5-1. 상생의 아이콘? 입점업체의 늪? 무신사(상)

<오늘의 글 미리보기>

1. 2.3조의 기업가치는 어떻게 만들어졌는가

2. 무신사가 말하는 성공요인과 무신사 밖에서 말하는 성공 요인은 어떻게 다른가

무신사랑해!

“2.3조의 기업가치를 인정받은 대한민국의 10번째 유니콘”
“ MZ세대가 가장 사랑하는 패션 플랫폼”

    이는 모두 독보적인 성장세를 자랑하는 스타트업 무신사를 지칭하는 수식어다. 무신사는 말 그대로 파죽지세로 성장했다. 무신사의 성장률은 경이적인 수준이라고 볼 수 있다. 무신사는 지난해 매출 2197억원을 기록했다. 전년 대비 2배 이상의 성장률이다. 단지 매출만 늘어난 것은 아니다. 영업이익 또한 83.2% 증가한 493억원을 기록했다. 무신사는 5년간 매출이 6배 넘게 늘었다. 연평균 성장률은 45%에 달한다. 특히 플랫폼의 주요 지표인 거래액으로만 보면 올해 1조원을 넘길 것이라고 예상한다. 11월 26일부터 12월 1일까지 6일간 진행된 블랙프라이데이에서 기록한 거래액만 743억원이다. 

    그러나 이런 성공신화의 주인공인 무신사의 초기 모습은 하나의 작은 커뮤니티였다. 무신사는 1999년 당시 유행하던 프리챌의 비공개 커뮤니티, ’무진장 신발 사진이 많은 곳’으로 시작한 이후 2003년에는 무신사닷컴으로 홈페이지를 독립, 2009년에는 무신사스토어를 설립하며 본격적으로 B2C 시장에 진출했으며, 유니클로나 에잇세컨즈 등 기성 패션 브랜드의 SNS 운영대행 서비스와 무신사 홈페이지 내 배너 광고 등의 B2B 사업도 전개했다. 2010년대 초반까지의 무신사를 보면 스트릿 감성을 좋아하는 서브컬쳐 애호가들이 모여있는 커뮤니티의 역할이 더 커서 지금의 1020세대가 애정하는 대중적인 패션 플랫폼의 모습을 떠올리기란 쉽지 않다. 

초창기 무신사 B2B사업의 고객들

무신사가 말하는 무신사

    그렇다면 2000년대 초반에 지금의 무신사의 주 고객층이라 할 수 있는 1020세대들은 어디서 옷을 구매했을까? 나아가 무신사는 어떻게 지금의 자리까지 오르게 되었을까? 2000년대 초반에는 IT열풍과 함께 우후죽순으로 소호(SOHO, Small Office Home Office)몰이라 분류되는 온라인 쇼핑몰이 탄생했다. 패션은 이들 사업자가 접근하기 쉬운 영역이었다. 동대문이라는 패션의 메카 덕분이었다. 이들 중에는 물론 소호몰의 규모를 넘어 누구나 다 아는 성공신화의 주인공이 된 개인사업자도 있다. 가령 스타일난다나, 난닝구닷컴, 조군샵 등 온라인에서 시작해서 엑싯에 성공하거나 오프라인 매장으로 역진출한 사례가 있다. 이들의 성공 요인으로는 주로 MD의 역할이 꼽힌다. 개인사업자의 신화로 불리는 스타일난다의 김소희 대표 역시 동대문을 돌며 발품을 팔아 쇼핑몰의 컨셉에 맞는 상품을 갖춘 것으로 유명하다. 

그렇지만 무신사는 이들과 시작점이 달랐다. 다른 소호몰과 달리 쇼핑몰에서 시작하지 않고 패션 커뮤니티에서 시작된 무신사는 잠재고객을 확보한 상태에서 이커머스 시장에 진출했다. 앞서 무신사가  2009년에 무신사 스토어를 런칭했다고 언급했으나 그보다 앞서 2005년에는 패션 트렌드를 소개하는 매거진을 선보였다. 무신사 매거진은 무신사 소속의 전문 포토그래퍼와 시설 등을 통해 무신사에서 자체적으로 생산한 컨텐츠를 제공하며 무신사의 커뮤니티 기능을 강화했다. 무신사가 기획 생산하는 컨텐츠 외에도 일일 단위로 패션, 문화, 스포츠 등 무신사의 회원들과 친화력이 있는 뉴스를 큐레이션해서 제공하는 무신사 뉴스도 있어 무신사는 말 그대로 패션을 좋아하는 이들의 놀이터가 되었다.   

    무신사는 신생 브랜드가 패션을 좋아하는 잠재고객과 만나는 터치포인트로 기능할 수 있다는 강점을 십분 활용했다. 무신사의 회원들은 무신사를 통해 신규 브랜드와 접하게 되고 그 브랜드의 새로운 소식을 지속적으로 제공받으며 팔로워가 된다. 브랜드와 잠재고객이 만나는 장이 무신사였고, 이에 무신사는 재고 부담을 안고 동대문에서 발품을 팔아 의류를 사입하는 일반적인 소호몰과 달리, 브랜드를 입점시키고 그 안에서 브랜드의 홍보를 대행해주며 판매  받는 플랫폼으로서 처음부터 시장에 진출했다. 그렇기 때문에 무신사는 흑자를 내기 어려운 이커머스 시장에서 ‘편집샵’으로 기능하며 꾸준히 영업이익을 내며 성공적인 스타트업의 교본처럼 평가받고 있다. 

    자사의 강점을 강화하기 위해 무신사는 ‘디자이너’가 있는 브랜드만 입점시킨다. 커뮤니티의 회원들이 만족할 수 있는 퀄리티와 디자인을 갖출 수 있는 역량이 있는 브랜드여야만 입점시킨다는 뜻이다. 이러한 무신사의 철학은 ‘라이풀’, ‘커버낫’, ‘비바스튜디오 등 1세대 도메스틱 브랜드(동대문의 보세 의류가 아닌, 디자이너가 있는 국내 브랜드를 지칭)와의 동반성장으로도 잘 알려져있다. 이후 무신사가 패션 트렌드를 주도하는 역할을 맡게 되면서 무신사를 기반으로 성장한 ‘오아이오아이’, ‘모디파이드’ 등의 브랜드도 등장했다.

    한편 무신사는 커뮤니티를 온라인 패션 시장이 필연적으로 가지고 있는 단점인 직접 입어볼 수 없다는 한계를 극복할 수 있는 수단으로 삼으며 쇼핑몰과 적극적으로 연동했다. 브랜드의 인지도, 코디하는 방법, 사이즈와 색상의 정확성에 대한 고민 등은 모두 오프라인 매장에서라면 즉각적으로 확인되는 요소지만 온라인에서는 제품을 받아보기 전까지 쉽게 알 수 있는 요소는 아니다. 그러나 무신사는  특정 브랜드를 검색하면 먼저 그 브랜드의 상품이, 이후 브랜드와 관련된 뉴스가 나와 브랜드의 인지도에 대한 걱정을 불식시키고, 브랜드의 룩북과 길거리 스냅(거리 패션) 및 브랜드 스냅(브랜드 매장 직원)을 통해 남들은 이 브랜드의 제품을 어떤 식으로 코디했는지 확인할 수 있게 해줘 옷을 구매할 때 주로 신경 쓰이는 의문들을 무신사 안에서 모두 해결할 수 있도록 해준다. 

밖에서 보는 무신사

    앞의 내용을 정리하자면, 무신사는 1) 새롭게 런칭하는 도메스틱 브랜드들의 등용문으로, 2) 커뮤니티를 쇼핑몰과 연계하며 온라인 쇼핑의 한계를 극복하는 방식으로 빠른 성장을 거듭했다. 무신사의 성공에는 패션 트렌드를 주도한다는 무신사의 브랜드 전략이 유효하게 작용한 것이며, 이 기반에는 신진 브랜드들과의 상생이 있다. 그렇기 때문에 무신사는 유니콘으로 선정되고 2조가 넘는 기업가치를 인정받은 지금까지도 ‘상생’을 키워드로 내세우며 신진 디자이너 브랜드의 육성에 힘을 쏟는다고 홍보한다. 바로 동반 성장 파트너십 전략이다. 

    동반 성장 파트너십 전략은 신진 브랜드의 성장을 위해 생산 자금, 마케팅, 판매에 이르는 전 단계를 무신사가 지원하는 것이다. 2018년부터 파트너십을 맺은 입점브랜드 100개사의 거래액은 파트너십을 맺기 전과 비교해 최대 10배 오르는 등 성공적인 상생의 사례로 손꼽히기도 했다. 이 외에도 무신사가 홍대에 만든 오프라인 쇼룸인 무신사 테라스와 동대문에 만든 공유오피스인 무신사 스튜디오, 중소 브랜드의 룩북 제작을 지원하는 룩북 지원사업 등이 상생의 근거로서 많이 회자된다. 그러나 무신사의 성공은 입점 브랜드와의 동반성장 덕분인가. 혹자는 무신사의 성공 요인을 1) 무신사의 높은 영업이익률, 2) 성공적인 재고 관리, 3) 시의적절한 마케팅 전략으로 정리한다. 

 

   먼저 높은 영업이익률을 살펴보자. 높은 영업이익률이란 말은 곧 무신사의 매출 구조 자체가 비용이 많이 들지 않는다는 뜻이다. 실제로 무신사의 2019년 매출 구성을 살펴보면 상품 매출(약 1,100억; 약 52%)과 수수료 매출(약 900억; 43%)이 전체 매출(2,100억)의 95%를 차지한다. 아래 그림에서 확인되는 2018년의 매출 구성과 비교했을 때 수수료 매출과 상품 매출의 비중이 역전되었음을 알 수 있는데 이는 무신사의 PB 제품인 무신사 스탠다드 제품의 매출이 커졌기 때문이다. 물론 전체 거래액의 일부만을 매출로 산정하는 수수료 매출이 아직까지도 매출의 절반 가까이를 차지한다는 점에서 무신사의 매출 비중에서 수수료 매출이 차지하는 바가 크다는 점을 알 수 있다. 나아가 무신사 스탠다드 제품이 나오기 전까지도 무신사의 영업이익률이 20%(많을 때는 46%) 이상 나올 수 있었던 것은 모두 수수료에 의존하는 무신사의 매출 구조 덕분이었다. 

오랜기간 압도적 흑자를 유지한 무신사의 성공비결은 곧 판매수수료

압도적인 영업이익률을 기록하고 있는 무신사

    두 번째 요인은 재고자산 관리이다. 위의 매출 구조에서 알 수 있듯이 무신사는 직매입이 아닌 오픈마켓 형식의 이커머스 플랫폼이다. 그러므로 여기서 말하는 재고자산이란 철저하게 무신사의 PB제품을 의미한다. 유행에 민감하고, 이월 상품의 가치가 급격히 떨어지는 패션 산업의 특성상 악성 재고, 즉 철이 지나 할인가로 판매해야 하는 제품은 수익성을 악화시킬 뿐이다. 이때의 악성재고는 재고자산 내에서도 재고자산평가손실충당금이라는 별개의 범주로 인식된다. 이 재고자산평가손실충당금에서 무신사는 2016년부터 4년 연속으로 2%대를 유지(2019년의 재고자산평가손실충당금 비율은 2.6 %)하며 기타 국내 의류 대기업과 비교했을 때 매우 효율적으로 재고관리를 하고 있음을 알 수 있다. 

    그렇다면 무신사의 재고관리는 무엇이 특별한가. 일반적으로 재고자산을 최적의 수준에서 관리하려면 1) 공급량을 조절하거나(즉, 애초에 팔릴 양 만큼만 생산하거나), 2) 회전율을 높이거나(이때 회전율은 다시 생산 이후 물류창고까지의 운송기간을 줄이는 방식과 운송 이후 판매까지의 시간을 줄이는 방식으로 나뉨)의 두 방식이 있다. 먼저 전자는 흔히 도메스틱 브랜드에서 이루어지는 N차 생산 방식이 있다. 한 시즌에도 제품 생산 횟수를 7~8차례 가까이의 소량으로 나누어 팔릴 것 같은 제품을 그때그때 추가로 생산하는 것이다. 무신사의 PB 제품인 무신사 스탠다드 제품 또한 매진 속도를 토대로 인기 상품을 파악해 재입고 차수를 늘리고 있다. 후자는 판매 데이터를 토대로 트렌드를 포착해 기획전을 개최하는 것이다.특히 무신사와 같은 플랫폼이 이 방식을 많이 활용하는데, 무신사는 매주 업로드되는 제품 페이지를 통해 생성되는 검색 데이터와 회원들의 리뷰 댓글을 토대로 시의적절한 기획전을 개최하는 것이다. 

    세 번째 요인은 공격적인 마케팅 비용이다. 무신사의 최근 5년간 실적 추이를 살펴보면 2016년에서 2017년으로 넘어가면서 매출은 43%가 성장했지만 영업이익은 거의 비슷한 것을 알 수 있다. 2017년부터 본격적으로 마케팅 비용을 집행했기 때문이다. 2017년에는 마케팅 비용으로만 2016년의 11억 원 대비 42억 원이 늘어난 53억원이 투입되었다. 이후 TV 광고까지 런칭하며 무신사는 스트릿 패션 커뮤니티의 색채를 지우고 보다 대중적인 플랫폼으로 발돋움하였다. 실제 무신사의 관계자는 “기업 TV 광고 수가 줄고 있는 추세지만 여전히 TV는 대중적인 관심을 확산할 수 있는 효과적인 매체”라며 유통업계에 연중 가장 중요한 11월과 12월 시즌을 목표로 TV광고를 비롯한 다양한 채널들을 통해 고객들에게 브랜드를 알리고자 했다”라고 밝혔다. 이렇게 마케팅 비용을 늘린 이후인 2018년과 2019년에 무신사의 성장률이 각각 150%, 200%에 가까운 수치를 보였다는 점에서 대중적인 확장성을 위해 마케팅 비용을 늘린 무신사의 전략이 성공적임을 알 수 있다. 

무신사의 명암 - 입점편

    그렇다면 무신사가 바라보는 무신사의 상생과 무신사 밖에서 바라보는 무신사의 성공 요인(수수료와 PB)은 양립이 가능한가. 직매입이 아니기에 재고관리의 부담도 없고 원가도 들지 않아 리스크를 입점 업체에게 위탁하는 수수료 매출과 유통 구조 상 입점 수수료가 클 수 밖에 없는 패션 시장에서 유통 마진을 제외한 합리적인 가격의 제품군을 선보이며 입점 업체의 매출을 잠식할 수 있는 PB라인 모두 상생이라는 단어와 거리가 멀어보인다. 

상생 vs 수수료+PB

      먼저 무신사의 수수료에 대해 살펴보자. 무신사의 판매 수수료는 30~32% 선으로 플랫폼 사업이라는 관점에서는 식품/가구(7~15%) 대비 높고, 패션 유통 채널이라는 관점에서는 일반 백화점 입점 수수료와 크게 다르지 않다. 물론 무신사가 초기 단계부터 백화점과 같은 수수료율을 기록한 것은 아니다. 처음에는 20% 초반대의 수수료로 시작했기 때문에 백화점이나 편집숍에 입점하기 어려운 신진 브랜드가 접근하기 좋은 유통 채널로 주목받았던 것이다. 이때 입점했던 브랜드들의 경우 지금도 20% 대의 수수료로 입점하는 등의 혜택을 받고 있다. 하지만 신규 브랜드의 입점 수수료가 백화점과 유사한 선을 형성하게 되면서 무신사가 자랑하는 신진 브랜드와의 상생과 상충되는 것이 사실이다. 특히 무신사는 자사몰과 무신사 스토어에서의 판매 가격을 유지하는 것을 입점 조건으로 내세우기 때문에 입점 업체는 플랫폼에 종속될 수 밖에 없다. 

    입점과 관련된 무신사의 잡음은 수수료에만 국한되는 것은 아니다. 마케팅이나 브랜드 관리 등 높은 수수료에도 불구하고 무신사에 입점할 수 밖에 없는 유인책들에 있어서도 잡음이 이어진다. 먼저 마케팅의 경우 입점 업체의 담당 MD가 자의적인 판단을 통해 배너 노출 구좌를 결정하고 할인전이나 기획전과 같은 대규모 할인의 부담 또한 일부 입점 업체가 떠맡아야 하기 때문에 제품을 대량생산하여 생산단가를 낮출 수 있느냐 여부에 따라서 영세 입점 업체의 경우는 적자를 보는 경우도 있다. 이외에도 무신사 단독 상품을 기획해야 하는 경우에는 재고 처리의 부담을 고스란히 입점 업체가 떠안게 되며 무신사가 상생의 명목으로 이야기하는 배송비 지원 또한 결국은 입점 업체의 수수료에서 나올 뿐 아니라 입점 업체는 무신사의 박스와 테이프를 별도로 구매해서 사용해야 하기에 판매 수수료 외의 추가적인 비용 부담을 떠안게 된다. 판매 수수료 외의 부가적인 비용 부담으로 인해 무신사의 입점 업체가 플랫폼에서 살아남기 위해서는 1) 자본금이 충분히 커 MD의 판단에 따른 할인전/기획전을 소화할 수 있을 정도거나, 2) 제품 품질을 낮춰 생산단가를 내리거나, 3) 비용 부담을 소비자와 분담하기 위해 제품의 가격을 올려야만 한다. 

    아래 표는 생산단가 1만원짜리 제품이 무신사에 입점하는 브랜드와 그렇지 않은 브랜드에서 각각 어떤 비용이 덧붙여져 판매되는지를 간략하게 보여준다.

    동일한 퀄리티의 제품이 무신사에 입점하지 않는 브랜드에서는 2만원, 무신사에 입점하는 브랜드에서는 4만원에 팔리는 이유, 즉 도메스틱 브랜드의 제품 가격이 상승한 이유가 한 눈에 들어온다. 제품의 퀄리티를 유지하고 싶으면 무신사 유통 수수료만큼 가격을 올려야 하고, 제품 가격을 유지하고 싶으면 생산단가를 절감하려고 하기 때문이다. 그렇기 때문에 도메스틱 브랜드를 둘러싸고 예전에 비해 가격은 올랐는데 품질은 떨어진다는 불만이 제기되는 것이다. 물론 브랜드의 순익은 표면적으로 무신사에 입점했을 때 더 높은 것으로 나타난다. 그러나 무신사에서의 쿠폰 할인 비용이나 마케팅 비용 등을 고려한다면 무신사에 입점하지 않는 브랜드와 비교해 큰 차이가 나지는 않으며, 오히려 수수료 이외의 비용이 추가적으로 발생할 경우에는 순익이 더 떨어질 수도 있다. 

    특히 무신사의 경우 스타일쉐어와 같은 SNS형 쇼핑몰과 달리 철저하게 피라미드형 매출 구조를 가지고 있기 때문에 무신사 스탠다드를 포함한 상위 브랜드가 무신사 거래액의 대부분을 차지하는 파레토 법칙이 지배한다. 대표적인 100개 협력 브랜드들의 급성장과 최대 10배 가까이 늘어난 이들 브랜드의 거래액이 이를 방증한다. 이들 브랜드의 대부분이 오래전부터 무신사와 함께한 도메스틱 1세대 브랜드라는 점, 충분한 자본금을 갖추어 무신사와의 기획전을 개최하는데 부담이 적다는 점 등을 고려했을 때 무신사의 동반성장이 오로지 먹이사슬의 정점에 있는 브랜드를 지칭하는 것처럼 생각하게 만든다. 더군다나 이들 매출 상위 브랜드는 무신사 입장에서도 확보해야 하는 소위 큰 손이기 때문에 자연스럽게 이들의 입점 수수료는 업계 평균보다 낮아진다. 수수료가 부담되어 입점을 고민하는 신진 브랜드는 오히려 높은 가격에, 업계의 상위 브랜드는 낮은 가격에 입점하며 빈익빈 부익부 현상이 나타나버린다. 

본 글은 "상생의 아이콘? 브랜드의 늪? 무신사(하)"로 이어집니다.

<다음주 글 미리보기>

1. PB 브랜드인 무신사 스탠다드 입점 업체의 이익을 잠식하지는 않는가

2. 무신사의 향후 전략과 무신사 스탠다드는 합치하는가