대표님을 위한 인사(HR)
제가 진행한 인사컨설팅 사례를 공유합니다.
이 고객사는 1차 프로젝트로 OKR을 도입을 25년 1월에 하고
2차 프로젝트로 11월에 직원설문(조직진단)을 진행했습니다. 아래 내용은 2차 프로젝트에 해당하는 내용입니다.
퇴사가 잦고 뒷말이 많을 때, 직원에게 ‘물어보기’로 했다
요즘 OOOOOOO랩스에는 퇴사 소식이 잦고, 사내외로 불필요한 말들이 공기처럼 떠다녔다.
누구의 잘못을 찾기 전에, 한 가지를 확인하는게 가장 중요하다고 판단했다.
“지금 사람들은 실제로 무엇을 겪고 있고, 무엇을 바꾸고 싶어 하는가?”
이 프로젝트의 첫 단추는 외부 독립 컨설턴트가 진행하는 100% 익명 설문이었다. 익명성이 보장되어야 진짜 얘기가 나온다는 것이다.
회사 메일을 묻지 않는다.
개인을 특정할 수 있는 조합은 표본 공개에서 제외한다.
결과는 집계본으로만 공유한다.
설문을 짧고 명확하게 만들었다. 현장의 언어로, 겹치지 않게.
질문을 크게 다섯 축으로 구성했다.
문제의 ‘큰 축’ : 경영 비전·팀장 리더십·동료 협업·전략/우선순위·보상·프로세스·문화·성장경로 중 가장 큰 문제 1개를 고르게 했다.
시급한 원인 : “말 바뀜/번복”, “밀실·지연 의사결정”, “보상 원칙 불명확”, “프로세스 미비”, “협업 태도 문제” 등 촉발 요인을 체크하게 했다.
실제 경험 : 최근 3개월 기준으로 리더십·전략·보상·프로세스/근무강도에서 겪은 일만 고르게 했다. 느낌이 아니라 사실을 모았다.
잔류 의향 : 6개월 내 남을지/떠날지의 온도를 가볍게 묻는다.
한 줄 이유 : “왜 남거나 떠나는가? 지금 당장 무엇을 바꾸면 좋은가?”
“이번에도 또 바뀌었다”는 말 뒤엔 변경 사유·대안 미공유가 있었다.
“사람이 문제다”라는 탄식 뒤엔 역할·결정권 불명확이 있었다.
“연봉 얘기는 금기”라는 분위기 뒤엔 보상 원칙의 불투명이 있었다.
설문으로 문제되는 개인이 아니라 구조/프로세스의 문제를 데이터로 확인했다.
컨설팅은 거창한 개혁이 아니다. 작동하는 최소치를 채우는 일이다.
방향의 공표 : 분기 로드맵은 “왜/무엇/언제/아닌 것” 네 문장으로만 공개한다.
역할의 선 긋기 : “누가 무엇에 결정권이 있는가”를 정리한다.
안전장치 3종 : 릴리스·온콜·회고에 규칙을 각 2~3개만 세운다.
보상의 문장 : “현금/인센/지분 원칙”을 공개하고, 바꾸려면 사전예고 + 이유 공지를 룰로 둔다.
이 네 가지는 모든 회사에 똑같이 적용되지 않는다.
OOOOOOO랩스에 맞춘 최소 규칙일 뿐이다. 그래서 더 잘 작동한다.
회의에서 “사유와 대안”이 먼저 나온다.
“결정권자”가 명확해지니, 재작업이 줄었다.
보상 얘기는 갈등의 불씨가 아니라, 원칙을 업데이트하는 대화가 되었다.
무엇보다, 떠나는 이유가 선명해지고, 남는 이유도 선명해졌다.
퇴사가 잦고 말이 많을수록 해결책은 멀리 있지 않다.
묻고, 드러내고, 작동하는 최소 규칙부터 세우는 것.
지금 필요한 건 두꺼운 매뉴얼이 아니라, 익명 설문과 구성원이 공감하는 필요한 원칙 1장이다.
회사가 성장할수록 대표님의 머릿속에만 있던 기준이 문제를 만들기 시작합니다.
누구는 연봉이 빨리 오르고 누구는 평가 기준을 모르고 대표님은 매번 다른 판단을 하게 됩니다.
이때 필요한 건 복잡한 제도가 아니라 회사에 맞는 최소한의 인사 기준입니다.
저는 대표님 회사 상황을 함께 정리하고 인사체계를 설계하고 운영하는 일을 하고 있습니다.
대표님 회사에 맞는 방향이 궁금하다면 아래에서 자세한 내용을 확인해 보세요.