임질 것인가?
권한까지 정해졌다면 그다음은 '책임'이다. 팀 안에서 역할을 명확히 규정한 다음 각자 맡은 영역에서 낸 성과만 책임질 것인지, 아니면 팀 전체의 성과를 모두 함께 책임질 것인지 결정해야 한다.
- 협력 小 or 환경변화 小 : 개인의 책임 범위를 명확히 규정
협력 정도가 작은 경우는 개인의 책임 범위를 명확히 규정하기 쉽다. 또, 환경의 변화 정도가 작다면 정해놓은 책임 범위를 변경할 일이 거의 없으므로 처음부터 책임 범위를 명확히 하는 것이 좋다.
- 협력 大 or 환경변화 大 : 함께 책임지는 것이 좋고 개인 책임 범위는 융통성 필요
협력 정도가 크면 개인의 책임 범위를 명확히 규정하는데 한계가 있으므로 담당 영역뿐만 아니라 팀 전체의 성과도 함께 책임지는 것이 효율적이다. 환경 변화 정도가 큰 경우 역시 한 번 정해놓은 개개인의 책임 범위를 상황에 따라 변경해야 하므로 어느 정도 융통성과 여유가 필요하다.
④ how 어떻게 평가할 것인가?
평가대상에 대한 규칙은 팀 구성원을 성과에 따라 평가할지, 과정까지 포함하여 평가할 것인지를 정해야 한다.
- 협력 小 or 환경변화 大 : 최종 성과로 평가하는 것이 효율적
구성원의 협력 정도가 작은 경우라면 성과를 구성원 개인별로 분해해서 환원하기 쉽기 때문에 개인이 창출한 성과를 평가하는 것이 좋고, 환경 변화가 클 때도 구성원의 행동이 상황에 따라 달라지기 때문에 최종적으로 창출된 성과를 평가해야 한다.
- 협력 大 or 환경변화 小 : 과정을 같이 평가 필요
협력 정도가 크다면 서로의 행동이 복잡하게 얽혀 성과를 창출하기 때문에 전체 성과를 개인별로 환원하기 어렵고, 환경 변화가 작은 경우에도 구성원이 어떤 행동을 할 때 높은 성과로 이어지는지 쉽게 규정할 수 있으므로 과정을 평가하는 것이 필요하다.
⑤ when 얼마나 자주 확인할 것인가?
팀이 맡은 일의 진척 상황을 중간중간에 자주 확인할지, 최종 결과로 한 번에 확인할지에 대한 규칙이다.
- 협력 小 or 환경변화 小 : 전체 진척 상황 확인 횟수 少
협력 정도가 작거나 환경 변화가 적으면 자신의 활동 상황을 스스로 관리할 수 있기 때문에 팀 전체 활동의 진척 상황 확인 횟수는 적어도 상관없다.
- 협력 大 or 환경변화 大 : 전체 진척 상황 확인 횟수 多
구성원의 협력 정도가 크거나 환경 변화 정도가 크다면 달라진 상황에 따라 방침을 조정해야 하므로 팀 전체적으로 진척 상황을 수시로 공유하고 확인하는 것이 좋다.
다음 편에서는 이상적인 팀을 만들기 위해 알아두면 좋은 몇 가지에 대해 이야기해보자.
