6. 직급 체계와 승진
기본이 묻고 HR이 답한다
직급은 회사 내에서 직원들의 역할과 책임을 구분 짓는 데 사용되는 개념입니다. 이 용어는 조직 내에서의 계층 구조 및 역할 분담을 이해하는 데 중요한 역할을 합니다.
1) 개념
직급은 가장 기본적인 인사체계에 해당합니다. 명확하게 정의하지는 않더라도 직원이 1명인 회사부터 존재할 수 있습니다. 직급을 없애는 회사가 점차 늘어가고 있지만 아직 많은 회사는 직급을 사용하고 있습니다. 직책은 직급과 다르게 없애는 추세에 있지는 않습니다. 흔히 직책에는 '~~ 장(leader)'이 마지막에 붙습니다.
직급 : 직급은 조직 내에서 개인 또는 직원들 간의 상대적인 계층 구조를 나타내는 용어입니다. 조직의 크기와 구성에 따라 다양한 직급이 있을 수 있으며, 일반적으로 하위 직급에서 상위 직급으로 올라가는 형식을 취합니다. 보통 상위 직급은 하위 직급을 지도하고 지원하는 역할을 합니다. 급여 수준은 상위 직급일수록 많은 경우가 다수지만 회사 정책에 따라 다를 수 있습니다. 이 부분은 다음 글에서 다루도록 하겠습니다. 예) 전무, 상무, 이사, 부장, 차장, 과장, 대리, 주임, 사원 등
직책 : 직책에는 직원이 조직 내에서 담당하는 특정한 역할 또는 책임을 내포합니다. 보통 직책이 있는 직원은 특정한 업무를 리드하는 역할을 수행하여 회사의 목표와 전략에 기여하는 역할을 담당합니다. 직책에 따라 수당을 지급하는 회사가 다수이며, 직책에 따른 수당은 직책을 맡다가 맡지 않을 경우를 대비하여 기본 연봉과 별도로 지급하는 게 좋습니다. 이 부분은 다음 글에서 다루도록 하겠습니다. 예) 파트장, 팀장, 그룹장, 사업부장, 본부장 등
2) 직급을 나누고 묶기
직급을 나누는 방식은 조직의 크기, 조직 문화, 경영 전략 등에 따라 다양할 수 있습니다. 방식은 다르더라도 그 목적은 명확한 계층 구조를 유지하면서도 효율적인 의사소통을 위한 것으로 동일합니다. 아래는 일반적으로 직급을 나누는 방식입니다.
기능별 직급 : 조직의 기능에 따라 다른 직급을 사용할 수 있습니다. 경영진, 연구 조직, 디자인 조직, 생산 조직 등이 다른 직급을 갖는 경우입니다. 경영진(이사-상무-전무-부사장-사장 등), 연구조직(연구원-선임연구원-책임연구원-수석연구원 등), 생산조직(사원-주임-조장-반장 등), 일반내근직(사원-주임-대리-과장-차장-부장 등)에 따라 다르게 직급을 설정합니다.
연차별 직급: 경력과 역량에 따라 직급을 결정하는 방식입니다. 이 개념은 일정 직급연한과 역량이 되는 직원을 상위 직급으로 상승시키는 승진과 관련됩니다. 기능별 직급도 기능 내에서 경력과 역량에 따라 직급이 결정되니 실제로 기능별 직급과 연차별 직급은 하나의 개념으로 묶여 있다고 보는 게 적합합니다.
기능별로 직급이 다르더라도 직원들은 '선임연구원이 과장급이다.'라고 종종 말합니다. 회사에 따라 명확하게 기능별 직급이 매칭되어 있기도 하고 개념상으로만 직원들이 이해하고 있기도 합니다. 기능별 직급이 매칭된 것은 발령(직원이 속한 조직이 '연구 조직 → 내근직'으로 변경되어 직급이 바뀌는 경우), 육성(리더 교육), 평가, 승진, 복리후생 등 타 인사제도에서 기능과 무관하게 유사한 직급에 동일하게 적용할 내용이 있을 때 사용합니다. 물론 일상적이고 암묵적으로는 조직의 위계질서상 필요하기도 합니다.
3) 작은 회사의 직급 구조
작은 회사의 경우 직급 구조를 설계할 때 다음의 것들을 감안하는 게 좋습니다.
단순하고 구조 : 작은 회사에서는 복잡한 계층 구조보다는 단순한 구조를 갖는 게 좋습니다. 큰 회사가 '사원(을-갑)-대리(을-갑)-과장(을-갑)-차장(을-갑)-부장(을-갑)'과 같이 다단계로 직급 구조를 나누지만 작은 회사는 '사원-대리-과장-차장-부장' 정도로만 나누는 게 좋습니다.
필요한 역할 중심 : 작은 회사에서는 필요한 역할과 기능을 중심으로 직급을 설계하는 것이 중요합니다. 회사의 목표와 전략에 따라 어떤 역할이 필요한지를 고려하여 직급을 정의합니다. 예) 컨설턴트-선임 컨설턴트-수석 컨설턴트
멀티플레이어 역할 : 작은 회사에서는 직원들이 다양한 역할과 책임을 맡게 될 가능성이 높습니다. 따라서 다재다능한 역할을 수행할 수 있는 직급 구조를 고려할 수 있습니다. 예) 매니저-선임 매니저
작은 회사의 경우, 빠른 의사 결정과 유연한 업무 조정이 중요한데, 이를 지원하면서도 역할과 책임의 명확성을 유지하도록 직급 구조를 설계하는 것이 좋습니다. 이러한 설계는 회사의 성장과 목표에 따라 유연하게 조정될 수 있어야 합니다.
4) 승진
승진은 하위 직급에서 상위 직급으로 직급이 변경되는 것을 의미합니다. 상위 직급에서 하위 직급으로 변경되는 강등도 있습니다. 승진의 최소 요건으로 '직급 체류연한'을 두기도 하지만 역량과 유연성을 강조하는 불확실성 시대의 분위기 속에서 직급 체류연한은 의미가 없어지는 것 같습니다. 직급체류연한을 설계하는 방법은 다음글에서 다루도록 하겠습니다.
직급체류연한 : '사원 → 주임'이 되려면 사원에서 2년 이상 근무해야 함
승진 심의
직급체류연한이 없더라도 '누구를 승진시킬 것인가'하는 문제는 남아 있습니다.
이를 해결하기 위해 최근 몇 년간 또는 현재 직급에서 인사평가결과, 다면평가결과, 상벌, 교육, 수행 프로젝트, 사내 평판 등을 검토합니다. 이를 위해 인사팀에서 모든 승진후보자의 해당 정보를 표형태로 작성합니다. (승진심의자료 작성)
정해진 승진심의일에 승진심의위원이 모여서 누구를 승진시킬 것인지 논의합니다. (승진 심의)
심의일에 서류만으로 승진후보자를 평가하기 부족한 경우 승진후보자가 자신의 성과를 발표(PT) 하기도 합니다. PT 자료의 주제와 형식은 인사팀에서 정하여 공지합니다. (후보자의 성과 발표)
후보자가 많다면 PT발표는 상당히 길고 지루한 시간이 되기 쉽니다. 이 경우 심의일 전에 후보자가 발표 영상을 촬영하고 그 동영상을 심의위원이 시청하는 게 더 낫습니다. (후보자의 성과 발표 방식)
승진대상자가 결정되었다면 승진 심의 결과와 발령일을 공지합니다.
승진급(승진에 따른 급여 인상)
승진한다고 모든 회사가 급여를 올려주지 않습니다. 올려준다 해도 얼마를 올려줄지도 회사마다 다릅니다.
매년 다르게 설정하는 것은 승진자 간의 형평성 문제가 있으니 올바르지 않습니다. 대리 승진 시 00만 원과 같은 승진급 기준이 필요합니다.
승진급은 승진에 대한 보상이므로 물가상승률이나 회사 상황에 따른 기본인상과 별개로 인상해 주는 게 적합하다고 생각합니다. '승진한 해의 급여 인상액 = 기본인상액 + 승진급'
승진급의 운영은 하위 직급의 급여가 상위 직급의 급여보다 높아지는 역전 현상을 방지할 수 있는 효과가 있습니다.
임금 역전은 선배의 급여가 후배보다 낮아지게 되는 현상으로 중소기업이 흔히 겪는 문제입니다. 신입 급여만 올려줘서 그렇다고 단순하게 말할 수도 있지만, 이는 전반적으로 인사제도가 정비되어 있지 않아서 생기는 문제입니다.
