도요타의 원가
세계 No.1 이익을 창출하는 비밀
[ 글을 시작하기 전에 ]
금융 위기 이후 저성장, 저물가 현상이 장기화되면서 최근 소비자는 가격 대비 성능과 품질이 괜찮은지 즉, 돈에 합당한 가치가 있는지가 구매 결정에 중요한 요소가 되었다.
이러한 상황은 양상 브랜드는 물론 고급 브랜드도 비켜 나가지 못하고 있다.
최근 시장은 경쟁이 갈수록 치열해지고 있어 가격을 올려 수익을 높이는 것은 엄두도 내지 어려운 상황이다.
이 책에서 강조하는 가격은 메이커가 아닌 시장이 결정한다라는 도요타의 원가 관리 기본 원칙은 거역할 수 없는 현실이 되고 있다.
최근 도요타가 일본의 엔저에 힘입어 다시 약진을 하고 있고 시장 경제 상황도 코로나 이후 인플레이션에 대한 가중으로 인해서 가성비에 대한 관심이 높아지고 있다.
이럴 때에 도요타가 저력을 보이고 있는데 도요타의 원가 관리 능력은 어떤지 체질적으로 어떤 경쟁력이 있는지 알아보도록 하자.
Ⅰ. 도요타 이익의 원천은 원가 절감에 있다.
도요타는 상품별 원가를 항상 공개하기 때문에 직원들이 매일 자신이 해야 할 일과로 개선 활동을 하고, 일 속에서 창의성을 발휘하며 아이디어를 낸다.
상품별 원가는 본사 재경이 계산하는 일반적인 기업 회계를 위한 원가와는 달리 별동대와 현장 직원들의 일상 업무 속에서 계산된다.
상품별 원가를 정확히 계산할 수 있으면 원가 절감에 도움이 될 뿐만 아니라 생각지도 못했던 효과를 얻을 수도 있다.
이를 테면, 경쟁 업체의 부품 가격 계산이나 협력 업체에서 납품받은 부품 원가까지 추정할 수 있다.
아울러 업체들의 기술 수준, 공정까지 읽어낼 수 있게 된다.
또한 상품별 원가는 공장 부문뿐만 아니라 관리 부문과 사무 직군을 포함하여 전사적으로 통용되는 개념이다.
도요타는 이익을 창출하지 못하는 행동은 일이 아니다고 생각한다. 회의를 하고, 거래처에 나가고, 기획서를 쓰는 일상적인 해동이 실제 이익에 공헌하고 있는지, 단지 비용만 발생시키고 있는 것은 아닌지를 확인한다.
그것이 부가가치를 높이는 일인지 아닌지를 판단하는 기준도 원가와의 비교를 통해 결정된다.
이때의 원가는 인건비만을 가리키지 않으며, 앞에서 말한 상품별 원가 계산과 같은 개념이다.
이처럼 원가를 의식하면 항상 부가가치를 만드는 일을 하자라고 생각하게 되고, 이것은 결과적으로 성과로도 연결된다.
예를 들면 매출을 올려 이익을 창출할 수 있고, 다른 한편으로는 원가를 절감하여 이익에 공헌할 수도 있다.
Ⅱ. 이익은 설계, 개발 단계에서 모두 결정된다.
원가에 이익을 더한 가격으로는 경쟁에서 이길 수 없다.
설계 개발 단계에서 이익은 모두 결정된다라는 것은 놀랍지만 사실이다.
예를 들어, 도요타가 신차를 출시할 때 판매 가격을 도요타가 결정한 것처럼 보이지만, 사실은 신차의 차 등급, 성능, 품질 등으로 시장 가격이 대략 정해져 있다.
시장 가격은 도요토가 결정하는 것이 아니라 시장 즉 고객이 결정하는 것이다.
제조사는 자동차를 만드는 데 소요된 원가게 이익을 더하여 판매 가격을 정하고, 그 가격으로 팔 수 있다면 당연히 이익이 난다.
상품의 원가가 80만 엔이고, 20만 엔의 이익을 더해 100만 엔에 팔 수 있다면 제조사는 정말 좋을 것이다.
하지만 자동차 시장에는 다양한 제조사, 차종, 모델이 경쟁하고 있으므로 고급 브랜드나 차종이 아닌 이상 자동차는 일반적으로 차 등급, 배기량, 성능, 품질 등에 따라 자연스럽게 시세가 형성된다.
시세가 100만 엔인 자동차를 도요타가 120만 엔에 시판하더라도 타사와의 가격 경쟁에 밀려 결국에는 100만 엔으로 가격을 인하할 수밖에 없다.
즉, 원가+이익 = 판매 가격이라는 공식은 성립되지 않는다.
그렇다면 매출은 판매 가격 X 판매량이므로, 적어도 판매량을 늘릴 수 있다면 매출도 증가하여 결과적으로 이익을 낼 수 있지 않을까?
그러나 여느 업계에서나 마찬가지로 도요타 역시 신차 판매량을 정확히 예측하거나 기대한 만큼 판매량을 늘리는 것은 어려운 일이다.
이처럼 도요타의 신차에 대한 기획은 출시 2~3년 전 판매 부문이 상품 기획이란 형태로 제안하기 때문에 도요타 역시도 3년 후의 판매 계획을 정화하게 세우는 것은 어렵다.
Ⅲ. 원가 계산
내재화로 할지, 외주화로 할지 검토할 때 활용한다.
다음으로 내재화 혹은 외주화 검토이다. 대다수 기업은 일정 부분의 업무로 외주를 처리한다.
해당 부품을 만드는 기술이 없거나 습득할 시간이 없는 경우도 있지만, 외주로 하는 대부분 이유는 내재화하는 것보다도 외주로 하는 편이 싸기 때문이다.
부품을 내재화하면 100엔이 드는데 외주에서는 80엔의 견적을 받은 경우, 대부분 기업은 외주로 하려고 한다.
내재화 비용 100엔의 내용을 분석해 보면 감가상각비, 인건비 등이 포함되어 있다.
이것이 문제다. 만약 내재화 비용 100엔 안에 감가상각비가 20엔, 인건비가 50엔이 포함된 경우, 그 작업을 외주로 한다고 해서 감가상각비 20엔, 인건비 50엔이 절감되는 것은 아니다.
다시 말해서, 그 부품에 드는 진짜 외주 비용은 20엔 + 50엔 + 80엔 = 150엔이다. 그래서 내재화 비용 100엔과 비교할 외주 비용은 80엔이 아니라 150엔이다.
이를 내재화 혹은 외주화 검토라고 하며, 도요타에서는 내재화로 할지 외주화로 할지를 선택할 때 이 내재화 혹은 외주화 검토의 원가 계산을 사용한다. 이렇게 하면 내재화 쪽이 훨씬 이득일 때가 많다.
그런데도, 재경은 일반적인 원가 계산을 통해 외주화로 하는 편이 싸다는 결론을 내리기 쉽다.
앞서 언급한 것처럼 원가는 하나밖에 없다는 원가에 대한 고정관념 때문인지 타사는 좀처럼 이해하지 못한다.
실제로 원가는 보는 방향, 각도에 따라 바뀐다는 원가의 본질을 이해할 필요가 있다.
Ⅳ. CE는 어떻게 선발되고 어떤 일을 하는가
실적과 능력으로 선임되는 상품 분야의 사장
도요타는 경영층이 판매 부문에서 기안한 신규 모델의 상품 기획을 결재하면 그 총괄 책임자로 CE를 선출한다.
신차 개발에만 2~3년이 소요되고, 1천억 엔 이상을 투자하기 때문에 회사는 인재를 선발하여 권한을 부여해야 한다.
CE는 사장 이사 부장으로 이루어지는 수직적 조직이 아니라 프로젝트별로 결정되는 수평적 조직의 리더로 이른바 해당 상품의 사장과 같은 존재이다.
담당 모델에 관한 전권이 부여되기 때문에 성능, 품질, 원가의 파악은 물론 일정 관리, 차량 개선 등을 위해 직속 부하 외에도 필요에 따라 각 부문의 부장 실장과 협의하여 담당 인원을 자유롭게 움직일 수 있는 권한을 가지고 있다.
또한 CE가 주재하는 원가 기획 회의는 최고 수준의 회의로 자리 잡고 있어 부사장급 이하 임원까지 참석하여 의사 결정을 한다.
다른 많은 회사에서도 수평적 조직이 존재하겠지만, 도요타는 수직형 조직의 장보다 수평형 프로젝트 장인 CE의 권한이 더 강하다는 인상을 준다.
도요타는 완전한 매트릭스형 조직이다.
[ 글을 마치며 ]
도요타는 극한의 원가 절감을 통해서 생산성을 극대화한 기업으로 유명한다.
특히 JIT라고 불리는 Just In Time은 재고 관리의 중요성을 극대화시켜 자원의 효율적인 사용의 대명사가 되고 있다.
하지만 도요타는 원가 절감에만 너무 신경을 쓴 나머지 자동차의 디자인이나 성능 측면에서 다른 자동차 후발주자들에게 따라 잡히는 결과를 낳았고 최근 일본의 잃어버린 20년과 동일한 역사를 가지고 갈 수밖에 없었다.
이런 측면에서 도요타는 두 가지로 생각해보고자 하는데 첫 번째는 원가의 효율적인 관리에서의 도요타 방식이고 두 번째는 도요타가 꾀하고 있는 미래에 대한 내용이다.
먼저 첫 번째 도요타의 원가 관리 개념에 대해서 다시 한번 생각해 보자.
도요타는 원가를 의식하면서 항상 부가가치를 만드는 일을 하는 것이 조직 내에 전반적으로 펼쳐져 있다는 것이다.
조직의 모든 부서가 자신이 하는 일이 부가가치와 연결이 된다는 것을 항상 생각하면서 일한다는 것은 효율적인 자원 관리 외에도 시간 관리 까지도 생각하게 하는 습관을 말해준다.
이를 활용해 도요타는 동일한 생산 공정 안에서도 발전을 지속해서 만들어낼 수 있었고 다양한 원가 절감 방식을 강구해 낼 수 있었다.
여기에 도요타 적인 품질 관리 시스템은 전 세계적으로도 유명해서 도요타 자동차가 세계에서 통할 수 있는 기반이 되어주었다.
그럼 두 번째 측면인 도요타의 미래는 어떨까에 대해서 생각해 보자.
현재 자동차 시장에서 도요타는 선두 기업은 아니다.
아이러니하게도 도요타 자동차의 매출이 줄어든 것도 아닌데 도요타의 회사 평가만 다른 기업에 비해서 뒤쳐지고 있는 것이다.
이는 크게 두 가지로 볼 수 있는데 하나는 후발 주자들이 도요타만큼의 경쟁력을 가지게 된 것이다.
도요타가 만드는 자동차만큼 다른 자동차 브랜드도 만들 수 있게 되었고 유사한 품질이나 내구성, 디자인도 갖추게 되었고 가격적인 측면에서도 도요타보다도 저렴한 경우가 많았다.
다른 하나는 내연기관차에서 전기자동차로 전환되는 산업의 패러다임에서 도요타는 준비를 적절하게 하지 못한 것이다
하지만 도요타가 이제부터는 새로운 형태로 전기차 시장에 뛰어들려는 노력을 하고 있다.
도요타는 2027년에 전고체 배터리를 탑재한 자동차를 만들겠다고 선언을 했고 그 외에도 순수 EV 자동차의 개발에 나서겠다는 라인업 발표도 있었다.
여기에 더해 일본의 엔저로 인해서 도요타의 생산성도 높아지고 있어 당분간 도요타는 미래 성장 동력을 갖추고 있다고 보인다.
그래도 장기간 변화를 하지 않았던 만큼 도요타가 가시적인 성과를 내기 전까지는 좀 더 유심히 살펴볼 필요가 있다.
지금 출판된 책은 아니고 몇 년이 된 책이지만 새롭게 깨닫는 것이 많았다.
다른 책도 좀 더 보면서 도요타에 대한 공부를 해볼 수 있도록 해야겠다.
참고 도서 : 도요타의 원가 ( 호리키리 도시오 )
