어떻게 위기경영을 할 것인가?
눈앞이 캄캄할 때
올해는 봄이 조금 늦게 오는 듯 하다. 봄이 왔지만 경제는 더욱 겨울을 향하고 있다. 코로나19의 여파가 빠르게 그리고 매섭게 사회·경제를 파고 들고 있다. 지금 기업들은 현명함을 유지해야 한다는 것을 알고 있지만 어떻게 해야 할지 판단하기 어렵다. 난세에 영웅이 난다고 하지만 그건 한 둘의 얘기이다.
심각도가 높은 비지니스의 경우 앞으로 2개월 '0'에 가까운 숫자를 마주하게 될 것이다. 5월 이후 회복기에 들어갈 것이다. 최악의 경우 9월 명절이 지난 이후에 회복세를 보일 것으로 전망하는 사람도 있다. 혹시 무언가를 한다면 그건 실력이 아니라 운에 가까운 일이 아닐까 싶다. 그래서 지금 우리는 현명한 움직임이 필요하다.
기업 입장에서는 네 가지 활동을 해야 한다. 산소를 공급하는 활동, B영역에 집중하는 활동, 비용을 아끼는 활동, 팀 에너지를 유지하는 활동이다. 우선순위를 정해야 하는 것은 것은 아니지만 필자는 산소를 공급하는 활동 1순위, B영역에 집중하는 활동 2순위로 보고 있다.
봄을 준비하자.가만히 있을수는 없지
첫째, 산소를 공급하는 활동은 매출과 관련한 활동이다. 마스크를 살 돈이 없다면 우리는 무방비가 되어서 버터야 한다. 우리는 숨을 쉬기 위해 살지 않지만 산소가 없다면 살 수 없다. 그래서 우리 회사의 현재 상황에서 빠르게 산소를 공급할 수 있는 활동이 무엇이 있는지 판단하고 한 가지에서 세 가지 이내(인력 규모에 따라)에 집중해야 한다. 다양한 시도보다는 선택과 집중이 필요하다.
둘째, B영역에 집중하는 활동이다. B영역이란 중요하지 긴급하지 않은 일이다. 이것은 미래를 계획하고 준비하는 일이다. 즉 코로나 이후에 대한 일이다. 제대로 웅크린 팀이 코로나19 이후에 리딩그룹이 될 것이다. 하반기가 되면 분명 수요가 늘어날 것이다. 이를 위한 준비를 철저히 하지 않는다면 또 우왕좌왕하게 될 것이다. B영역에 집중하는 활동은 개인을 기준으로 볼 때 단 하나여야 한다. 어렵겠지만 이 업무는 구성원들의 삶의 목표와 조화를 이루어야 한다. 사실 B에 집중하는 것은 평소에 B가 무엇인지 명확히 정의되어야 있어야 하는 것이기는 하다.
셋째, 비용을 아끼는 활동이다. 많은 조직들이 이 활동을 우선순위로 보는데 필자는 1, 2보다 우선순위는 아니라고 본다. 현재 경영의 수준은 '경고등'이다. 만약 빨간등이 켜진다면 이제 결단해야 하기는 한다. '산소가 경고에서 고갈로 이동'하면 고통스럽지만 결단해야 한다. 버닝 플랫폼 상황을 만들지 않기 위해 노력해야겠지만 불타는 갑판 위에서는 뛰어내리는 것이 필요하다. 늘 최악의 시나리오를 염두해두고, 최악의 시나리오에 대해서는 비밀장소에서 쏙닥쏙닥하는 것이 아니라 공개하고 함께 나눠야 한다. 그래서 동일한 위기 의식을 가지게 된다.
넷째, 팀 에너지를 유지하는 활동이다. 이 활동은 우선순위상 마지막이기 때문에 여기에 적은 것이 네번째로 적은 것이 아니다. 이 활동은 앞의 모든 활동의 근간이다. 분명히 말하지만 팀 에너지를 향상시키는 활동이 아니라 유지하는 활동이다. 지금은 팀 에너지를 강화할 수 없다. 위기 상황을 잘 돌파하고 나면 팀 에너지는 높아질 것입니다. 심리적으로 다운되지 않도록 하는 것이 중요하다. 화상이든, 온라인 텍스트이든 개벌적인 관심의 시간을 추가적으로 확보해야 한다.
마스크를 벗고 마주할 수 있는 날까지
위기는 예측할 수 없다. 어느 누구도 이 시점에 이런 위기가 올 것이라고 생각하지 못했다. 이제 우리는 현명하게 위기를 대처하는 방법에 대해서 생각해야 한다. 위기상황에서는 이 상황에서는 공유된 문제의식과 목표, 과감함, 현명함이 동시에 필요하다. 함께 조직의 사명을 이루겠다는 문제의식과 목표를 가져야 한다. 그렇지만 감상만으로 조직을 유지할 수 없다. 이제 조직은 각자가 가지고 있는 선의가 유지되기 위해 힘차게 패달을 밟는 활동과 6개월 후를 준비하는 활동에 균형을 맞춰야 한다.
출처 : 중부매일 경제칼럼 어떻게 위기경영을 할 것인가?
플랜비디자인 최익성대표·경영학박사 Daniel
