창업자가 열 번은 읽어야 할 제로투원 밑줄 정리

얇은 책이지만 새겨들어야할 말들이 넘쳐난다

항상 창업은 제 인생의 목표였습니다.

그래서 창업 관련 책을 십여권 넘게는 읽어 왔던 것 같습니다.

그 중에 제로투원이 손에 꼽을 만큼 내용이 알찹니다.

책을 읽으며 그은 밑줄이 펼치는 곳마다 가득합니다.

어떻게 독후감을 쓸까 고민을 하다 밑줄만 다 정리해봤습니다.

받아적기만 하는 작업이지만 꽤 시간이 걸렸습니다.

필요할때 다시 책을 읽지 않고 이것만 쏙 빼읽어도 될 것 같습니다.

이 글을 읽게 되시는 분들은 쭉 훑어보시고 

메시지들의 부연 설명이나 추가적으로 궁금증이 생기신다면

책을 구입해서 읽어보시면 후회하지 않을 겁니다.

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진보된 미래는 두 가지다

첫 번째, '수평적 진보', '확장적 진보'  이는 효과가 입증된 것을 카피하는 것.

두 번재, '수직적 진보', '집중적 진보' 이는 새로운 일을 하는 것.

p.15 

20세기 중반 이후 극적인 개선을 이룬 분야는 컴퓨터와 통신밖에 없다.

세상을 더 나은 곳으로 변화시킨 주체는 일종의 사명감으로 똘똘 뭉친 소규모 집단들이었다.

p.19

큰 조직에서는 새로운 것을 개발하기가 어렵고, 혼자서 새로운 것을 개발하기는 더더욱 어렵다.

규모가 작아야 생각할 공간이 생긴다.

당연시되는 생각에 의문을 제기하고, 백지상태에서부터 다시 사업을 생각하라.

p.20

우리는 미국 달러화를 대체할 새로운 인터넷 화폐를 만들고 싶었다.

p.28

2. 가벼운 모집에 유연한 조직을 유지하라

모든 기업은 '몸집이 가벼워야(lean) 한다. '아무 계획이 없어야 한다' 회사가 앞으로 무슨 일을 할지는 아무도 모르는 일이다. 계획이란 건방진 생각이고, 유연성을 저해한다. 그보다는 '될 때까지' 계속 이것저것 시도해봐야 한다. 기업가 정신이란 결론을 모르는 상태에서 계속 실해보는 것을 말한다.

p.32

3. 경쟁자들보다 조금 더 잘하라

아직 시기상조인 새 시장을 개척하려고 애쓰지마라. 진짜 사업성이 있는지 알 수 있는 유일한 방법은 이미 고객이 확보되어 있는 사업을 하는 것이다. 따라서 이미 성공한 경쟁자가 내놓은, 사람들이 이미 아는 제품을 개선하는 방식으로 회사를 키워야 한다.

p.33

위의 2, 3번 원칙보다 정반대의 원칙이 오히려 옳을 것이다.

1. 사소한 것에 매달리는 것보다는 대담하게 위험을 감수하는 편이 낫다.

2. 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것보다는 낫다.

3. 경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다.

4. 판매 역시 제품만큼이나 중요하다.

p.33

진정으로 남들과 다른 사람은 다수에게 반대하는 사람이 아니라 스스로 생각하는 사람이다.

p.34

오늘의 기업 가치는 그 회사가 미래에 벌어들일 모든 돈의 총합이다.

p.63

기술 기업들은 처음 몇년 간은 손실을 기록하는 경우도 많다. 가치 있는 것을 만들어내려면 시간이 걸리고, 따라서 매출은 뒤늦게 발생하기 때문이다.

p.63

가까운 시일 내에 성장하는 데 목숨을 건다면, 스스로 자문해봐야 할 가장 중요한 질문을 놓치게 된다. 

앞으로 10년 후에도 이 회사가 존속할 것인가? 숫자만으로는 결코 그 답을 알 수 없다. 답을 알고 싶다면 내가 하는 사업의 질적 특성을 비판적으로 생각해봐야 한다.

p.66

독접기업의 특징

1. 독자 기술

- 독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독접적 우위를 확보할 수 있다. 그보다 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식돼 가치를 인정바딕 어려울 것이다.

- 10배의 개선을 이루는 방법 중에는 우월한 통합 디자인을 하는 방법도 있다. 

2010년 이전에는 태블릿 컴퓨팅이 얼마나 형편없었는지, 실질적 시장이 아예 존재하지 않는다고 봐야 할 정도였다. 그러던 차에 애플이 아이패드를 출시했다. 아이패드가 이전의 제품들보다 적어도 10배 이상의 개선을 이룬 것만큼은 분명해 보였다. 태블릿 PC는 쓸 수 없던 것에서 쓸모 있는 것으로 바뀌었다. 

2. 네트워크 효과

- 네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다.

3. 규모의 경제

많은 기업들은 대규모로 성장해도 누릴 수 있는 이점이 제한적이다. 특히 서비스 회사는 독점기업이 되기 어렵다. 예를 들어 요가 스튜디오를 운영하는 사람이라면 상대할 수 있는 고객의 수가 제한되어 있다. 강사를 더 채용하고 더 많은 곳에 지점을 낼 수는 있겠지만, 수익률은 여전히 상당히 낮은 수준을 유지할 것이다. 소프트웨어 엔지니어들이 하듯이 재능 있는 사람들 몇몇이서 수백만 고객에게 가치를 제공할 수는 없다.

4. 브랜드 전략

- 겉만 번드르르하게 만들어주는 이런 잔기술들은 그 밑에 실질적인 무언가가 단단히 자리하고 있지 않으면 아무 소용이 없다.

- '실질'이 아닌 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다.

작게 시작해서 독접화하라

- '모든 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다' 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라.

- 수백만 명의 주의를 끌려고 애쓰는 것보다는 정말로 우리 제품이 필요한 기천 명에게 접근하는 편이 훨씬 쉬웠다.

- 신생기업에게 완벽한 표적 시장은 경쟁자가 없거나 아주 적으면서도 특정한 사람들이 적은 규모로 모여 있는 시장이다.

몸집 키우기

-가장 성공한 회사들은 핵심적인 이행 계획(처음에는 특정 틈새시장을 지배하고 그다음에는 인접 시장으로 확장)을 설립 단계에서부터 미리 세운다.

파괴하지 마라

- 실제로 신생기업의 정체성이 단순히 기존 회사에 반대되는 것들을 모아놓은 것에 불과하다면, 결코 완전히 새로운 기업이라고 할 수는 없으며, 아마도 독점기업으로 성장하기 어려울 것이다.

- 인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 할 수 있다면 경쟁은 피할수록 좋다.

라스트 무버가 1등이 된다.

작은 틈새시장을 장악한 다음, 거기서부터 규모를 확장하고 야심찬 장기적 비전을 향해 나아가는 것이다.

미래를 통제할 수 있을까

확신이 있는 사람은 평범한 것들을 이것저것 쫓으면서 '다방면에 소질이 있다'라고 말하지 않고, 가장 하고 싶은 것 하나를 정해서 그 일을 한다. 남들과 구별되지 않는 사람이 되려고 부단히 노력하는 게 아니라. 뭔가 실질적인 것에서 뛰어난 사람이 되려고 노력한다. 즉, 한 가지를 독접하기 위해 노력하는 것이다.

불명확한 비관주의

불명확한 비관주의자가 할 수 있는 일이라고는 먹고, 마시고, 즐기면서 쇠토가 진행되기를 기다리는 것뿐이다.

불명확한 낙관우의

- 직접투자자와 경영 컨설턴트들은 새로운 사업을 시작하는 대신, 기존 사업의 프로세스를 끊임없이 최적화해 조금이라도 효율성을 더 높이고자 한다.

- 요즘은 많은 부모들이 졸업생들에게 안정된 길을 가라고 격려한다. 베이붐이라는 기이한 역사가 만들어낸 이 불명확한 낙관주의자 세대는 힘들이지 않는 진보에 너무나 익숙한 나머지 자신들에게는 그게 당연한 일이라고 생각한다. 베이비붐 세대라면 모두 만 18세가 될 때까지 세상은 해마다 나아지기만 했다. 그리고 그런 발전은 '그들 자신의 노력과는 아무 상관없이' 벌어진 일이었다. 

- 뻔히 정해져 있는 커리어가 그들 자신에게는 효과가 있었기 때문에 그런 커리어가 자녀들에게는 효과가 없으리라는 것은 상상조차 하지 못한다.

불명확한 금융

- 금융이야말로 불명확한 사고의 전형이다. 왜냐하면 어떻게 해야 부를 창출할 수 있는지 전혀 모를 때 유일하게 돈을 벌 수 있는 방법이 바로 금융이기 때문이다.

p.106

기업가가 될 사람들에게는 아무것도 미리 알 수는 없다고 말한다. 소비자들이 무엇을 원하는지 들어야 하고, '최소기능제품'을 만든 다음 성공한 기업들을 그대로 따라가라고 한다.

 하지만, '린 스타트업'은 방법론일 뿐 목표가 아니다. 기존에 있는 물건에 작은 변화를 주는 것으로는 지역 시장에서 최고가 될 수 있을지는 몰라도 세계 최고가 될 수는 없다.

대담한 계획 없이 재현만 해서는 결코 0에서 1이 될 수 없다. 

회사를 성공시킬 계획도 없으면서 왜 회사가 성공할 거라고 기대하는가? 다원주의는 다른 곳에서라면 훌륭한 이론일지 모르지만, 신생기업 세계에서 최고의 이론은 '똑똑한 디자인(계획)'이다.

p.107

애플은 새로운 제품을 만들고, 그 제품을 효과적으로 유통시키기 위한 명확한 장기적 계획을 상상하고 실행했다. 

1976년 애플을 창업한 이래 잡스는 줄곧 꼼꼼한 계획을 통해 세상을 바꿀 수 있다고 생각했다. '최소기능제품' 따위는 안중에도 없었다. 포커스 그룹의 말을 듣거나 다른 사람의 성공을 모방할 생각은 없었다.

p.109

미래가 제멋대로 펼쳐질거라고 보는 사람들의 세상에서는 훌륭하고 명확한 계획을 가진 회사가 언제나 과소평가될 수밖에 없다.

p.109

운에 기대지 말라

기업을 세우는 일은 당신 자신의 삶뿐만 아니라 작지만 중요한, 세상의 일부에 영향을 미칠 수 있는 매개체를 만드는 일이다. 그러려면 먼저 우연이라는 불공평한 폭군부터 거부해야 한다. 우리는 복권이 아니지 않은가.

p.116

물론 어느 회사가 성공할지 '미리' 정확히 알 수 있는 사람은 아무도 없다.

p.122

'무엇을 하는지'가 중요하다. 우리는 한눈 팔지 않고 오로지 '잘하는 것'에 집중해야 한다. 다만 그전에 반드시 그 일이 미래에 가치 있는 일이 될 것인지를 먼저 치열하게 고민해봐야 한다.

p.125

통념에 반하는 사고가 쓸모 있는 이유는, 세상에 아직도 파헤칠 숨겨진 비밀들이 남아 있기 때문이다.

사람들은 왜 숨겨진 비밀을 찾아 나서지 않는가

대부분의 사람들은 더 이상 찾아낼 숨겨진 비밀이 없는 것처럼 행동한다.

p.130

물리적으로 개척할 곳이 점점 없어진다는 자연스러운 사실에 사회적 추세 네 가지가 더해지면서 숨겨진 비밀에 관한 믿음을 뿌리째 없애버렸다. 

첫 번째 추세는 '줌진주의'다. 어릴 때부터 우리는 한 번에 조금식, 매일매일, 단계적으로 나아가야 한다고 배운다. 더 많이 성취했거나 시험에 없는 것을 배웠다면 학점을 받을 수 없다. 하지만 정확히 시키는 대로 했다면 A학점을 받는다. 그렇기 때문에 학계는 보통 새로운 영역을 개척하기보다는 별 중요하지 않은 논문을 많이 발표하려고 한다.

두 번째, '위험 회파'의 추세. 사람들이 숨겨진 비밀을 무서워하는 것은 틀릴까 봐 무서워하기 때문이다. 

인생에서 실수하지 않는 것이 목표인 사람은 숨겨진 비밀을 찾아다니면 안 된다.

세 번째, '무사 안일주의'

네 번재, '평평화'. '뭔가 새로운 것을 발견하는 게 가능하다면 똑똑하고 창의적인 글로벌 인재들 중 누군가가 벌써 발견하지 않았을까?' 이런 의심 때문에 사람들은 지레 숨겨진 비밀을 찾아 나설 생각조차 하지 않게 된다.

세상은 어느 개인이 독특한 무언가를 공헌하기에는 너무 큰 곳 처럼 보이기 때문이다.

p.133

금융 버블이 있다는 것 자체가 시장에 이례적인 비효율이 있을 수 있음을 보여주는 것이다.

p.135

숨겨진 비밀은 찾아다니지 않으면 발견할 수가 없다.

p.136 

- 뭔가 어려운 일이 불가능하다고 생각한다면 성취해볼 시도조차 하지 않게 된다는 점에서, 숨겨진 비밀에 대한 신념이야말로 진실과 다름없는 것이다.

- 우리는 지구상을 더 빨리 이동할 수 있는 방법도 발명할 수 있고, 지구를 벗어나서 새로운 곳을 개척할 방법도 배울 수 있다. 하지만 간절하게 알고 싶어 하고 일부러 찾아 나서지 않는다면, 이런 숨겨진 비밀은 하나도 알 수 없을 것이다.

p.137

- 미처 발견하지 못한 숨겨진 비밀을 발견할 때 위대한 기업이 만들어질 수 있다.

- 숨겨진 비밀을 믿고 그것을 찾아디는 것만으로도 우리는 보편화된 관습을 넘어 뻔히 보이는 곳에 숨어 있는 기회들을 볼 수 있다.

- 세상에는 아직도 세울 수 있는 훌륭한 회사들이 많이 남아 있다.

p.139

- 숨겨진 비밀을 찾기에 가장 좋은 장소는 아무도 찾고 있지 않은 장소다. 대부분의 사람들은 배운 대로만 생각한다.

- 중요하지만 아직 표준화되거나 제도화되지 않은 분야는 없을까?

p.141

- 모든 위대한 기업들은 남들에게는 감추고 있는 숨겨진 비밀을 토대로 만들어지기 때문이다.

위대한 회사란 세상을 바꾸자는 작당에 다름 아니다.

p.144

회사 창업자의 가장 중요한 임무는 최초의 사안들을 제대로 처리하는 것이다. 부실한 기초 위에 위대한 기업을 세울 수는 없다.

p.145

결혼과 비슷한 공동 창업자 찾기

- 무언가를 시작할 때 결정해야 하는 것들 중 가장 중요한 것은 '누구와 함께 시작하느냐'다.

- 창업자들 사이에 합치될 수 없는 의견 차이가 점점 커지면 희생되는 것은 회사다.

p.146

- 기술적 능력이나 서로 보완적인 능력을 갖는 것도 중요하지만, 공동 창업자들이 서로를 얼마나 잘 알고 얼마나 잘 협업하는가 하는 부분도 그에 못지않게 중요하다.

- CEO에게 주는 돈이 적을수록 회사는 더 좋은 성과를 낸다.

- CEO가 30만 달러의 연봉을 받는다면, 그는 창업자보다는 정치가가 될 위험이 있다. 고액의 연봉을 받는 사람은 자신의 월급과 함께 현 상태를 방어하려는 동기가 생기기 때문이다.

- CEO 연봉이 낮으면 다른 사람들에게도 본보기가 된다.

주식이라는 보상

- 모든 사람에게 똑같은 지분을 주는 것은 대부분의 경우 실수다. 사람마다 재능과 책임이 다르고 기회 비용도 다른데, 똑같은 지분을 준다는 것은 처음부터 임의적이고 불공정한 처사다. 

- 주식이 완벽한 인센티브가 될 수는 없지만, 회사의 창업자가 사내의 모든 이들을 크게 보고 한 방향으로 이끌고 가기에는 최선의 수단이라고 할 수 있다.

p.160

- 처음부터 우리는 실제로 즐겁게 함께 일할 수 있는 사람들을 채용했다. 재능도 있어야 하지만, 특히 '우리'라는 사람들과 함게 일하는 것을 신나게 생각해야 했다. '페이팔 마피아'는 그렇게 시작되었다.

p.163

- 신생기업들은 개인적으로 최대한 비슷한 사람들로 초기 직원을 구성해야 한다고 말한다.

한 명당 한 가지 책임

- 페이팔에서 내가 가장 잘한 일은 회사의 모든 사람이 오로지 한 가지 일에만 책임을 지게 한 것이었다. 역할을 구분해주다 보니 충돌이 줄어들었던 것이다. 

p.166

기존의 전문가들이 당신 회사를 이해하지 못한다고 해서 걱정할 필요는 없다. 광신집단, 심지어 마피아라고 불리는 편이 차라리 낫다.

p.168

- 유통이란 제품을 팔기 위해 필요한 모든 것을 포괄하는 단어인데도 우리는 유통의 중요성을 과소평가 한다.

p.169 

광고는 중요하다. 효과가 있기 때문이다.

p.172

유통은 오히려 제품의 디자인에 반드시 필요한 일부로 생각하는 것이 좋다. 새로운 무언가를 발명했지만, 효과적으로 팔 수 있는 방법을 발명하지 못했다면 사업성은 형편없는 것이다. 제품이 아무리 좋아도 소용없다.

p. 172

뛰어난 세일즈와 유통은 그 자체로 독점을 만들어낼 수 있다. 심지어 제품 차별성이 전혀 없더라도 말이다.

p.179

신생기업이라면 광고를 통해 대형 회사들과 끝없이 경쟁하고 싶은 유혹을 물리쳐야 한다. 가장 기억에 남는 광고를 만들고, 이목을 끄는 홍보 작전을 펼치겠다는 유혹 말이다.

p. 181

시장의 가장 중요한 부분을 가장 먼저 점령하는 사람이 전체 시장의 라스트 무버가 된다.

p.183 

가장 흔한 실패의 원인은 제품이 나빠서가 아니라 세일즈를 못해서다. 유통 채널 하나만 효과적으로 운영하더라도 사업성은 밝다.

- 유통 전략 없이 제품의 장점에만 기대어 사람들이 뛰어난 제품을 사가기를 기대할 수는 없는 것처럼, 홍보 전략 없이 사람들이 우리 회사를 칭찬해줄 거라고 생각해서는 안된다.

p.198

컴퓨터가 인간을 대체할 걱정은 22세기에 가서 해도 된다. 먼 미래에 대한 불명확한 두려움 때문에 지금 명확한 계획을 세우지 못해서는 안 된다.

p.202

모든 기업이 반드시 답해봐야 할 입곱 가지 질문

1. 기술

 - 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?

2. 시기

- 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?

3. 독점

- 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?

4. 사람

- 제대로 된 팀을 갖고 있는가?

5. 유통

- 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?

6. 존속성

- 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?

7. 숨겨진 비밀

- 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

좋은 답을 갖고 있지 않다면 많은 '불운'을 만나게 될 것이고, 사업은 실패할 것이다.

1. 기술

p.203

- 위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다 10배는 뛰어난 독자기술을 갖고 있어야 한다.

p.204

- 점진적 개선은 최종 사용자 입장에서는 전혀 개선으로 느껴지지 않는 경우가 많기 때문이다.

- 새 제품이 10배가 훌륭할 때만 고객에게도 제품이 명백히 우월하다는 주장을 펼칠 수 있다.

2. 시기

- 천천히 움직이는 시장에 진입하는 것도 좋은 전략이 될 수 있다.

하지만 이는 시장을 차지할 명확하고 현실적인 계획이 있을 때만 가능한 얘기다.

3. 독점

- 소비자들은 어느 제품이 특정 문제를 뛰어나게 해결해주지 않는 이상, 특정 기술에는 관심이 없다. 작은 시장에서 특별한 해법을 독점할 수 없다면 곧 치열한 경쟁에 발목이 잡힐 것이다.

4. 사람

우리는 '창업자가 미팅에 양복을 입고 나타나는 회사는 제외한다'

5. 유통

제품을 전하고 파는 것은 적어도 제품 자체만큼 중요하다

6. 존속성

모든 기업가는 특정 시장에서 라스트 무버가 되겠다고 계획해야 한다.

향후 10년, 20년 후에 세상은 어떤 모습일까? 우리 회사는 어떻게 그에 맞출 것인가?

7. 숨겨진 비밀

위대한 기업들은 숨겨진 비밀을 갖고 있다. 남들은 보지 못하는, 성고할 수밖에 없는 구체적 이유가 있다.

p.217

가장 덤벼볼만한 문제는 아무도 해결해보려고 하지조차 않는 문제일 때가 많다.

p.223

가치 있는 기업이 되려면 틈새시장을 찾아내 작은 시장을 지배하는 데서부터 시작해야 한다.

시장이 흐른다고 미래가 되지는 않는다.

정리 끝.