대표님을 위한 인사(HR)
제가 진행한 인사컨설팅 사례를 공유합니다.
OO스는 합성생물학 기반 항암 치료제를 개발하는 초기 바이오 스타트업입니다.
기술은 분명히 앞서 있었고, 연구 자체도 빠르게 진행되고 있었습니다.
하지만 어느 순간부터 대표님의 고민은 기술이 아니라 사람과 구조로 옮겨갔습니다.
“지금 당장은 연구가 잘 돌아가는데, 이 상태로 투자나 기술이전 단계까지 갈 수 있을까?”
OO스의 인원은 3명.
외형만 보면 “아직 인사 얘기할 단계는 아닌 것 아닌가?”라는 생각이 들 수 있습니다.
하지만 실제로 들여다보면 상황은 달랐습니다.
대표가 연구총괄이자 경영총괄 역할을 동시에 수행하고 있었고
외부에서 자문역으로 역할을 하는 사람들이 있었으나
직접적으로 옆에서 이끌어갈 CTO, CSO는 없었습니다.
또한 채용할 인재에게 “당신은 정확히 무슨 역할을 하게 될지”를 설명하기 어려운 상태였습니다.
즉, 조직은 작았지만 역할은 이미 커져 있는 단계였습니다.
기술 성장에 따라 대표님의 고민은 자연스럽게 C-Level이었습니다.
연구를 함께 끌고 갈 CTO
투자·사업화 관점에서 함께 판단해 줄 파트너
하지만 현실적인 제약이 있었습니다.
아직 현금 보상은 제한적이고
실제 지분을 바로 주기에는 리스크가 크고
그렇다고 “나중에 잘 되면 챙겨주겠다”는 말만으로는 설득력이 부족했습니다.
여기서 대표님이 멈춰 섰습니다.
“그냥 C-Level 영입하면, 나중에 문제가 되겠다.”
OO스에서 바로 채용 공고를 내거나 연봉·스톡옵션부터 정하지는 않았습니다.
대신 먼저 정리한 질문은 이런 것이었습니다.
지금 우리 회사에 실제로 필요한 C-Level 역할은 무엇인가?
지금은 누가 그 역할을 하고 있고, 어디서부터 분리해야 하는가?
정규직이 아니라면, 어떤 방식의 관계가 현실적인가?
지분을 주지 않더라도 ‘함께 간다’는 신호를 어떻게 줄 수 있는가?
이 질문에 답하려면 단순 채용이 아니라 조직 설계와 보상 구조를 함께 봐야 했습니다.
작은 회사일수록, 나중에 문제 될 포인트가 먼저 보인다
직원이 많아지면 제도가 필요해지는 게 아닙니다.
핵심 인재가 들어오기 직전, 그 직전에 가장 많은 문제가 생깁니다.
역할이 불명확한 상태에서 합류한 C-Level
말로만 약속된 보상
투자 이후 갑자기 달라지는 권한과 책임
“그땐 이런 얘기 아니었는데요”라는 말
이런 문제는 대부분 사람을 뽑기 전에 구조를 정리하지 않았을 때 생깁니다.
OO스는 지금 당장 커 보이는 조직은 아닙니다. 하지만 바로 다음 단계는 분명합니다.
투자유치
외부 핵심 인재 합류
역할 분리와 책임 구조 변화
다음 같은 고민이 든다면, 점검해야 하는 신호라고 봐야 합니다.
이제 나 혼자 결정하기엔 리스크가 커진 것 같다
핵심 인재에게 뭘 약속해야 할지 헷갈린다
지분을 주자니 무섭고, 안 주자니 사람이 안 온다
우리 회사의 C-Level이 정확히 뭐 하는 자리인지 말로 설명하기 어렵다
이 중 하나라도 해당된다면, 이미 ‘인사 제도’가 아니라 ‘조직 설계’의 문제에 들어온 상태입니다.
회사가 성장할수록 대표님의 머릿속에만 있던 기준이 문제를 만들기 시작합니다.
누구는 연봉이 빨리 오르고 누구는 평가 기준을 모르고 대표님은 매번 다른 판단을 하게 됩니다.
이때 필요한 건 복잡한 제도가 아니라 회사에 맞는 최소한의 인사 기준입니다.
저는 대표님 회사 상황을 함께 정리하고 인사체계를 설계하고 운영하는 일을 하고 있습니다.
대표님 회사에 맞는 방향이 궁금하다면 아래에서 자세한 내용을 확인해 보세요.