퍼실리테이터에게 권한을 부여하라

진짜 회의 만들기_16

세상엔 이런 회의만 있었다. 이것은 눈치게임인가 회의인가?

사람들의 직업과 조직은 모두 다르지만, 거의 모든 사람이 공통으로 하는 일이 있다. 바로 회의에 참가하는 것이다. 회의를 통하여 사람들은 더욱 효과적으로 일하고, 더 나은 제품과 서비스를 제공하며, 고객을 더 만족하게 하는 방법을 얻는다. 사업에 필요한 여러 요소를 충족시키고 더 나은 방법을 모색할수록 회의는 다양한 형태와 참가자를 모으며 모든 조직의 가장 보편적인 일이 되었다.

 

조직이 회의를 여는 이유는 분명하다. 여럿이 모여 의견을 나누는 회의가 전화나 일대일 대화보다 더 많은 정보를 빠르게 공유하고, 문제를 해결하는 데 걸리는 시간을 절약할 수 있기 하기 때문이다. 회의를 통하면 참가자들 모두가 회의 현안이나 주제를 동시에 이해할 수 있다. 한 사람이 결정을 내린다면 빠를 수 있지만, 회의를 통하면 필요한 지식과 아이디어를 종합적으로 비교 판단하여 최선의 결정을 내릴 수 있다. 이러한 최선의 결정은 그 이점이 모두에게 돌아간다. 

한 조직의 리더는 이러한 회의의 장점을 누구보다도 잘 알고 있다. 따라서 리더는 회의를 통해 조직의 성과를 극대화하고 싶어한다. 그러나 리더가 모든 것을 준비하고 실행할 수 없다. 회의에서 리더의 역할은 어디까지나 후원자에 해당하므로 실행을 위한 전문적인 역할을 다른 구성원에게 일임해야 한다. 바로 퍼실리테이터가 필요한 이유이다. 퍼실리테이터는 회의를 효율적·효과적으로 진행하는 전문적인 진행자이다. 회의에서는 리더만큼이나 퍼실리테이터의 역할이 매우 중요하다. GE의 전(前) 회장 잭 웰치는 “업무 개선 프로젝트 리더의 채용 요건은 프로젝트 매니지먼트 능력, 퍼실리테이션 및 프레젠테이션 능력이다.”라고 말했다. 그만큼 퍼실리테이터의 능력은 기업 변화와 많은 관계를 보이고 있다. 

그러나 우리의 현실은 회의에 퍼실리테이터를 등장시키지 않는다. 대부분 회의 시간과 발표 순서를 관리하는 관리자로서의 ‘진행자 또는 사회자’를 지정할 뿐이다. 그리고 의장이 되는 최고 리더나 결정권자가 전체적인 진행을 하는 경우가 많다. 최고 의사결정권자가 진행하는 회의에서 참가자들은 자유롭게 발언하지 못한다. 오히려 결정권자의 의중을 파악하는 데 치중할 수 있다. 현명한 리더라면 회의 진행을 넘기고 자신은 오로지 후원자로서 말을 아끼는 편이 낫다. 리더는 퍼실리테이팅 교육을 이수한 전문적인 진행자를 선임해야 한다. 리더로부터 권한을 위임받은 퍼실리테이터는 어떤 역할을 해야 하는지 살펴보자. 

회의의 목적을 공감하고 있는지 확인하자

 

필자는 회의문화 혁신 프로젝트의 결과를 고객사 CEO에게 보고했다. 1시간가량 진행된 보고는 개선 결과와 앞으로 해야 할 전략과제 제시를 중심으로 이뤄졌다. 회의가 아니므로 필자가 일방적으로 설명했으니 지루할 수 있었지만, 고객사의 CEO는 지치는 기색이 없이 컨설턴트의 이야기에 귀를 기울였다. 그만큼 회의문화 혁신에 대한 강렬한 열망이 있다는 뜻으로 해석할 수 있다. 그리고 이러한 바람은 모든 조직의 리더가 품고 있는 생각이기도 하다.

 

필자는 보고를 마쳐가며 마지막으로 3가지를 강조했다. 전제는 “만약 제가 회사의 CEO라면….”으로 시작했다. 

내가 만약 회의를 바꿔야 한다면, 먼저 ‘회의 목적 명확화’에 신경 쓰겠다고 밝혔다. (나머지 두 가지는 다른 장에서 다루도록 하겠다.) 모이는 목적을 초반에 명확히 하는 것만으로도 회의 효율성과 효과성을 높일 수 있기 때문이다. 이를 뒷받침하는 사례로 세계적 기업 인텔을 살펴볼 수 있다. 인텔은 본사의 회의실에 “미팅의 목적을 모른다면, 미팅을 시작할 수 없다. (If you don’t know the purpose of your meeting, you are prohibited from starting.)”라고 분명히 제시하고 있다. 

회의 시작 전에는 회의 계획서가 공지된다. 이때 중요한 것은 회의에서 다룰 안건과 자료도 사전에 배포해야 한다는 점이다. 회의가 논의가 아닌 발표 위주로 가는 이유는 사전 자료 배포가 안 되었기 때문이다. 참석자는 회의에서 다룰 내용을 미리 숙지하고 있어야 한다. 또한, 회의에서 논의하지 않을 사항에 대해서는 별도의 목록으로 미리 정하는 것이 좋다.

안건을 제시할 때는 키워드보다는 질문 형태가 좋다. "신제품 프로모션 일정 협의"보다는 “신제품 프로모션을 언제까지 마무리해야 하는가?”가 더 명확하다. 각 안건에 따라 참여자의 역할을 알려야 한다. 해당 안건별로 목적이 정보 공유(sharing information)인지, 아이디어 도출(generating ideas)인지, 의사결정(making a decision)을 위한 것인지 등을 명확히 밝혀야 한다. 

회의 계획서가 명확하게 작성되어 공유되었다 하더라도 회의 시작 전에 퍼실리테이터는 참석자들에게 당일 회의의 목적을 각자 포스트잇에 적어 화이트보드에 붙이라고 지침을 주는 것이 좋다. ‘높은 사람들에게 어떻게 그런 걸 시킬 수 있어?’라는 부담이 있을 수 있다. 그러나 회의는 평등한 것이다. 모든 사람의 의견은 존중되어야 하며 동등한 입장에서 자유롭게 자신의 의견을 개진할 수 있어야 한다. 그렇다고 서로 다른 방향을 생각하면서 자유롭게 의견만 개진하는 것도 문제이다. 회의의 목적을 명확화하려는 이유가 바로 여기에 있다. 자유로운 의사표현이지만 항상 목적을 생각하자는 의도이다. 같은 목적을 가지고 출발한 배가 정확하고 빠르게 목적지에 도착할 수 있는 법이다. 다른 목적을 가진 사람들은 한 방향으로 정렬하기 어렵다. 목적에 대한 공감을 미리 확인하지 않고 출발하는 우를 범하지 않기 바란다.

 

 

같은 목적을 갖고 출발해야 오늘 안에 도착할 수 있다.

좋은 질문을 던지는 사람이 되자

 

2015년 중앙일보가 여론 조사 기관인 리서치앤리서치와 함께 전국 37개 대학 재학생 6,800명을 대상으로 일대일 면접 조사를 한 결과, 학생 10명 중 3명(28.8%)은 “한 학기 동안 수업 중 토론에 참여해 말한 적이 한 번도 없다.”고 답했다. 이에 비해 미국 학교교육평가협회(NSSE)가 2015년 대학 재학생을 대상으로 유사한 항목으로 조사해보니 토론 참여 경험이 없는 학생은 2%에 불과했다. 같은 조사에서 교수로부터 질문을 받아 본 학생은 12.7%에 그쳤다. 강의당 한 번 이상 교수에게 질문을 한 학생도 15.9%였다. 우리는 이처럼 토론과 질문에 익숙하지 않은 상황에서 생활하고 있다. 그래서 질문의 형태와 유형을 이해하고 적절히 활용하는 것이 중요하다.

회의에서 할 수 있는 질문은 크게 4가지이다. 

첫 번째는 개방적 질문(Open Question)이다. 상황설명을 요구하거나, 대안을 도출, 사고를 촉진할 때 유용하다. 예를 들면, 상황 설명을 요구할 때는 “그때 상황이 어떠했는지 설명해주시겠습니까?”라고 할 수 있다. 대안 도출 시에는 “이런 경우 OOO는 어떻게 생각하나요?” 이고, 사고촉진을 위한 개방적 질문은 “주요 현안이 무엇이라고 생각합니까? 그러면 다음에 어떤 절차를 거쳐야 할까요?”이다. 

두 번째는 폐쇄적 질문(Closed Question)이다. 명확화와 확인을 위한 질문으로 “그것이 언제였나요?”, “기한이 언제까지입니까?”, “무엇이 맞습니까?” 등이 이에 해당한다. 

[표 7] 개방형 질문과 폐쇄형 질문

세 번째는 유도적 질문(Leading Question)이다. “~~이라고 생각하십니까?”,“저는 OOO의 의견이 ~~이라고 생각하는데….”등이다.

네 번째는 판단적 질문(Judgement Question)이다. “누가 그것을 ~~나로 생각하겠습니까?”, “아직 확인 안 해보셨지요? 그렇지요?” 등이 이에 해당한다. 

위와 같은 4가지 형태의 질문은 각기 그 필요한 시점이 다르다. 바람직한 질문은 하나의 쟁점에 대해서만 분명하고 간결하게 질문하는 것이다. 사고를 촉진할 수 있는 자극적인 질문을 하는 것이 좋다. 회의에 참여하는 사람들이 알만한 사실에 근거해서 이치에 맞는 질문을 해야 한다. 반면 여러 가지 쟁점에 대해 두서없고, 모호한 질문, 잘 생각하지 않아도 답이 나오는 쉬운 질문, 대부분 사람이 대답할 수 없는 어려운 질문, 회의 참가자를 바보로 만드는 교묘한 질문 등은 바람직하지 못한 질문이므로 주의해야 한다.

질문 방식에 따라 전체질문, 반대질문, 릴레이 질문, 지명질문으로 구분할 수 있다. 시작 단계, 의견도출 단계, 결론유도 단계, 종결 단계에 질문을 적절하게 활용하면 좋다.

[그림 14] 질문방식에 따른 분류

[그림 15] 단계별 질문의 활용

참석자들이 적절한 답을 했을 때는 적극적으로 격려를 해주어야 한다. 하지만 질문에 대한 답도 토론장에서는 하나의 의견이기 때문에, 지나치게 답에 대해서 칭찬을 하거나, 지지하는 것은 다른 참석자들로 하여금 그 의견이 올바른 의견이란 생각을 하게 할 수 있다. 이렇게 되면 퍼실리테이터는 자신의 중립성을 잃을 수 있다.

반면에 적절하지 않은 답을 들을 때도 있다. 사람들은 본인이 그릇되거나 불완전한 답을 냈다는 것을 깨닫게 되면 당혹감을 가질 수 있다. 당사자가 느끼는 당혹감을 최소화하면서 이러한 상황을 어색하지 않게 넘기기 위해서는 답의 내용에 상관없이 답을 찾으려는 노력을 인정하는 발언을 신경 써서 해주어야 한다. 예를 들면, 아래와 같다.

‘그것도 흥미로운 생각입니다만, 누구 또 다른 의견 가진 사람 있나요?’

‘그것도 한 가지 방법이 될 수 있겠네요. 다른 의견 있습니까?’

올바르게 참여할 수 있도록 지원해야 한다

 

아이디어 개발은 회의에서 가장 중요한 부분이다. 자신이 아이디어를 제시하기 전에 먼저 참가자들에게 아이디어를 요청해야 한다. 그들은 업무에 대해 더 잘 알고 있으며 현실적인 대안을 제안할 수 있기 때문이다. 회의목적을 달성하기 위해 사람들의 협조를 얻어야 한다. 사람들은 자신이 참여해 만든 계획을 수행할 때 더욱 자발적으로 참여한다. 제안을 권장하는 것은 자긍심을 높여주는 것이기도 하다. 이것은 결국 참여를 증진 시키는 일이다.

        “이 주제에 대해 좋은 아이디어를 가진 분 계십니까?”

아이디어를 개발하는 데 도움이 되는 기법에는 브레인스토밍과 제안 발전시키기가 있다. 브레인스토밍 단계에서는 참가자들이 생각, 아이디어, 제안과 같은 것들을 비판하거나 평가하지 않고 자유로이 제시하도록 장려한다. 기업에 근무하는 사람 가운데 브레인스토밍을 모르는 사람은 없을 것이다. 그런데 알고 있음과 실제 그렇게 함은 다르다. 익숙한 브레인스토밍을 제대로 쓰지 않는다는 말이다. 브레인스토밍에서 다루어야 할 핵심적인 내용을 정리하면 다음과 같다. 

브레인스토밍이 효과를 거두려면 리더와 퍼실리테이터의 노력이 필요하다. 브레인스토밍의 목적은 더 많은 아이디어를 얻기 위한 것으로 한 사람의 아이디어를 더 구체적으로 다듬고, 발전적인 제안을 만들어 갈 수 있다. 따라서 비현실적이거나 유별난 아이디어도 가치가 있음을 유념하자. 아이디어의 평가는 충분한 아이디어를 얻은 후로 미뤄야 한다. 

다른 사람의 아이디어에서 유용한 부분을 활용함으로써 아이디어를 발전시킬 수 있다. 즉, 초기의 아이디어를 개선하여 구체화하고 발전시켜 나간다. 그리고 아이디어가 구체화 되면서 각 아이디어에 대한 자신의 이해가 올바른지, 참가자들의 이해도를 점검하는 과정도 필요하다. 이런 방법으로 자긍심을 유지하면서도 자발적인 참여를 고무시키며 실천단계에서 헌신을 이끌어내도록 한다. 토론된 모든 정보를 요약함으로써 아이디어를 더욱 명확하게 하고 모든 참가자가 이슈나 주제에 대해 이해를 공유하도록 한다. 또한, 이것은 토론의 방향을 유지하는 데도 도움이 된다.

제안된 모든 아이디어에 대한 토론이 끝나면 어떤 아이디어를 실행할 것인지 결정해야 한다. 결정된 내용에 대해 팀원의 자발적인 참여를 얻을 수 있는 가장 좋은 방법은 전원합의(Consensus)를 이끌어 내는 것이다. 전원합의(Consensus)가 이루어진 아이디어의 실행은 더욱 쉬워진다. 합의를 이루려면 먼저 참가자들에게 그들이 선호하는 대안이 어떤 것인지 물어보도록 해야 한다. 각 대안을 토론함으로써 참가자들은 최종 결정을 거부감 없이 받아들일 수 있다.

 

 

권위를 가지고 진행하고 상황 대응적이 되자

 

퍼실리테이터는 권위를 가지고 회의에 임해야 한다. 회의장에서 리더보다 더 권위 있어야 하는 사람은 퍼실리테이터이다. 통제적 권위를 가지라는 뜻이 아니다. 격식은 있되 자연스럽게, 권위는 있되 참가자들이 자유롭게 자기 생각과 의견을 나눌 수 있도록 촉진해야 한다. 회의를 진행하다 보면 퍼실리테이터 본인의 역량보다 참여자들 때문에 힘든 경우가 많이 발생한다. 따라서 퍼실리테이터는 사람들이 올바르게 의견을 제시하고 참여할 수 있도록 지원해야 한다. 

회의 현장에서 발생하는 다양한 상황에서 참가자들이 올바르게 참여하게 하려면 퍼실리테이터는 어떻게 해야 할까? 각 상황에 따른 퍼실리테이터의 대응 방법을 살펴보고, 이를 각자의 현장에도 적용해 보자. 

 

첫째, 발언이 적어지는 경우이다. 이때 퍼실리테이터는 의사 내용을 충분히 설명하고 이해시키거나 심의 내용을 보아 적당히 다음 안건으로 넘어가며 휴식하거나 일시 중지로 기분을 전환하는 방법으로 대응할 수 있다. 심의를 계속할 필요가 있는 경우는 발언할 수 있는 사람을 지명하여 적극적으로 의견을 끌어내 전체의 사기를 높을 필요가 있다.

둘째, 사적인 말이 너무 많아지는 경우이다. 잠시 쉬거나 커피 타임을 가지며 상황을 차단한다. 동시에 회의 리더가 확실하게 전원에게 주의 주어 회의 규칙을 지키도록 유도한다. 이 과정에서는 다음과 같은 행동이 바람직하다. 

이탈된 내용이 주제와 어떤 관계가 있는지를 묻는다. 

참석자의 발언을 주제와 결부시켜 주제에 관한 토의로 들어가도록 이끈다.

주제와 밀접하게 관계있는 새로운 화제를 제공한다.

이탈된 토의를 중단하도록 제안하고 양해를 구한다.

이탈된 토의를 잠시만 인정한다.

토의된 내용을 요약하고 끝맺는다.

셋째, 높은 상사가 많아 분위기가 굳어지는 경우도 있다. 이럴 때에는 회의 전에 커피 타임 등으로 자연스러운 분위기를 조성하도록 한다. 또한, 높은 상사가 원하는 사항을 사전에 확인하고, 빨리 원하는 사항을 협의하는 쪽으로 이끈다. 분위기 활성화를 위한 자유 촉진 발언, 유머 등을 활용할 수 있다. 

넷째, 감정적인 발언이나 말다툼이 생기는 경우이다. 냉정함을 되찾을 수 있는 시간적 여유를 둔다. 퍼실리테이터의 직권으로 질의를 중단시키고 다른 참석자에게 그 문제에 대한 발언을 구하고 전원이 참가하는 형식으로 진행한다. 냉각기간을 두기 위해 전체 휴식 시간을 가지며 기분을 전환한다. 

다섯째, 스마트폰이나 전화 등으로 진행에 방해를 받는 경우가 있다. 회의 시작 시 전화 응대에 대한 기본 규칙 준수를 당부해야 한다. 또한, 회의의 소요 예정 시간을 공지하며, 통화는 회의 후 이뤄질 수 있도록 당부한다. 스마트 폰을 활용해 필요 정보를 검색하도록 한 후에는 차단할 것을 요청한다. 스마트 폰에 집중하면서 주제에 관심이 없을 때는 주의하라고 경고하거나 명확한 통제를 가해야 한다.

 

[참고] 긴 회의를 지겹지 않게 하는 방법

1. 자리이동: 회의가 수 시간 이상 지속하거나 사람들이 들떠 있는 것 같다면, 참석자들이 정기적으로 다른 자리나 다른 사람 옆에 앉도록 권하라. 모임이 활기를 띨 수 있도록 작은 공을 이용하여 공을 가진 자가 발언하고, 발언이 끝나면 자신의 공을 다른 사람에게 넘겨 발언하게 하는 게임의 요소도 고려할 수 있다. 참석자들을 토론하는 중에 화이트보드 주위로 모이도록 하는 방법이 있다. 이때는 일어서서 함께 논의하는 것이 좋다.

2. 음악: 잘 마련된 음악은 회의의 속도에 변화를 주고 참석자들의 흥미를 유발해 회의 분위기를 고양할 수 있다. 예를 들면, 어떤 포인트나 문제를 강조하기 위해 특정 주제를 토론하는 순간에 음악을 이용하는 것이다. 음악은 냉정해지게 하고, 의견충돌을 막고, 창의성을 자극할 수 있다

   

3. 장난감 등 소품: 사람들이 수 시간 동안 가만히 앉아 있으면, 이들은 안절부절못하거나 긴장해질 수밖에 없다. 작고 소리가 나지 않는 장난감류를 이용하면 이들의 손동작을 편안하게 하여, 긴장을 푸는 데 도움을 줄 수 있다.

    

4. 휴식: 10분이 넘지 않는 짧고 잦은 휴식은 어쩌다 갖는 긴 휴식보다 낫다. 휴식시간은 회의의 진행과정을 돌아보거나, 의견이 상반되어 논쟁했던 사람과 이야기할 수 있는 좋은 시간이 되기도 한다.