일 잘하는 회의를 만들려면 '이 분석'을 해보세요
3P 분석, 사실 회의의 결과는 진행 중이 아니라 시작 전에 결정난다
누구는 메일 쓰는 것만 봐도 '이 사람 일 잘하네'를 안다고 한다. 나 같은 경우는 회의를 주최하는 걸 보면 '이 사람 일 잘한다'고 느낀다. 하지만 메일을 잘 쓰는 사람은 많아도 회의를 잘하는 사람은 정말 없다.
직장에서 ‘회의 피로감’은 너무 흔한 문제다.
회의는 많고, 시간은 길고, 논의는 많지만 결론은 없다.
그래서 점점 사람들은 회의를 ‘일’이 아니라 ‘소모’로 느낀다.
하지만 회의는 본래 조직을 움직이는 가장 작은 단위의 전략 설계 도구다.
문제는 대부분의 회의가 이 ‘설계’를 하지 않고 시작된다는 데 있다.
이때 회의를 정확하게 들여다보는 기준이 있다.
바로 Purpose · Product · Participant,
효율적인 회의의 본질을 형성하는 3P다.
1. Purpose
왜 이 회의를 반드시 지금 해야 하는가?
회의에서 가장 많이 생략되는 질문이다.
‘정기 회의니까’, ‘보고해야 하니까’, ‘일단 모여보자’ 같은 이유는 목적이 아니라 습관에 가깝다.
Purpose, 즉 목적이 불명확한 회의는 다음과 같은 현상을 만든다.
- 이야기만 돌고 돈다
- 서로 다른 목적을 들고 들어와 충돌한다
- “그건 다음에 다시 논의하죠”가 반복된다
- 결정을 누가, 언제 해야 하는지 모른다
회의에서 의외의 사실 ‘겉으로 드러난 목적’과 ‘숨겨진 목적은 다르다'는 거다. 이게 목적을 분석해야 하는 이유다.
예를 들어 “진행 상황 점검”이라고 적혀 있지만, 실제 목적은 담당자 간의 긴장 완화, 책임 재조정, 리스크를 미리 가시화하기, 특정 안건에 대한 의사결정권자의 의중 확인, 팀 내 갈등의 압력을 줄이기일 수 있다.
또 “신규 아이디어 논의”라고 표기되었어도 실제 목적은 상부 보고용 명분 확보, 팀 내 역할 재배분, 특정 안을 밀기 위한 사전 정렬, 혹은 단순히 누가 얼마나 준비되어 있는지 확인하는 자리일 수 있다.
즉, 겉으로는 ‘업무 회의’처럼 보이지만,
속으로는 ‘관계·권한·정치·심리’를 조율하는 자리인 경우가 훨씬 많다. 근데 생각보다 주최자가 이 숨어 있는 목적을 제대로 의식화하지 못하는 경우도 많다.
그래서 Purpose를 제대로 분석하지 않고 회의를 진행하면 논의가 겉돌고, 결론이 늘 모호해지고, 사람들은 “또 회의만 했네”라는 소진을 느낀다.
그래서 어떻게 할까요?
Purpose 분석에서 꼭 확인해야 할 질문
- 이 회의는 어떤 ‘상태 변화’를 만들기 위한 것인가?
(예: 결정 → 정렬 → 아이디어 발산 → 리스크 점검 등)
- 지금 이 사람들이 모여야 하는 이유는 무엇인가?
- 문서·메시지·채팅으로 해결이 안 되는 이유는?
- 핵심 질문은 무엇인가?
회의는 ‘대화’가 아니라 문제 해결을 위한 의도적 구성물이다. Purpose가 명확해지면 회의는 절반 이상 성공한 셈이다.
2. Product
이 시간을 통해 얻어야 할 ‘구체적 산출물’은 무엇인가?
많은 회의가 끝난 뒤 "그래서 결론이 뭐지?”, “누가 뭐 하기로 한 거지?”라는 질문을 반복하는 이유가 바로 이것 때문이다.
회의의 Product는 문서가 아니라 근거가 있는 출력물이다.
예를 들어
- 결정된 안건 리스트
- 역할·책임 정리
- 우선순위 재정렬
- 리스크 및 대응 전략
- 다음 회의까지의 Action Plan
그저 토의만 하고 뭔가를 한 것 같은 '감정'만 드는 것은 Product가 아니다. Product가 없으면 조직은 회의를 해도 전진하지 않는다. 이건 회의에서의 합의된 기억이고, 다음 것을 할 수 있는 지지기반이다.
Product를 정할 때는 이런 질문이 도움이 된다.
- 이 회의가 끝났을 때 꼭 손에 남아야 하는 것은?
- 산출물의 ‘완성 기준’은 무엇인가?
- 결과를 위한 결과가 아니라 다음 단계로 자연스럽게 연결되기 위한 결과인가?
- 참여자 모두가 “오늘 얻은 건 이거야”라고 말할 수 있는가?
Product는 회의를 시간 소비에서 기대 결과 생성으로 바꾼다.
물론 원하는 결과를 못 얻게끔 하는 샛길러(주제 이탈), 빅마우스(발언 독점), 프로 사담러(과도한 사적 이야기) 같은 분들도 존재할 수 있다. 이를 위한 장치도 있다. 이건 다음 이야기에서 다뤄보겠다.
3. Participant
이 회의는 누구와 해야 의미가 생기는가?
회의의 본질은 사람이다.
하지만 회의에서 가장 과소평가되는 요소도 사람이다.
회의의 품질은 결국 사람에게서 나온다.
목적이 아무리 선명해도, 산출물이 아무리 고급스러워도 참여자 분석이 틀리면 산출물이 잘 수용이 안된다거나 회의 중 생각보다 잘 안 돌아가는 등 전체가 어긋난다.
Participant 분석에서 체크해야 할 핵심 요소는 다음과 같다.
- 참여자의 배경, 맥락, 이해 수준
- 참여자가 갖고 있는 기대·저항·불안
- 권한 구조(의사결정권자, 실무자, 중간관리자 등)
- 참여자가 말하기 편한 환경인지, 아니면 갈등이 있는 팀인지
- 참여자가 실제로 ‘결정할 수 있는 사람들’인지 여부
실제로 퍼실리테이션에서도 절반은 기술이지만, 나머지 절반은 사람을 읽는 능력이다.
그래서 Participant 분석이 설계 단계에서 가장 많은 시간을 차지한다.
참여자가 맞지 않으면 논의가 겉돌고, 실무와 의사결정이 분리되고, 말하는 사람만 말하고 논의는 하되 결정은 못 한다.
좋은 회의는 ‘누구를 부르지?’라는 단순 리스트 작성이 아니라.권한 구조, 기대, 이해관계, 말하기 환경을 모두 고려한다.
Participant 분석은 회의를 실제로 움직이는 힘을 확인하는 과정이다.
3P 분석은 ‘좋은 시간’을 넘어 ‘실질적 변화’를 만든다
Purpose는 방향을, Product는 결과를, Participant는 실행력을 만든다.
'3P’를 통해 무엇을 해야 하는지(할 일), 무엇을 하지 않아도 되는지(빼야 할 것), 무엇을 바꿔야 하는지(조정)를 더 명확히 판단하게 될 것이다.
이 세 가지는 별도의 체크리스트가 아니라 시간을 전략적으로 사용하기 위한 사고방식이다.
물론 쉽진 않기 때문에 회의나 워크숍에서 퍼실리테이터가 필요한 것이기도 하다.
지옥같던 회의가 천국이 될 수는 없지만 적어도 여러 명이 몸과 마음을 붙이고 있는만큼 의미가 있는 시간이 되길 바란다.
