트레바리 독후감 모음,

2407 시즌 [모두를 위한 프로덕트 매니지먼트] 후기

지난 7월, 트레바리 모임에 참석했습니다.

업에 대한 고민이 깊었고, PM, PO로서 내가 어떻게 생존해야할까 라는 고민이 깊어질 때였는데요. 

트레바리에서 '모두를 위한 프로덕트 매니지먼트' 라는 이야기를 클럽명을 듣고 망설임 없이 시작했습니다.

클럽을 마무리하며, 함께 나눴던 글과 후기를 공유합니다.

첫 번째 책

_ 마티 케이건, 『인스파이어드』

- 백로그 관리자와 용병팀의 만남, 내일을 기대하며

오늘 다른 회사의 개발자에게 'PM으로서 가장 어려운 환경은 무엇이고, 그것을 해결하기 위해 어떤 노력을 하고 있나요?' 라는 질문을 들었다.

책에서 언급한 2가지 내용과 결을 같이한다.

하나는 PM으로서 '제품 관리자'가 아닌 '백로그 관리자'가 된 듯한 내 자신이 스스로 자괴감에 흽쌓이는 때였고,

다른 하나는 메이커가 미션팀이 아닌 용병팀으로서 사업을 바라보는 순간이었다.

첫 질문을 듣고 가장 먼저 또 오른 답은 '메이커와 사업팀과의 이해도가 서로 다를 때, 가장 힘들다.' 였다.

이 전 회사와 현재 회사의 차이가 가장 먼저 떠올랐다.

전 회사에서는 문제로 생각하지 않았던 것이 문제가 되며, pm 으로서 새로운 문제에 직면해 있었기 때문이다.

조직 규모와 관계가 있을 진 모르지만, 작은 조직에서 일을 할 때는 조금 더 애자일 방법론에 가깝게 일을 할 수 있었다면, 조직 규모가 커지면서 팀 단위(기능 조직)로 일을 하게 되며, 조금은 워터풀 방식으로 일이 흐르는 경향이 생겼다. 혹은 서비스 성장 방식에 따른 차이일 수도 있겠다. 제품 개선을 통한 제품 주도 성장이 아닌 사업 정책에 따른 사업 주도 성장으로 변화한 것도 한 몫했다. 애자일과 워터풀 방식의 차이는 기능 개발 과정에서 드러나는 데, 흔히 말하는 워터풀 조직은 책에서 언급하는 기획 -> 디자인 -> 개발 -> QA -> 배포 순서로 진행된다.

불편한 2가지 진실과 엮여, PM으로서 심란한 문제에 맞닥뜨리게 된 순간이 이 지점이다.

사업 의사결정이 제품화로 이루어지기까지 메이커(개발, 디자인, QA)의 제품 비전 공감이 현저히 떨어질 경우, 그 들은 용병팀으로 변하기 시작한다. 처음에는 사업 방향성에 대해 타당성을 묻고, 기대 임팩트를 물었지만 점점 '정해지면 한다.'의 방향으로 이어지게 된다.

그 이유는 책에서 언급한 첫 번째 불편한 진실과 같다.

사업은 아이디어만 있었고, 그 사업 아이템이 성공할 가능성은 낮기에 반복되는 실패에 팀 동기부여가 자연스럽게 떨어지게 된 것이다.

이는 또 다른 문제를 만든다. 사업은 성공 확률이 떨어지니 또 새로운 아이디어를 가져오게 되고, 결국은 신뢰를 보장할 수 없이 반복되는 새로운 일을 하게 되며, 하나의 사업이 검증하기까지 필요한 반복 시간을 기다려주지 못하게 된다.

두 번째 문제는 첫 번재 문제의 인과관계와 같다.

결국 PM은 무수히 많아지는 사업 아이디어를 제품화하는 과정에서 '검증된 백로그'를 찾는 데 집중하게 된다. 고객을 통해 제품 관점에서 새로운 아이디어를 제시하는 것이 아닌 개발자를 지켜주고, PM으로서 새로운 비즈니스 임팩트를 내기 위한 노력보다 떨어지는 사업 이니셔티브를 무엇부터 만들어야 할까, 어떤 것을 먼저해야 적은 리소스로 검증을 해볼 수 있을까만 집중하게된다. 결국 스스로 난 프로덕트 매니저가 아닌 백로그 관리자 수준에만 머무는 것인가하는 자괴감에 빠지기도 한다.

물론, 작은 조직의 좋은 습관들(메이커와 함께 제품 방향성 고민, 같은 싱크업)을 큰 조직으로 가져오기 위해 주간회의, 스크럼 등을 통해 신뢰 기반으로 다시 모래성을 쌓고 있다. 용병팀과 백로그 관리자가 아닌 미션팀과 프로덕트 매니저의 관계로 나아가기 위해서 말이다.

책에서 받은 의외의 위로가 있다면,

내가 겪고 있는 문제와 생각하고 있는 고민이 나만의 문제가 아니라 PM이라면 대부분 겪을 수 밖에 없는 것이라고 알게 된 것이라고 해야할까.

저자의 'PM에게 퇴근이 없다.'는 말이 어쩔 수 없는 공리가 되어가는 것 같아,

오늘은 스스로 에게도 위로를 건네게 된다.

두 번째 책

_ 마티 케이건, 크리스 존스, 『임파워드』

- 다른 일자리를 찾아야 할 때다.

에어비앤비의 롭 체스넛의 이야기가 나옵니다.

"자신이 일하는 곳이 자랑스럽지 않거나, 회사가 세상에 미치는 영향이 자랑스럽지 않거나, 리더십이 그 진정성을 신경쓰지 않는다고 생각한다면, 다른 일자리를 찾아야할 때다."

오늘은 최근 회사에서 겪고 있는 고민을 책 속 문장과 더불어 이야기하며, 고통과 고민을 나눠보고 싶습니다.

제가 일하고 있는 제품 조직은 기능개발팀이라고 볼 수 있습니다. 이는 조직 구조와 의사결정체계에 기인합니다.

목적 조직과 기능 조직이 합쳐져 있는 형태입니다. 각각 사업팀, 운영팀, 프로덕트본부(PM, PD), 개발팀, QA가 기능조직으로서도 존재하고, 함께 모여 목적조직으로도 존재합니다.

이 조직의 룰은 최종 의사결정권자는 애자일 조직의 장이 결정한다입니다.

그리고 조직의 장은 사업팀의 팀장이기도 합니다.

우리 서비스의 탄생은 조금 특이합니다. 카셰어링 서비스 비수기 시즌에 차량 유휴를 낮추기 위해 단기가 아닌 장기로 차를 더 길게 빌려줘서 최대한 차가 멈춰있지 않고 돌아다니도록 만들기 위한 서비스입니다.

그러던 중 하나의 프로젝트 아젠다가 생겼습니다. 자동차 렌트 서비스의 연장율은 떨어짐을 문제로 인식하고, 사람들이 반납을 선택하는 것이 아닌 연장을 선택하도록 할 수 있는 방법을 찾아야 한다는 지향점이 생겼습니다.

이 때 사업팀에서 방법으로 '자동연장'이라는 아이디어가 나왔고, 마치 전세처럼 12개월을 빌려주고, 유저가 반납의사를 표시하지 않으면 12개월을 자동으로 연장한다는 의미입니다. 반납을 못하도록 막아, 연장을 더 길게 유도한다는 발상이었습니다. 메이커 입장에서는 윤리적 측면과 실제 기대효과가 증명할 수 없음을 근거로 해당 프로젝트를 반대했지만, 결국은 의사결정권자에 의해 프로젝트 진행으로 귀결되었습니다.

모두가 고통스러워 합니다.

프로덕트 매니저라고 부르는 직무로 일을 하고있지만, 딜리버리팀 매니저 같습니다. 사업은 비즈니스를 제품만을 바라보며 제품 피드백을 주기 시작하고, 제품 우선순위는 목적조직의 장에 의해 결정이 됩니다. 프로젝트는 우후죽순 생기고, 기간은 ASAP이다. 위에서 결정이 났다만 피드백만 들려옵니다.

'시간 관리' 측면에서 대부분 시간은 프로젝트 관리에 리소스 측정에만 집중하고 있습니다.

'에반젤리스트'는 커녕, PM마저도 용병팀의 수장이 되는 것만 같습니다. (이럴거면 SI업체와 뭐가다르지? 라는 생각이 드니까요)

'팀 협업'은 정해진 기간내 최소 스펙만을 이야기합니다. 기능 조직은 목적 조직의 브레이커인 것일까요? 제품 퀄리티를 높이기 위한 고민 시간을 살피기엔 당장 사업이 망할 것 같으니 더 빨리 뭐라도 해야한다 의견과 함께 양 쪽에서 챌린지만 있을 뿐입니다.

메이커도 PM도 점점 '어차피 말해도 안바껴'로 굳어지는 것 같습니다.

지난 월요일이 되어서야, 지금처럼 일하는 방식에 동의할 수 없으며 '제품 속도'와 '제품 퀄리티'는 서로 이율배반적인 관계이니 명확한 방향성을 합의해달라 요청했습니다.

우리가 지금까지 속도에 방점을 맞춰서 일을 해왔지만, 여전히 성과가 미미하다면 결국은 제품으로서 이를 풀어갈테니, 그 시간을 보장해달라 이야기를 했습니다.

이런 상황에서 책을 읽던 중 첫 줄 문장을 보며, 생각이 깊어집니다.

우리가 만드는 서비스에 대한 자부심이 사라지고, 제품 리더십이 사라진 환경에서 할 수 있는 것은 다른 일자리를 알아보는 게 맞지 않나? 라는 생각이 듭니다.

오히려, 그렇게 마음을 먹으니 다음 내 자리에 앉을 PM을 위해 더 용기를 낼 수 있게 되는 것인지도 모르겠습니다.

인스파이어드와 임파워드를 읽으며, 이 곳에서 나는 PM이라기 보다 프로젝트 관리자, 딜리버리 매니저와 같다고 생각이 들게 되었던 것 같습니다.

다른 조직은 다른가?는 또 모르겠지만, 적어도 지금은 아닌 것은 확신이 들었네요. 더 좋은 PM이 되고싶어 시작했지만, 어쩌다보니, 그렇게 읽혔습니다.

세 번째 책

_ 스티브 크룩, 『(사용자를) 생각하게 하지 마!』

- 의외로 좋은 사용성을 가진 제품은 실제 쓰는 사람에 의해 결정된다는 것을 잊는 것도 같다.

좋은 사용성을 사진 제품을 두고, UX/UI 가 훌륭하다고도 이야기하는데요.

'의외로' 라는 표현을 쓴 이유는 훌륭한 UX/UI 를 '사용성'에 찍지 않고 '일방적인 편의/심미성'에 방점을 찍은 경험이 있어 공유하려 합니다.

과거 경험 중 한우 도매 플랫폼 서비스의 PM이었을 때의 일입니다.

당시, 저희 팀은 0 to 1 서비스를 만드는 중으로, 처음 고객에게 선보일 준비를 하고 있었습니다.

좋은 사용성에 한 방을 먹은 3가지 케이스가 있었습니다.

1. 기존 고객은 전화로 원하는 고기를 이야기하고 주문하니까, 챗봇으로 만들면 좋지 않을까?

기존 한우 원물을 구입하기 위해서는, 정육점이나 고깃집 사장님들이 직접 영업사원에게 원하는 고기 정선 스펙을 이야기해주고, 이를 들은 영업사원이 대화하며 원하는 형태로 가공해 전달해주는 형태였습니다.

우리 팀은 같은 '대화' 경험을 위해 사람들이 챗봇으로 원하는 스펙을 입력하면, 해당 상품으로 안내해주는 챗봇을 준비했습니다.

결과는 어땠을까요?

2. 카테고리 메뉴 타이틀을 선택하기 쉽게 구성하자.

처음 카테고리 메뉴 구조는 '어떻게 하면, 사람들이 쉽게 상품을 고를 수 있을까?' 를 고민해, 한우 부위를 어떤 메뉴 구조로 보여줄까를 고민했습니다.

프로덕트 디자이너와 함께 화면을 구성했고, 배포를 진행했습니다.

결과는 주 고객층에게 '서비스가 불편하다.'는 피드백을 받았는데요.

왜 였을까요?

3. 사람들에게 간편결제를 도입하면, 포인트를 사용할 수 있어 좋을 것 같다. 간편결제를 도입하자

타사에 없는 네이버페이/카카오페이를 도입하면, 사람들이 포인트를 사용할 수 있어, 락인효과를 발휘할 수 있을 것으로 보았습니다.

하지만 결과적으로는 사람들은 간편결제를 선택하지 않았는데요.

왜 였을까요?

1, 2, 3번의 실패는 고객이 누구였는 지를 간과했던 것에서 시작했습니다.

정육점, 고깃집 사장님은 50대 이상의 분들이었죠.

1번 챗봇은 그 나이대 분들에게는 너무나 어려운 IT 신문물이었고, 전화가 훨씬 편한 세대였습니다.

2번 서비스 컴플레인은 '글씨가 너무 작다.' 혹은 '글씨가 깨진다.' 라는 피드백이었습니다.

그 이유는 해당 나이대 분들은 노안이 있었고, 대부분 OS 자체 글씨 크기를 크게 키워서 쓰시다 보니 메뉴 텍스트가 깨지거나 작게 보였던 것이죠.

3번도 마찬가지입니다.

그 나이대 분들은 간편결제를 일종의 위험이 있는 방식으로 보았고, 실제 ATM에 가서 현금을 넣는 것이 더 안전하고 빠른 방법이라고 이애하고 계셨습니다.

고객을 충분히 이해하고, 공감하지 못해

고객이 원하는 사용성을 충분히 제공하지 못했고

오히려 편의를 위해 만든 기능이 더 많은 설명이 필요한 경험이었습니다.

마지막 책

_ 김성한, 『프로덕트 오너(조직을 성공으로 이끄는)』

- PM의 시간을 어떻게 보내고 계신가요?

이번은 두 번쨰 독서였습니다.

처음은 PM 이라는 직무 전환을 하고 일을 한 지 얼마나 되지 않았을 때이고, 두 번째가 지금입니다.

처음 이 책을 읽었을 때는 생각보다 가볍게 읽었던 것 같습니다.

'가볍다.'의 의미는 이 책이 이야기하는 PM으로서 해야하는 일과 생각은 마치 '당연히 그렇게 해야하는 것아냐?' 혹은 '아, 이렇게 하는 사람들이 PM이구나' 정도로 이해하고 읽었던 것 같아요.

당시 남은 기억을 주섬주섬 되짚어보자면 '아! PM은 그래서 고객을 이해하고, 그 들이 필요한 것을 우선순위를 정해 실행하는 것이구나!' 정도 였던 것 같습니다. 그리고서 '나는 지금도 직접 필드에서 고객을 만나고, 이야기를 나누고 있으니 그래도 잘 하고 있는 것 같아!' 라며 은근 뿌듯함을 가졌던 것 같습니다.

아마도, 그렇게 생각할 수 있는 이유는 여러가지가 있겠지만, 크게 2가지였던 것 같습니다.

하나는, 처음 시작하는 서비스이면서 대고객 수가 작은 서비스였다는 것 그리고 다른 하나는 작은 조직이었다는 점이었습니다.

처음 시작하는 서비스이다보니, 명확한 정답 대신 고객의 이야기를 듣고 만들면 그것이 더욱 정답에 가까웠습니다. 또한, 대고객 수가 적다보니 고객 관찰, 즉 유저 행동을 바라보며 얻은 인사이트를 기능화하는것 만으로도 여러 변화를 만들 수 있었습니다.

이것이 가능한 이유는 작은 조직이었기 때문이기도 했습니다. 

인원 수가 적었고 그 만큼 설득시켜야 하는 인원도 적었고요.

또한, 도메인 전문가가 없었기 때문에 서로 의견이 큰 차이가 없었습니다.

이번엔 이 책을 다시 읽으면서, 가장 크게 느낀 점은 '아, 너무 PM은 어렵다.' 였습니다.

지금과 그 때의 다른 점은 조직 규모는 더욱 커졌고, 대고객 수도 또한 매우 커진 점이 다릅니다.

매우 모순적이지만, '고객 관찰'이 가장 중요한 문제 정의 실마리가 된다는 것을 알면서도 오히려 더 소홀해 지기도 합니다.

고객이 우리 서비스를 어떻게 사용해 자신의 편의를 극대화하고 싶은 지에 대한 고민보다, 우리 입장에서 더 잘 팔기 위한 방법을 찾고 고객에게 어떻게 잘 설득할까를 고민하는 시간이 많아졌습니다.

'어렵다'는 의미는 우리는 이미 해야할 것을 충분히 알고 있다는 것입니다.

과거 책에서도 그랬고, 어느 유튜브 영상에서 이야기하는 PM/PO의 덕목 혹은 강의를 통해 충분히 들어보았을 것입니다.

여러분은 한 달을, 1주일을, 하루를 어떻게 보내고 계신가요?

얕은 주변 인간 관계를 통해 살펴보더라도, 대부분 회의 시간, 즉 이해관계자 소통을 위해 많은 시간을 보내고 있는 것을 보았습니다.

저 또한 마찬가지입니다.

대부분 시간을 이슈 사항 체크, 사업/운영 전략 맥락 이해, 디자인 시안 리뷰, 배포 팔로업, 백로그 티켓 관리, 스프린트 진행, 회고 등 커뮤니케이션에 사용하고 있습니다.

정말 우리는 시간을 올바르게 사용하고 있는 것일까요?

(물론, 어느 책에서 언급한 것처럼.. PM은 퇴근이 없다라는 것을 보면 시간이 없다는 것이 일반적인 상황인 것 같기도 하지만요.)

저는 이 지점에서 책을 다시 읽으며 'PM은 참 어렵다.' 라는 생각을 들었습니다.

서비스가 시작된 지 2년이 넘었지만, 아직 우리가 누구한테 제품을 팔고 싶고, 우리가 어떤 가치를 고객에게 제공하고 싶은 지에 대한 고민은 없습니다.

우선순위라는 이름 아래, 당장의 사업 전략만이 존재할 뿐이죠.

책에서 말하는 PO라는 직무는 중심에 있는 사람을 뜻하지만,

현재 제가 하는 일은 책에서 언급하는 거의 모든 일을 다하고 있지만, 결과적으로는 중심에 서지 못하고 있다고 느꼈습니다.

책에서 말하는 대로, 액셔너블 플랜을 갖고 있지도 않고,

고객에 대한 더 깊이 파고 들기보다 어떻게 하면 사업 성공(매출 증대)을 제품을 통해 기여할 수 있을까를 고민하고 있다고 느껴집니다.

고객(유저) 분석보다 결과(매출 달성) 측면에서 더 나은 임팩트라고 생각하는 지도 모르겠습니다.

늘 하긴 해야 할 것 같은 데..에서 멈추는 것 같기도 하고요.

반대로 이야기하면, 책에서 나오는 PO는 정말 이상적인 모습처럼 느꼈졌습니다.

여러분은 어떤 시간을 보내고 계신가요?

중심에 서고 싶다는 생각을 하지만,

어떻게 하면 중심에 설 수 있는 지는 더 고민이 됩니다.

여러분은 어떤 PM이 되고 싶으신가요?

책을 읽으며 다른 분의 오늘과 내일이 궁금해졌습니다.

후기 _ 

일에 대한 고민이 없는 직업은 없을거예요. 

고민이 깊어지다보면, 자연스럽게 성장을 위한 욕구로 이어지곤 하죠.

물론, 이런 흐름으로 이어지는 직무가 PM,PO만이 아닐 텐데요.

마케터, 기획자, 디자이너, 개발자 등 다른 직무에 비해 유난히 설명하기 어려워하는 직무가 PM,PO 일 것 같다는 생각을 해요.

부모님이 '너 회사에서 하는 일이 뭐야?' 라고 물었을 때, 이걸 뭐라고 설명해야 할 지.. 참 애매하더라고요. 우리는 참 많은 일을 하지만, 무슨 일 한다고 정의하기 어려운 것 같아요.

읽었던 책 내용 중 '프로덕트 오너는 성공했을 때는 개발자, 디자이너에게 공을 돌리지만, 실패했을 때는 자신의 잘못으로 책임을 진다.' 라는 늬앙스의 내용이 기억이 나요.

항상 바쁘고, 설명하긴 어렵지만 무언가의 책임을 온전히 자신의 업으로 받아들인 사람들이 나누는 이야기는 회사 밖의 좋은 쉼터가 되었던 것 같아요. 다양한 관점에서 일을 하는 사람들이 가진 궁금증은 또 다른 사람에게는 좋은 깨우침이 되었습니다. 

설명하기 어려운 일을 설명하지 않아도 이해하고 알 수 있는 사람들과 함께 이야기를 나누고, 들을 수 있어서 즐거웠습니다.

시즌 끝!