실패한(?) 스타트업 대표의 솔직한 후기.
대표의 관점이라 거리가 느껴지는 내용이 많으나 재미 반, 공감 반으로 괜찮은 내용이었다.
기억나는 것들만 몇 자 적어본다.
관리자라는 나의 맥락에서 나에게 도움되는 내용들이 주로 기억에 남았다.
- 26년에 나는 무엇을 해야 할까? 나의 흥미는 어디에서 시작되는가?
- 밑바닥 일을 해야겠다
- 동료들의 의견을 더 들어야겠다
- 회사에서 나는 존경하는 사람이 있는가?
- 조직 내에서 성과 홍보가 필요하다
- '고객에 집착하자' 라는 깃발이 있다면 나는 어디에 집착해야 할까?
- 26년 동료들에게 어떤 것들을 어떻게 더 주문할 것인가?
또한 낙수 부장님 이야기와 함께 미래의 나에 대해 한번 더 고민하게 된다.
고민 끝에 답이 있으면 좋겠지만 아직까지는 생각 뿐이다.
'이 일을 왜 하고 있지?'
<가난한 찰리의 연감>에서.
가능한 한 강한 흥미를 느끼는 일을 좇아야 합니다.
여러분이 해야 할 또 다른 일은 진력 (진득하게 일을 해낸다)하는 것이다.
흑뢰성, https://www.yes24.com/product/goods/112229385 을 읽어봐야겠다.
넷플릿스 <투르 드 프랑스: 언체인드 레이스) 도 한번 봐야겠다.
인간의 본성 중 무엇을 건드리는 사업인가?
- 교만: 인스타그램
- 시기: 페이스북
- 분노: 엑스
- 나태: 넷플릭스
- 탐욕: 링크드인
- 탐식: 옐프 (지역 비즈니스 리뷰 및 검색 플랫폼)
- 색욕: 틴더 (위치 기반 데이팅 앱)
초기 회사 대표들은 어떤 역할을 맡아야 할까요? 그들은 어떤 일을 더 집중해야 할까요?
가장 밑바닥에서부터 일해야 해요. 힘들고 지저분한 일을 즐기는 법을 배워야 합니다.
신뢰의 힘
이미 누가 봐도 헤매고 있는데, 내가 해내야 한다고 무조건적으로 믿는구나
존경심을 불러일으키는 요소는 가치관, 능력, 태도 등 다양하지만, 서로에 대한 존경심을 오래 유지하기 위해 무엇보다 중요한 건 둘 다 끊임없이 진화하고 발전하는가이다. 존경심의 기준은 시간이 지날수록 점점 높아지고, 그 기준에 미치지 못하는 순간 마음이 식는 건 금방이다.
월마트 샘 월턴
그는 매일 아침 눈을 뜨면 '오늘은 무엇을 개선해볼까'라는 아이디어가 샘솟는 사람이었고, 아이디어의 원천은 고객에게 집중하는 것이었다.
그러나 고객을 강조하는 것과 별개로, 그것을 실제 변화로 만들어내는 데는 또 다른 차원의 어려움이 있다는 사실도 꿰뚫어보았다. 비즈니스에서 성공하려면 끊임없이 변화해야 하는데, 문제는 '변화에 대한 저항'이라는 매우 강력한 인간 본성을 이겨내야 한다는 점이다.
내면의 갈등
때로는 좋은 사람이자 좋은 리더를 포기해야 한다. 어릴때부터 학습된 '좋은 사회인'에서 벗어날 뻔뻔함이 필요하다.
<왜 리더인가>
정말 간절하게 해내고 싶은 일이 있다면, 무례하고 난폭하다는 소리를 들을지언정 과감하게 일의 한복판에 뛰어들어야 한다. 나는 느슨하고 헐거운 마음가짐으로 문제의 뒤로 물러나 좋은 사람인 척하는 리더보다 가끔은 미치광이 소리를 듣더라도 무소처럼 일의 정면으로 달려들어 일을 완벽하게 장악하는 리더를 훨씬 신뢰한다. 우리는 일 앞에서 좀 더 난폭해져도 된다. 아니 리더라면 반드시 그래야만 한다. 당신의 일을 당신 대신 해결해줄 사람은 어디에도 없기 때문이다. 경영자는 더 이상 물러날 곳이 없는 위치에 선 사람이다. 그러므로 리더에게 쓸데없는 마음의 여유 따위가 있어서는 안 된다.
과하게 하라 (DO TOO MUCH)
리더는 팀 전체가 어느 수준까지 몰입할 수 있는지, 그 기준을 정하는 사람이다. 리더가 해야 할 일은 명확하다. 그 누구보다 더 많이, 더 깊이, 더 미치도록 하는 것. 때로 지나쳐 보일 수 있지만, 그게 바로 적절한 수준이다.
- 남들이 지나치게 낙관적이라고 하면, 적당한 낙곽인 것이다.
- 남들이 과하게 의사소통한다고 하면, 적당히 소통하는 것이다.
- 남들이 기대치를 넘어선 성과라고 하면, 적당한 성과일 뿐이다.
- 남들이 마이크로 매니지먼트라고 하면, 적당히 관리하고 있는 것이다.
- 남들이 무지비할 정도로 우선순위를 매긴다고 하면, 우선순위를 제대로 세운 것이다.
우리가 달성한 모든 것은 모두가 과도함의 문화를 진심으로 받아들인 덕분이다. 의미 있는 것을 만드는 일은 아름답지만 두렵고 고통스럽다. 그리고 그것을 과하게 하지 않는다면, 당신은 불충분하게 하고 있는 것이다.
자원배분의 원칙
중요한 일인데 배운 적이 없다.
사람을 게획에 맞춰라
조직을 설계하면서 일을 잘하기 위해 개인들에게 요구되는 특성에 대한 명확한 심상지도를 만들어라.
레이오프, 심리상담
앞으로도 계속 회사와 사업을 위해 팀원들이 불편해하거나 싫어하는 결정을 해야 할 텐데 그건 대표의 일이니 받아들여야 한다고 말씀하심. 그리고 이번에 내가 상처받는 이유는 내가 회사와 동일시되어 있기 때문인데, 회사에 대해 누가 좋지 않은 말을 하면, '회사=나'이므로 나에 대한 공격으로 받아들이는 것이라고 짚어주셨음.
채용
실력 X 태도
곱하기가 중요하다
노동생산성은 개별 노동력의 '더하기'기 아니라 '곱하기'라는 생각에 이른다. 0 이 곱해지는 순간, 산출물은 0이 되고 만다.
일대일 미팅, <파워풀> 패티 맥코드
리더가 일대일 미팅에서 팀원의 문제점을 빠르게 이야기할수록 팀원이 문제를 개선할 가능성도 높아진다고 설명함. 고통스러울지언정 진실을 전하는 것이 더 효과적인 이유는, 본인 스스로 그 일을 잘하고 있지 않다는 것을 알고 있고, 그 자체가 고역인 경우가 많기 때문임. 차라리 리더가 일대일 미팅에서 먼저 꺼내면 팀원도 안도감을 느끼고 개선에 집중할 수 있기에, 직진하라고 조언함
내가 원하는 조직은 무엇인가?
- 나는 어떤 사람과 일할 때 내 마음이 편안한가?
- 반대로 어떤 사람과 일할 때 내 마음이 불편한가?
- 어떤 환경에서 내 퍼포먼스가 극대화되는가, 또는 떨어지는가?
- 사업 목표를 언제까지 달성하려면 어떤 사람이 필요한가, 그때 조직 구조는 어떠해야 하는가?
- 내가 원하는 사람의 기준은 무엇인가? 타협할 수 없는 영역은 무엇인가? 만약 그런 사람을 찾지 못한다면 그때 사업 목표를 수정할 것이가? 다른 방법은 없는가?
좋은 일이란 육체적 활동을 의미했던 과거에 머물러 있다면, 지식근로자의 시간을 가장 생산적으로 사용하는 것이 소파에 앉아 사색하는 것이라는 생각을 이해하기 어려울 것이다.
10가지 교훈 중
- '내가 약간은 손해 보는 것이 좋다'
- 그동안 아무리 합을 잘 맞춰오고, 좋은 성과를 보여온 사람이라도 그에게 숫자로 목표를 명확히 부여하고 주기적으로 진행 상황을 체크하며 결과에 대해 피드백하는 일은 반드시 필요하다.
- 전화, 메신저, 대면 혹은 온라인 미팅을 했더라도 이메일로 다시 한번 정리해서 공유하는 것은 필수다.
- 아무리 작은 일이라도 도움을 받으면 감사 인사를 꼭 하자.
스트레스 이겨내기
달리기 + 피아노 학원 + 발레 학원 (횟수와 강도를 높임) + 일본어 주 3회
혹사가 신체적으로는 좋지 않으나 정신적에는 도움이 됨
일에서 얻는 고통을 잠시라도 잊고자 함
일과 전혀 관계가 없는 분야에서 성취감을 얻을 수 있었음