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by 도겸 Jul 18. 2017

기업문화를 진단해보자 - 컬처맵(Culture Map)

기업 문화가 비즈니스에 있어서 가장 핵심적인 요소들 중 하나라는 것을 부인하는 사람은 없을 것이다. 기업 문화로 인하여 성공과 실패가 나누어지는 경우도 많다. 특히 수많은 인재를 보유하고도 변변치 않은 결과물들만 보여주는 기업을 보면 기업 문화가 얼마나 중요한지 다시 한번 생각하게 된다.

기업 문화는 모호하고 다루기 힘든 영역이다. 많은 사람들이 기업 문화가 좋거나, 아니면 문제가 있을 때는 잘 알아챈다. 하지만 정확히 그 기업 문화가 무엇인지 다루려고 하면 잘 잡히지 않는다. 특별한 방법 없이는 회사의 기업 문화가 무엇인지 명확히 알기 힘들다.



왜 기업문화에 신경 써야 하는가

Culture eats strategy for breakfast - Peter Drucker


피터 드러커의 이 말이 보여주듯 문화는 기업의 가장 중요한 요소들 중 하나이다. 동시에 가장 관리하기 힘든 요소 이기도하다. 기업문화는 기업 안에서 행해지는 모든 행동들, 특히 오랫동안 형성되고 지켜져 온 습관적인 행동들의 집합이다. 오래된 기업일수록 강력한 기업문화를 지니고 있으며 기업 안에서 일어나는 모든 행위에 공통된 문화가 스며들어 있는 경우가 많다.


문화는 대부분 이유가 있어서 형성된다. 기업에 악영향을 주는 습관이라도 처음 형성이 될 때는 아주 단기적이고 제한된 영역이라도 효과가 있었기 때문에 생겨나게 된 것이 많다. 하지만 오랫동안 너무 당연시되고 모든 사람이 지키다 보니 그 문화가 악영향을 주더라도 바뀌어야 한다는 것을 인식하지 못한다. 문화는 기업 내의 사람들에게 너무 당연한 것이고 더 이상 논의가 필요 없는 것들인 경우가 많다. 그래서인지 기업문화라는 것은 매우 모호하고 파악하기 힘들다.



기업문화는 변화하기 어렵다

기업문화를 변화시키는 것은 매우 힘들다. 위에 언급했듯이 기업문화는 너무 당연시되는 것들이 많아서 파악하기가 쉽지 않다. 습관적인 행동들에 있어서는 분명히 잘못되었지만 누구도 의문을 가지지 않은 채 유지하고 있는 것들이 많다. 어떤 팀의 경우 팀원 전채가 팀의 회식문화를 마음에 들어하지 않았는데도 불구하고 전에 행해지던 형태로 지속하는 경우도 있다. 심지어 그 팀의 팀장조차 자신들의 회식문화를 싫어하는데도 불구하고 말조차 꺼내지 못하고 있는 답답한 상황도 있다.


또한 기업문화의 변화는 다수의 사람들의 습관을 변화시키는 것이기 때문에 힘들다. 생각해보면 스스로 새로운 습관을 들이는 것도 힘든데 타인을, 심지어 다수의 사람들을 변화시킨다는 것은 모든 사람이 노력하지 않고서는 거의 불가능에 가까운 일이다.


그리고 기업문화가 변하기 힘든 가장 큰 이유 중 하나는 기업의 대부분의 권력이 기존의 기업문화를 지키려는 사람들에게 있다는 점이다. 기업에 오래 몸담고 있을수록 기업문화에 더 익숙하고 변화를 거부하게 된다. 힘을 지닌 사람들이 변화를 바라지 않는다면 변화는 시작조차 하기 힘들다. 



그렇다면 기업문화를 변화시키려면 어떻게 해야 할까?

기업문화를 변화시키고 싶다면 먼저 기업문화에 대해 이해하여야 한다. 우리가 가진 문화가 외부와의 경쟁에 있어서 불리한 점은 무엇인지, 우리의 변화를 가로막는 요인은 무엇인지, 우리에게 어떤 변화가 필요한지 등에 대해 파악해야 한다. 그리고 많은 사람이 변화의 필요성에 대해 공감해야만 한다.


어떻게 기업문화를 파악할 것인가?

기업문화를 잘 파악하기 위해서는 몇 가지가 필요하다.

외부의 시각

적절한 도구 : 컬처 맵


· 외부의 시각

위에서도 이야기했듯이 기업 내부의 사람이 기업문화를 객관적으로 바라보기는 힘들다. 문화란 습관들의 집합이기 때문에 내부 사람들에게는 너무 당연한 경우가 많다. 의문을 갖더라도 외부의 시각에 비하면 덜 객관적일 수 있다. 게다가 기업 내부의 사람의 시각에는 바보 같고 어처구니가 없는 질문도 기업문화를 잘 모르는 외부 사람은 쉽게 할 수 있다.

또한 내부인이 기업문화를 파악하기 위한 활동을 할 경우 사람들이 솔직하게 이야기하지 않을 수가 있다. 다른 부서의 사람이라고 해도 자신이 한 이야기가 관련된 당사자들의 귀에 들어갈 수도 있기 때문에 조심스러워지게 마련이다. 따라서 어느 정도 익명성을 보장할 수 있는 외부의 시각이 필요하다. 


· 적절한 도구 

기업 문화를 파악하는 방법에는 여러 가지가 있겠지만 그중 쉽게 사용해 볼 수 있는 한 가지 도구로 컬처 맵이 있다. 컬처 맵은 조직의 문화가 어떤 식으로 연결되어 있는지 어떻게 힘을 발휘하는지 등을 이해하기 위한 도구로 Dave Gray에 의해 만들어졌다. 아래는 BUSINESS MODEL CANVAS로 유명한 Alexander Osterwalder와 함께 만든 버전이다. 지금은 다른 버전이 나왔지만 차이가 조금 있어서 먼저 이 버전을 소개한다.


컬처 맵은 빙산을 메타포로 하고 있다. 기업문화 또한 빙산처럼 겉으로 보이는 부분보다 내적으로 드러나지 않는 많은 부분들이 있기 때문이다. 보여지는 부분으로 기업 행위의 결과나 행동들을 의미한다. 수면 아랫부분은 그 결과나 행동을 만들어 내게 된 원인들을 나타낸다.


결과(outcomes )

빙산의 가장 윗부분은 결과를 나타낸다. 기업 행위의 결과들로 매출의 달성 정도나 고비용, 저비용, 고객 만족도, 직원 만족도, 지속적인 매출 감소 등 모든 것이 포함된다. 기업문화를 파악할 때 우선적으로 작성되는 부분이며 대화를 이끌어내기 가장 좋은 부분이다.


행동(Behaviors)

다음은 행동을 나타낸다. 특히 먼저 언급된 결과들을 만드는데 기여를 한 행동들이 여기에 들어간다. 부서 간의 갈등이 있을 수도 있고, 의사결정의 방식, 기업 내 경쟁 및 협력 행위, 대외활동 등이 포함된다. 이 부분에는 결과와 관련된 행동들 뿐만 아니라 습관적으로 행하여지는 모든 행동들이 들어가는 것이 좋다.


명시된 레버(Stated Levers)

명시된 레버는 행동이나 결과를 이끌어내는 원인들을 말한다. 이 부분은 외부에 나타나는 동인들로 외부에 말하 여지는 것들이 나 회사 홈페이지 등에서 보이는 것들이다. 명시된 회사의 룰이나 보상 시스템, 프로세스, 의사결정 방식, 회사의 가치, 비전, 자원 등이 들어갈 수 있다.


명시되지 않은 레버(Unstated Levers)

명시되지 않은 레버는 실제 행동을 이끌어내는 원인들이다. 현실에 대한 믿음, 가정, 실제로 중요하게 생각하는 가치, 회사 내부의 정치적 요인, 특권, 공공연한 비밀 등이 이곳에 들어간다.



바뀐 컬처 맵

바뀐 컬처 맵은 기존의 명시된 레버와 명시되지 않은 레버 부분이 통합되었다. 어차피 둘 모두 동인이기 때문에 따로 나누어서 다룰 필요가 없다고 생각한 것 같다. 그리고 좀 더 행동을 이해하는데 초점을 두어서 어떤 요소들이 해당 행동을 장려하는지, 아니면 방해하는지에 관해서 탐색해 보게 한다.


* 개인적으로는 최종 버전도 좋지만 빙산 모양의 4단계로 이루어진 컬처 맵도 좋다고 생각합니다. 왜냐하면 명시 가치와 실제 추구하는 가치 사이의 괴리에 좀 더 집중할 수 있기 때문입니다. 만약 혁신을 추구한다고 이야기(명시 가치) 하는 회사가 그것과는 상반된 행동, 예를 들면 새로운 아이디어, 혁신적인 아이디어의 시도를 꺼린다거나 하는 경우에는 그 뒤에 혁신보다는 실패하지 않는 것이 더 중요하다(명시되지 않은 실제 사용되는 가치)는 등의 이유가 있을 수 있습니다. 그래서 레버에 대한 블록을 나누어 놓는다면 이러한 부분에 관하여 더 쉽게 꼬집어 볼 수 있지 않나 생각합니다.  


결과(Outcomes)
첫 번째 블록은 결과이다. 결과물은 기업이 성취하려고 하는 목표이다. 이 부분은 대부분 측정 가능한 요소들이 해당된다. 매출, 평균 도달 시간, 품질, 고객 평가 등 기업의 구체적인 목표나 성과를 보여준다. 결과에는 팀워크나 부서 간의 협업 등 측정하기 힘든 요소들도 포함될 수 있다.

행동(Behaviors)
두 번째 블록은 행동이다. 행동은 기업 문화의 핵심이다. 문화는 특정 행동, 특히 매일매일 일어나는 습관적인 행동들에 의하여 결정된다. 기업 내에서 일어나는 행동들은 결과에 큰 영향을 미친다. 이 부분에서 우리는 기업 내에서 어떤 행동이 일어나고 있는지, 그 행동이 결과에 어떻게 영향을 미치는지, 어떤 행동이 사라져야 하는지, 어떤 행동이 좋은 결과 창출을 위해서 필요한지 등에 관하여 논의해야 한다. 

조장 요인/방해 요인(Enablers/Blockers)
마지막 블록은 조장 요인과 방해 요인이다. 조장 요인과 방해 요인은 행동의 원인에 해당한다. 특정 행동을 조장하는 요인은 무엇인지, 방해하는 요인은 무엇인지 살펴봐야 한다. 조장 요인과 방해 요인은 인센티브, 룰 등의 명시적인 요인들도 있지만, 관습적인 룰이나 권력 등의 비공식적인 요인들도 포함한다. 실제로 중요하게 생각하는 가치, 회사 내부의 정치적 요인, 특권, 공공연한 비밀도 여기에 해당한다. 
대부분의 비공식적 요인들은 기업 내에서 당연하게 받아들여지고 어떤 특별한 계기 없이는 재고의 여지가 없는 경우가 많다.



컬처 맵에서 무엇을 봐야 하는가?

컬처 맵을 만드는 것은 기업문화를 이해하기 위해서이다. 그렇다면 어떤 부분을 봐야 하는 것일까? 

가장 중요하게 봐야 할 것은 두 가지이다. 


첫째는 기업이 말하는 것과 행동하는 것의 차이이다.(명시된 가치와 실제 사용되는 가치의 차이)


사우스웨스트 항공의 경우 말하는 것과 행동이 일치하는 대표적인 기업이다. LUV라는 구호로 대표되는 사우스웨스트의 기업문화는 직원을 사랑하고 존중하면 직원들은 고객을 최고로 대우할 것이라는 믿음에서 나온다. 사훈에도 직원에 대한 존중이 적혀있고 경영진도 항상 공식석상에서 직원에 대한 사랑을 강조하고 있다. 


사우스웨스트는 외부에 보이는 말뿐만 아니라 기업의 전략이나 시스템도 직원을 최우선으로 생각하고 만들어 나갔다. 사우스웨스트의 직원들은 타사와 비교한 모든 재무자료를 볼 수 있었고, 임원들의 보수도 타사와 비교하여 상대적으로 낮았다. 또한 직원들이 불이익을 봐야 하는 상황에서는 임원진들이 먼저 그 부담을 떠안았다. 임원들은 자신들이 표방하는 문화를 만들기 위해 항상 솔선수범했고, 그 문화를 지키기 위해 많은 노력을 기울였다. (행동과 명시 가치의 일치)


사우스웨스트의 성공의 바탕에는 강력한 기업문화가 있었다는 것을 알게 된 다른 회사들이 사우스웨스트를 따라 하기 시작했다. 같은 경영전략을 사용하고 같은 마케팅을 하며 좋은 기업문화를 만들어 가겠다고 했다. 하지만 결과는 좋지 않았다. 뱅가드나 키위에어 같은 회사들은 경영난에 허덕였고 유나이티드 에어 같은 회사도 점유율 하락을 면치 못했다. 오히려 노사 간의 관계만 악화되기도 했다. 이외에도 델타 등의 다른 메이저 항공사들도 사우스웨스트를 모방했지만 모두 실패했다. 껍데기만 배껴서는 사우스웨스트를 따라갈 수 없었던 것이다. (행동과 명시 가치의 불일치 = 실제로는 다른 가치를 사용함)


따라서 어떤 가치를 추구한다면 그 가치에 맞는 행동을 해야만 한다. 기업문화를 바라보고 이해할 때는 얼마나 표방하는 가치와 실제로 일어나는 행위들 사이에 일치되어 있는지 여부를 바라봐야 한다. 그 간격이 작을수록 원하는 기업문화를 가지고 있다고 할 수 있다. 


둘째, 우리의 가정이 현실에 적합한지 따져 봐야 한다.


과거 노키아의 경우 핸드폰 시장 점유율이 50%에 달할 정도로 성공적인 기업이었다. 하지만 시대적인 흐름에 적응하지 못하고 지금은 없는 기업이라고 해도 무방할 정도로 몰락해버렸다. 노키아는 자신들의 성공이 지속될 것이라고 믿고 있었다. 의사결정은 느렸고 혁신적인 제품을 출시하는데도 열성적이지 못했다. 하지만 노키아는 너무나 강력한 회사였기 때문에 외부에 대적할 상대가 없었다. 높은 시장점유율과 자신들의 성공이 지속될 것이라는 믿음은 노키아로 하여금 비효율적이지만 안정 중심의 전략을 사용하게 했다.(사용 가치) 그리고 그 전략은 어찌 보면 성공적이었다. 애플이 스마트폰으로 큰 성공을 거두었음에도 불구하고 몇 년간 40%가 넘는 시장점유율을 유지하고 있었기 때문이다. 하지만 시장이 변했다는 것을 인지하지 못한 노키아는 변화에 늦어버렸고 결국 유명무실한 기업으로 전락했다.(노키아의 명시 가치는 혁신이었다)

따라서 우리가 얼마나 시장에 적합한 가치를 추구하고 있는지 알고 싶다면 외부 환경이 어떻게 변화하고 있는지 빨리 알아야 한다. 환경이 변하면 추구하는 가치와 믿음들도 변해야 하기 때문이다. 



컬처 맵을 사용하는 법

컬처 맵은 하나의 도구이기 때문에 어떠한 방식으로도 사용할 수 있다. 그중 효과적으로 사용할 수 있는 방법을 한 가지 소개한다.


As-Is, To-Be  방식으로 현재와 바라는 미래의 모습을 비교하는 것이다. 먼저 조직의 변화가 필요하다고 느끼는 사람들이 모여서 현재의 컬처 맵을 만들어야 한다. 우리 조직의 현재 모습은 무엇이고 어떤 부분이 변해야 하는지 알아보는 것이다. 그 후에 우리가 추구해야 하는 진정한 가치가 무엇인지, 그 가치를 달성하기 위해서 어떤 부분들이 변화해야 하고 어떠한 새로운 생각과 행동이 필요한지 미래의 컬처 맵을 작성해 봐야 한다. 이 두 가지 컬처 맵을 비교함으로써 바람직한 기업문화를 만들어나가는 데 있어서 걸림돌은 무엇인지, 어느 부분부터 개선을 해나가야 할지 많은 이야기가 나올 것이다. 


1. 현재 우리의 상태를 먼저 알아야 한다(As-is)
기업 문화를 관리하기 위해서는 먼저 우리의 문화에 대해 이해해야만 한다.

·결과나 행동부터 작성을 시작하자
결과나 행동은 눈에 보이는 영역이다. 특히 결과의 경우 구체적으로 문서화되어 있는 경우가 많다. 우리가 얻은 원치 않은 결과나 반복적으로 일어나는 행동 등을 바탕으로 작성해 나가면 된다. 한 번에 모든 것을 작성하려고 하기보다는 결과나 행동 둘 중에 한 블록부터 작성하는 것이 좋다. (위에서 소개한 항목들의 예시를 참고하는 것도 좋다)

·정말로 중요한 것은 조장 요인과 방해 요인이다


결과와 행동은 수면 위에 있는 것처럼 잘 보이는 부분이다. 특히나 행동은 문화적 현상이다. 하지만 문화를 가능케 하는 주요 원인인 조장 요인과 방해 요인은 잘 보이지 않는다. 문화를 이해하기 위해서는 계속 “왜”라는 질문을 통해서 수면 밑의 근본 원인들에 대해 이해해야만 한다. 이 부분을 이해해야만 사람들이 기업의 문화를 명확하고 정의된, 그리고 측정 가능한 시스템으로 볼 수 있게 된다. 문화는 조장 요인과 방해 요인에 의해서 형성되기 때문에 문화를 변화시키기 위해서는 이 부분을 잘 이해하고 관리해야 한다. 


2. 원하는 문화를 이해해야 한다(To-be)
현재 기업 문화에 대해 이해했다면 다음으로는 어떤 기업이 되기를 원하고 그러기 위해서는 어떤 기업 문화를 만들어 나가야 하는지 디자인해야만 한다. 

·원하는 결과부터 시작하자
원하는 결과를 먼저 작성하자. 미래에 기업이 원하는 매출, 판매 증가, 고객 만족 등의 구체적인 요소들뿐만 아니라 직원의 행복 상태, 협업 등의 소프트한 영역들도 생각을 해보자.

·어떤 행동이 필요할까
원하는 결과를 달성하기 위해서는 어떤 행동이 필요한지 생각해보자.

·조장 요인과 방해 요인의 디자인
필요한 행동을 조장하기 위해선 어떤 요소들이 필요한지 생각해보자. 인센티브에는 어떤 변화가 필요한지 룰은 어떻게 변화해야 하는지 등 명시된 가치들의 변화에 관해서 생각해보자. 그리고 이러한 공식적인 요소들뿐만 아니라 비공식적인 요소들은 어떻게 변화시켜야 하는지도 생각해 보자.

3. 비교/이후 활동
마지막으로 기존 문화의 컬처 맵과 미래의 컬처 맵을 비교 해보고 우리에게 어떤 변화가 필요한지 생각해 봐야 한다. 그리고 원하는 기업 문화를 만들어가기 위해서는 어떤 추가적인 활동이 필요한지 생각해 보고 정리해서 하나하나 만들어 나가 보자.

기업이 좋은 결과를 만들어 내기 위해서는 그에 걸맞은 좋은 기업 문화가 필요하다. 하지만  앞서 이야기한 것처럼 기업 문화라는 것은 모호하고 다루기 힘든 영역이다. 그래도 컬처 맵 같은 비주얼 툴을 이용한다면 그래도 조금은 수월하게 접근해 볼 수 있다. 컬처 맵을 활용 하여 우리에게 어떤 문제가 있는지, 어떤 변화가 필요한지 생각해 보자. 그리고 변화를 만들기 위해 필요한 행동을 하자.

*주의할 점
· 한 번에 너무 많은 사람이 참여하지 않는 것이 좋다. 5명 이하가 적당한 것 같다.
· 이야기하기 편한 분위기를 만들어야 한다. 상사 눈치를 봐야 하는 문화라면 직급에 맞는 사람끼리 모여서 이야기하는 것이 좋다.
· 누군가를 비난하는 것이 목표가 아니다. 
· 이야기하다 보면 분란의 소지가 될 수 있는 것이 나올 수 있다. 논란이나 분쟁을 피하기 위해서 이야기를 피해선 안된다. 다 함께 좋은 문화를 만드는 것을 목표로 많은 주제에 관하여 깊이 있게 이야기하는 것이 좋다.
· 해결책은 충분히 현재의 문화를 탐색한 후 만들어 나가는 것이 좋다.



끝으로

모든 경영 보조 도구들처럼 컬처 맵 또한 작성하는 것보다 이후에 이어지는 행동이 더 중요하다. 먼저 컬처 맵을 그려보고, 어떤 변화가 필요한지 생각해보자. 변화가 필요한 시점이라면 지금까지는 논의되기 힘들었던 주제들을 꺼내서 이야기하자. 그리고 필요한 행동을 해야 한다.



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