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계정을 잊어버리셨나요?

by INGDI 잉디 Dec 27. 2022

내가 보고 느낀 스타트업 조직문화

조직문화, 마냥 재밌지만은 않은 것 같습니다.

이전에 우리 팀 인턴을 채용할 때, 아래 질문을 한 번씩 꼭 물어봤었다.

“인사 영역 중에서 채용 말고 관심 있는 분야는 어느 쪽이세요?”

거의 열에 아홉 명은 ‘조직문화’라고 답했다. 그리고 왜 조직문화에 관심 있으세요?라고 이어서 여쭤봤을 때, 돌아오는 답변은 ‘행사나 이벤트 하는 것들이 재밌을 것 같아서’가 대부분이었다. ‘스타트업 조직문화’라고 했을 때 그런 느낌으로 대부분 보고 계시는 구나, 생각했다.

나 역시도 초기엔 그랬다. 스타트업이라는 조직에 관심을 가지게 된 이유도 ‘조직문화’ 때문이었다. 회사 사이트에서 느껴지는 자유로운 분위기, 즐거워 보이는 행사, 툴 사용 등의 모습들이 좋아 보였다. 내가 몰랐던 이런 조직들도 있구나, 생각이 들면서 관심을 가졌었다. 그리고 어떻게 보면 내가 지금 ‘People&Culture’이라는 포지션을 맡게 된 것도 이런 요소들과 맞닿아 있다고 생각한다.

그런데 내가 지금까지 겪어보니, 물론 길지 않은 시간 동안 경험했지만 그동안 경험했던 인사 분야 중에 조직문화가 가장 어려웠다. 행사를 하고 이벤트를 하는 것은 컬처의 매우 일부일 뿐이었고, 이마저도 만족할만한 수준까지 준비하기에 굉장히 다양한 분들과의 협업이 필요했다.

얼마 전 있었던 마지막 타운홀 미팅을 준비하던 날. 행사 전날은 항상 묘한 설렘과 긴장감이 있다.

사무실 이사 후 진행했던 웰컴 행사 전날. 포토존은 만들기 위해 우리팀 이외에도 세 분의 디자이너 분들이 함께 고민해주셨다.

단순히 이벤트를 열고 행사를 하는 것만으로 조직문화를 설명할 수 없다. 한 조직의 문화는 조직의 정체성을 보여주기도 하고, 회사의 성과로도 이어질 수 있다. 눈에 물리적으로 보이는 건 아니지만(다시 생각해보면 사람들의 모습이 보여 문화가 된다면, 물리적으로 보일 수 있는 형태일지도 모른다.), 이 암묵적이고 추상적인 힘이 조직의 분위기를 좌우하고, 업무 성과, 채용의 기준, 입사와 퇴사의 결정 요소 등이 되는 것을 봐 왔다.

아직 내가 문화에 대해서 일반화하기엔 매우 섣부를 수 있지만, 그동안 내가 보고 느낀 스타트업의 조직문화에 대해서 몇 가지 정리해보려 한다. 그동안 글을 너무 전반적으로만 써와서, 오랜만에 한 주제에 대해서만 스스로 고민해보고 싶었다.

1. 문화는 꽤 많이 모방된다.

문화는 좋은 쪽으로든, 지향하지 않는 방향으로든 꽤 많이 모방된다는 것을 느꼈다. 많이 이야기되는 Peer-pressure 와도 어느 정도 맞닿은 내용일 것 같다. 특히 조직에 새로운 사람이 들어오게 되면, 그 사람은 조직 내의 사람들을 통해서 분위기를 파악하고, 그에 맞게 혹은 비슷하게 행동하게 된다. 조직의 색깔과 다르거나, 지향하는 바와 반대되는 행동을 했을 때 받게 될 시선들이 걱정되는 마음에서 비롯되지 않을까. 소위 말해서 튀고 싶지 않은 거다. 혹은 이런 것이 여기의 문화고 분위기이구나,라고 이해하면서 자연스럽게 녹아드는 과정을 거칠 것이라고 생각한다. 원래 성향상 조직의 문화와 맞는 사람들이라면 어렵지 않게 적응해 갈 것이고, 그렇지 않은 사람이라면 어느 정도의 Peer-pressure를 느끼면서 부담을 가지고 적응해갈 수 있다. 이런 성향은 보통 사람들이 대부분 가지고 있다고 생각을 하는데 (물론 그럼에도 본인의 마이웨이를 가는 사람도 있을 것이다.), 이런 모습들이 우리가 지향하는 방향대로 유지가 된다면, 긍정적으로 작용할 수 있다.

예를 들어, 페이히어는 구성원들이 일에 몰입하고, 열심히 일하는 문화를 지향한다. 이런 문화를 유지하기 위해 채용 과정에서도 신경을 많이 썼고, 비슷한 성향의 분들을 위주로 모실 수 있도록 했다. 물론 이 ‘열심’이라는 부분도 매우 상대적이어서, 당연히 똑같은 사람만 모실 수는 없다. 다만, 기존 페이히어 구성원들이 만들어 놓은 문화와 '열심'의 기준을 새로운 사람들이 보고 경험하게 되고, 그런 모습을 조금씩 모방해가며 자연스럽게 페이히어에 녹아든다. 암묵적이거나 가시적으로 볼 수 있는 문화를 스스로 해석하고, 모방해가는 과정들이 있다고 보는 것이다. 그리고 이것이 좋은 시너지가 되어 다 함께 열심히 하게 되고, 회사의 성과로 이어지기도 한다. 물론 본인의 가치관과 반하거나, 스스로 납득이 되지 않는 문화라면 모방하려고 하지 않으려 할 것이기 때문에, 문화가 100% 모방된다고는 말할 수 없을 것이다.

모방이 긍정적으로 작용하며 하나의 문화를 더 지속적으로 만들 수도 있지만, 모방이 부정적으로 영향을 주기도 한다. 쉽게 말하면 우리가 지향하지 않는 바를 다른 구성원들이 따라 하는 모습도 보인다는 것이다. 이때의 기본적인 가정은 ‘우리가 지향하지 않는 바에 대한 피드백이 없을 때’이다.

예를 들어, 우리 회사는 본인의 일정과 상황에 따라 자유롭게 재택 할 수 있는 문화를 가지고 있다. 자율성을 주는 대신, 사전 공유를 원칙으로 한다. 우리는 팀으로 일하는 조직이기 때문에, 사전 공유의 이유로는 함께 일하는 동료들에 대한 배려가 기본적으로 내재되어 있다. 이 ‘사전 공유’에 대해서, 어느 순간 당일 공유를 하는 사람들이 생기기 시작했다. 당일 아침, 재택근무를 하겠다고 공유를 하는 것이다. 이 소식을 누군가는 출근하는 길에 알게 될 수도 있고, 사무실에서 알게 될 수도 있다. 재택을 하는 것 자체가 문제가 아니라, 문제는 같이 일하는 동료가 생각했던 계획이나 일정이 당일 틀어질 가능성이 있다. 오늘 회사에서 이 분이랑 이렇게 얘기해 봐야지,라고 생각했던 것들이 틀어질 수 있는 것이다.

이렇게 당일 공유 되는 것들이 어느 순간 꽤 자주 보이기 시작했는데, 왜 그럴까 생각해보면 누군가가 이렇게 공유하는 것을 시작했을 것이고, 이게 문제화가 되지 않았거나, 이렇게 해도 괜찮네?라고 생각하는 사람들이 생기기 시작하면서 다른 사람들도 그렇게 따라 하게 되는 것이다. 그런데 이것이 유지가 되고 문제시되지 않을 때, 어느 순간 문화로 자리 잡게 되고, 협업에 브레이크 걸리는 상황들이 생길 수 있다. 그래서 우리는 재택근무 시 불가피한 상황이 아니고서는 전날 공유를 할 수 있도록 최소한의 가이드를 만들었다. 문화로 자리 잡히는 과정은 생각보다 어렵지 않게 이루어진다.

2. 내가 A라고 이야기했다고 해서 다른 사람들도 모두 A라고 이해했을 것이라고 섣불리 단정 지으면 안 된다. 사람마다 해석하는 바, 이해하는 바는 모두 다르다.

사람이 모두 다르다는 건 우리 모두가 공감하는 바일 것이다. 그 전에는 나도 ‘사람이야 모두 다르지’라고 단순하게 생각했다면, 인사 담당자가 되고 나서 느낀 건 사람마다 원하는 바도 모두 다르고 지향하는 바, 가치관도 모두 다르다는 것이다. 거기에서 나아가서 요즘 들어 더 많이 느끼는 건 동일한 것을 얘기했을 때 이를 해석하는 바, 이를 이해하는 바도 모두 다르다는 것이다.

예를 들어 “올해 이러한 이유 때문에 A를 하기 어려웠어요.”라고 말했을 때, 누군가는 “아, 그럼 내년에는 A를 기대해도 되는 거겠지?”라고 생각하기도 하고, 누군가는 “내년에도 A가 안 되겠네? 우리는 A를 못하는구나”라고 생각하기도 한다. 물론 말하는 사람의 구체성에 따라 해석의 갭은 조금 더 줄어들 수는 있겠지만, 앞서 이야기한 해석의 차이는 나아가서 사람들의 기대 차이도 생길 수 있다. 그렇기 때문에 어떻게 보면 말하는 사람의 역할이 굉장히 중요해지기도 한다. 나의 포지션 상 전체 구성원 분들을 대상으로 공지를 많이 하게 되는데, 구성원들이 늘어날수록 이 전체 공지가 생각보다 부담이 된다. 구성원 분들이 이해하는 바에 큰 차이가 없도록, 명확한 바를 이야기할 수 있도록 워딩 하나하나에 신경을 쓰게 된다. 요즘은 전체 공지를 하기 전에 워딩을 꼭 스스로 한 번씩 써보고 고친 과정을 거친 다음에 공지를 하고, 더 신경 써서 나가야 할 내용이라면 같은 팀원 분들의 피드백을 받기도 한다.

어떻게 보면 사람마다 이해하는 바가 다른 건 당연하다. 우리 모두 가지고 있는 백그라운드와 지식의 차이도 있고, 이해하고 있는 맥락의 차이도 있어서 다르게 해석하는 것에 대한 이유는 다양하다고 본다. 이 부분이 중요하다고 생각하는 이유는 처음에 의도된 대로 구성원들에게 전달이 안 되었을 때, 잘못된 의도로 구성원들 사이에서 이야기될 수 있고, 이것이 문화적으로도 혼란이 될 수 있는 여지가 있다고 본다. 그렇기 때문에 말하는 사람은 최대한 명확히 말할 수 있도록 함과 동시에 맥락에 대한 설명, 공유에 대한 범위를 신중하게 생각해서 전달할 수 있어야 할 것이고, 전달받는 사람의 경우 본인의 선에서 이해가 되지 않거나 조금 더 명확히 하고 싶을 때, 주저하지 않고 질문할 수 있어야 한다고 생각한다. 보통 본인 스스로 해석하고 판단할 때, 좋은 쪽으로 해석하기보다는 좋지 않은 쪽으로 해석하는 경우가 더 많으니 말이다.

3. 마냥 수평적인 문화가 좋지 않을 수도 있다. 그리고 자율적인 조직을 유지하기 위해서는 모두의 노력을 필요로 한다.

많은 스타트업에서 수평적인 문화를 이야기한다. 일반 대기업과 비교되는 기준 중 하나로 꼭 언급되는 부분이기도 하다. 그리고 인터뷰 시 스타트업에 대한 관심 이유를 여쭤봤을 때, ‘수평적인 문화’라고 답변해주시는 분들이 꽤 많다. 나도 이 수평적인 문화를 선호하는 편이다. 영어 닉네임 사용, ‘-님’ 사용은 수평적인 문화를 설명하기에는 아주 극히 일부라고 생각하고, 직급이나 역할, 경력 연차와는 상관없이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 환경이 수평적인 문화를 설명하기에 적합한 정의라고 생각한다.

리더의 의견을 무조건적으로 따르는 것이 아니라 그 외 구성원들도 누구나 의견을 낼 수 있는 것, 좋다. 그렇다면 이런 상황에서 결정은 누가 내려야 할까? 개인적으로 결정을 내리는 사람은 있어야 한다고 본다. 결정을 무조건 리더가 내려야 한다는 건 아닌 것 같고, 그 일의 오너십을 가진 사람이라면 누구나 내릴 수 있다고 생각한다. 그리고 리더가 아닌 사람들도 결정의 권한이 있을 때, 더 이상적인 수평 문화가 만들어질 수 있다고 본다. 회사마다 지향하는 문화가 있기 때문에 어떤 문화든 정답은 없다고 생각하는데, 내가 아는 어떤 회사는 많은 구성원들이 의견을 내고, 그 의견을 최대한 조율하는 과정을 거친다고 한다. 끊임없는 논의를 통해 최선의 결정을 다 같이 내리는 문화를 지향하고, 이를 조직이 커지는 중에도 유지하고 있다고 한다. 개인적으로 이런 문화가 잘 유지될 수 있는 것이 신기하고, 놀랍다. 그렇게 생각하는 이유는 여러 가지 의견이 모였을 때 그것을 조율하는 데 있어서 시간 비용이 꽤 많이 소요되고, 빠른 속도가 중요한 스타트업에서는 의사 결정에 걸리는 시간이 지연될 때 그 자체가 비용일 수 있기 때문이다. 물론 이것이 내부적으로 잘 유지되는 조직이라면, 모두가 공감할 수 있는 최상의 해결책을 내려고 하기 때문에 구성원들의 만족도도 높을 것이고, 의사결정을 잘 내릴 수 있도록 내부적인 얼라인이 많이 되어 있다면 더없이 좋을 것 같다. 다만 아직까지 나의 의견은 누구나 긍정적이든/부정적이든 의견을 자유롭게 낼 수 있되, 그런 의견들을 토대로 명확히 결정할 수 있는 사람, 즉 어느 정도의 수직성은 있어야 한다고 생각하고 있다.

스타트업에서 ‘수평적인 문화’와 양대산맥으로 많이 나오는 워딩이 ‘자율적인 문화’이다. 업무 시간, 개인적인 시간, 휴가 사용에 자율성을 부여해 자율적인 문화를 많이 얘기한다. 쉽게 말하면 정해진 9시-6시 근무, 12시-1시 점심시간 등이 아니라 본인의 업무 리듬에 맞게 자율적으로 시간을 관리하고 이에 대해 회사가 크게 개입하지 않는다.

자율적인 조직이 유지되기 위해서는 반드시 책임과 신뢰를 기반으로 한다. 책임감이 곧 신뢰로 이어진다고 생각해서, 이 두 가지 가치는 뗄 수 없는 요소인 것 같다. 자율은 회사와 동료들이 서로 책임과 신뢰를 기반으로 부여할 수 있는 가치이다. 본인의 일을 제대로 수행하지 못하거나, 성과가 나지 않거나, 동료들에게 좋지 않은 영향력을 주는데 자율을 부여할 수가 없다. 오히려 그런 사람에게는 그냥 정해진 시간대로 움직이라고 하는 게 더 낫다.

상대 동료가 어느 상황에서도 일을 잘해줄 것이라는 믿음이 자율을 유지할 수 있게 한다. 유연한 출퇴근 시간, 자율적인 휴가 사용, 모두 좋다. 그런데 이 좋은 면, 편한 면만 보면 절대 안 되고, 주변 동료들의 충분한 신뢰를 위해 본인의 업무에 대한 책임감을 더 많이, 강하게 가져야 한다고 생각한다. 그리고 성과나 퍼포먼스에 대해서 스스로 오히려 더 철저하게 관리해야 할 것이다. 이것이 한 번 무너지는 순간, 자율적인 조직이 유지되기에는 힘들 수 있다.

4. 진정성 있는 조직문화를 갖추는 것, 매우 어렵다.

내가 표현한 ‘진정성 있는 조직문화’ 란, 회사가 지향하는 문화에 대해서 구성원들이 충분히 공감하고, 이를 유지하기 위해서 모두 다 함께 노력하는 것을 말한다. 회사가 지향하는 조직문화를 위해서는 정말 모두의 노력을 필요로 한다. 대표의 역할만 중요한 것도 아니고, C-Level의 역할만 중요한 것도 아니고, 리더의 역할만 중요한 것도 아니다. 물론 이들이 조금 더 앞장서야 하는 건 맞다고 본다. 그러나 정작 구성원들의 협조가 없다면, 그저 바라는 이상만을 외치는 회사가 될 수 있다.

진정성 있는 조직문화를 갖추는 것이 매우 어렵다고 생각한 이유는, 기본적으로 사람들이 모두 다 다르기 때문이다. 어떻게 보면 조직문화의 초석을 다진 사람은 가장 중요하게 대표가 있을 것이고, 그리고 이어서 초기 멤버들이 있을 텐데, 생각보다 사람들은 다 그들 같지 않다. 우리는 지향하는 방향성, 그리고 생각에 대해서 다른 사람들도 공감해줄 것이라고 생각하지만 생각보다 그렇지 않다.

모든 인간에게는 편견이 내재되어 있다고 한다. 그들이 살아온 환경, 가치관, 본인이 가지고 있는 성향에 따라서 본인만의 편견이 자연스럽게 생성되지 않을까. 우리 모두 스스로 편견이 없는 사람이라고 말할지 모르겠다. 그런데 생각해 보면 ‘편견’이라는 다소 부정적인 워딩으로 표현되어서 그렇지, 사실은 우리 모두 편견을 가지고 있다는 것을 어느 정도 인정하지 않을 수 없을 것 같다. 그렇기 때문에, 특히 회사처럼 다양한 사람들이 모인 곳에서는 ‘나도 이러니까, 상대방도 이럴 거야’라는 생각을 매우 경계해야 한다고 본다. 그렇게 생각하는 순간 대표를 포함한 모든 구성원들 사이에 보이지 않는 갭은 우리가 모르는 사이에 벌어지고 있을 수도 있다.

그렇기 때문에 각자의 자리에서 끊임없는 설득을 해야 될 수도 있고, 우리가 지향하는 바를 충분한 설명과 함께 더 자주 이야기해야 할 수도 있다. 회사가 지향하는 바와 각자 본인이 지향하는 바가 잘 맞을 수 있도록 도와주고, 커리어적으로나 본인 삶에 있어서 더 성장할 수 있도록 뒷받침해주는 환경도 필요할 것이다.

물론 어떤 방식으로 이야기를 해도, 안 맞는 사람들은 안 맞다. 회사 입장에서는 함께할 수 있도록 최선을 다하되, 우리 회사만이 늘 정답이 아니기 때문에 서로의 가치관이 맞지 않다면 본인의 가치관과 잘 맞는 곳을 선택하면 된다. 어떻게 보면 회사가 선택의 영역에 있어서는 자유로운 편이지 않나.

내가 느낀 건, 사람들은 모두 나 같지 않고, 나도 다른 사람들 같지 않은 면이 있다. 구성원들이 더 많아질수록 이런 모습들은 더 다양해질 것이라고 생각한다. 그럼에도 문화를 함께 고민해야 하는 사람으로서, 우리가 지향하는 문화를 지속하기 위해 나도 고민하고, 어떻게 문화의 얼라인을 맞출 수 있을까에 대한 생각을 더 딥하게 할 시점이 오는 것 같다.

조직 문화는 단순히 눈에 보이는 것을 넘어, 인간이라는 존재의 근본, 심리, 기본 욕구 등까지 모두 포함하여 고민할 수 있는 영역이라는 것을 느낀다. 우리가 흔히 이야기하고, 나 역시도 좋아했던 이벤트나 행사 같은 건 페이히어에서도 가끔씩 하고 있고, 나에게도 여전히 재미있는 일이다. 구성원들도 이런 시간들을 좋아해 주시는 편이라 뿌듯하기도 하다.

**페이히어 행사 현장 구경하기 (살짝 홍보)

제주도 플레이샵 현장 > https://blog.payhere.in/culture-22062301/
뉴오피스 웰컴행사 현장 > https://blog.payhere.in/culture-220805/
마지막 타운홀 미팅 현장 > https://blog.payhere.in/culture-221223-2/

회사에서는 늘 실무를 하느라 바빠서 문화에 대한 추상적인 고민을 딥하게 하지 못해서 늘 아쉬웠다. 추상적인 만큼 고민하기도 어렵고, 정답도 없는 일이라 더 어렵지만 그렇기 때문에 나 스스로도 챌린징하고 싶은 마음도 있다.

조직문화는 내가 생각지도 못한 만큼 어려운 분야였고, 앞으로 더 어려운 숙제들이 남아 있을 것 같다. 그럼에도 페이히어라는 회사를, 그리고 어떤 조직이든 살아 숨 쉬게 하는 힘이기도 하고, 이것이 잘 워킹했을 때 더 큰 성과와 성취로 이어지는 것을 직접 눈으로 보고 경험하고 있는 사람으로서, 반드시 놓치지 않아야 하는 부분이라고 생각한다. 문화의 힘에 대해서 조금 더 깊이 이해하고, 이것을 전파할 수 있다면 더없이 좋을 것 같다.

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