유통 MD - 5
아트와 사이언스의 미학 - MD
패션 브랜드 MD로 일하던 당시에는 상품회의라는 이름의 주간회의가 있었습니다. 브랜드 본부장 주관으로 상품기획팀의 주도하에 한 주간의 매출목표 달성율을 비롯해 상품별 판매현황/재고소진/입고상황 등을 세부적으로 살펴보는 회의였죠. 주로 살펴보는 KPI는 주간 매출 달성율과 당시즌 재고(소진)율에 해당하는 다양한 세부 실적이었습니다.
주간 회의를 기반으로 많은 의사결정이 이루어지곤 했는데, 예를 들어, 매출 목표 달성과 관련된 입점객, 신규 오픈 계획 등이 차질 없이 진행되고 있는지 확인하고, 또는 예상 판매 속도를 상회하는 제품의 리오더 진행 여부, 시즌오프 시점 등을 결정하는 것이었습니다. 상품과 관련해서 중점적으로 살펴보는 지표는 재고(소진)율 지표였는데, 하나의 그래프로 다양한 현상 파악이 가능했기 때문이었죠. MD 관련된 KPI에 대해서는 다음에 이어질 "KPI를 중심으로 MD의 중점업무 집어보기" 챕터에서 상세히 다뤄보기로 할게요.
Chapter4. S&OP
시즌 개념으로 운영되는 패션 브랜드보다는 정기 발주 브랜드가 훨씬 많은 유통사에서는 매월/매주 영업 회의가 진행되는데, 이것이 진화된 것이 S&OP(Sales and Operation Planning) 회의 입니다. 적중력 있는 수요 예측 기반, 적기에 적정량의 재고를 공급함으로써 고객 만족과 수익성을 동시에 향상시킬 목표로 운영하는 업무 프로세스라 할 수 있어요. S&OP 회의는 월간/주간으로 나누어 진행하며, 주요 참여 부서는 마케팅, 영업, MD 입니다. 월간 회의는 당월 실적 리뷰와 차월/차차월 등의 향후 목표와 실행 전략 등을 논의하며, 주간 회의에서는 주간 실적을 좀 더 세부적으로 드려다보면서 전망하는 내용으로 진행되겠죠.
먼저 수요 예측 정확도를 올리기 위해서는 영업과 마케팅 부서의 역할이 중요합니다. 마케팅은 고객 유입과 관련된 다양한 KPI에 대한 오너십을 가지고 있어서, 오프라인의 경우 점별/층별/매장별 고객 유입과 온라인의 경우 사이트 유입을 올리기 위한 세부 활동을 펼치게 되죠. 그리고 영업은 이렇게 유입된 고객에 대한 응대를 통해 구매전환과 객단가 제고에 대한 KPI 오너십이 있습니다. 두 부서는 고객과 가장 가까운 Front-end에서 정확한 수요 예측과 동시에 예측을 근거로 세워진 목표 달성을 위해 최선을 다합니다.
영업과 마케팅 주도로 세워진 매출 목표 달성을 위해서 고객 유입과 전환율, 객단가 등을 높이는 것도 중요하지만, 무엇보다 고객이 원하는 상품을 고객이 원하는 시점에 구비해 놓는 것이 중요한데, 이것이 MD의 역할입니다. MD는 front-end 매출 달성을 위해서 잘 팔리는 상품을 적기에 구비하기 위한 협상과 리드타임 관리 책임이 있고, 동시에 back-end 재무건전성 제고를 위해 재고회전율(또는 재고개월수), 소진율, 구재고 체화율 관리 등에 대한 책임이 있습니다.
Just-in-Case vs Just-in-Time
주로 호황기에 있는 회사는 frond-end 매출에 좀 더 포커스 하여, 상품을 좀 더 공격적으로 준비하길 바랍니다. 판매 손실에 좀 더 민감하게 반응하기 때문에, '입고지연' 또는 '결품율'을 좀 더 죄악시 하죠. 다른말로 만약의 경우를 대비한 Just-in-Case 전략으로 서비스레벨을 높여 좀 더 충분한 재고를 보유하는 기조로 방향성을 제시합니다. 반대로, 불황기에는 지출을 줄이고 현금 회전율을 높여야하기 때문에 좀 더 린한 재고관리를 강조합니다. 이 경우, 최소한의 서비스레벨에 합당한 재고개월수 관리를 강조하기에 MD는 언제나 frond-end와 back-end 사이에서 적정선을 유지하는 하는 것이 중요합니다.
Chapter5. S&OP 회의체 운영
다양한 상품을 다루는 백화점이나 면세점 같은 대형 유통사의 경우, 반복되는 생필품을 다루는 repeat 상품 비중이 높고, 이 제품들의 발주와 입고 사이에서의 리드타임이 대부분 1개월 전후이기 때문에, 판매 예측은 차월, 차차월 단위로 매월 업데이트 합니다. 월간 S&OP 회의에서는 마케팅-영업 부서에서 예측한 차월, 차차월 매출을 근거로 월별 상품 발주 예산을 확정하는데, Figure1을 예시로 하는 브랜드의 경우 발주 예산 산정을 위한 산식은 대략 아래와 같습니다.
목표 재고개월수 γ = 수요예측기간 + 해당브랜드 매출의 수요편차*(목표 서비스레벨)
M2 기말 재고액 β = M2 예상 매출액 * 목표 재고개월수 γ
M2 입고예정액 α = M2 기말 재고액 β - M1 기말 재고액 + M2 예상매출액
Figure1.여기에서, 해당 브랜드 매출의 수요편차는 6개월 또는 1년 단위로 업데이트하여, 당면한 현실에 가까운 목표 재고개월수를 관리해 주는 것이 좋습니다.
리드타임이 1개월 전후인 repeat상품 비중이 가장 높은 편이긴 하지만, 일부 하이엔드 제품의 경우 리드타임이 3, 4개월인 경우도 있는데, 이 브랜드들은 별도의 회의를 통해 차후 3,4개월의 매출까지 예측해야 적합한 발주액을 산정할 수 있습니다.
회의체 운영이 가장 어려운(매출 예측이나 상품 적중도에 난이도가 높은) 상품은 시즌발주를 하는 패션 카테고리인데, 분기별 또는 시즌별로 "매 번 새로운 상품"을 바잉해야하기 때문입니다. 일단, 매출을 예측해야하는 기간이 길고, 패션 브랜드 MD - 3 Chapter4. 재고 관리에서 살짝 언급한 뉴스벤더 모형처럼 동일한 상품에 대한 판매 데이터가 없는 상황이기 때문에 상품 발주 적중도 또한 떨어질 수 있기 때문입니다. 시즌 브랜드의 경우 적기 판매가 중요하기 때문에, 단순히 재고개월수만으로 관리하기보다 패션 브랜드 처럼 시즌별 재고(소진)율 목표 관리를 해주는 것이 좋습니다.
Figure2. 시즌 브랜드의 재고소진율 그래프 사례그리고, 이렇게 세워진 발주 계획을 감안하여 재무 부서에서는 현금 계획을 세우고, 물류는 상품 입/출고 계획을 세우게 됩니다.
월간 S&OP회의는 매출 예측, 발주 계획 수립 뿐만 아니라, 목표 달성을 위한 세부 전략을 논의하는 자리이기도 하며, 세부 전략의 실행 관리는 주간 S&OP 회의를 통해 더 디테일하게 이루어진다고 보셔도 좋을 것 같습니다.
마지막으로, Chat GPT에게 S&OP 회의 방법과 가장 일반적인 회의 주기에 대해서 알려달라고 했더니, Pre-S&OP 회의 같은 꽤 디테일하고 근거있는 답변을 내놓아 조금 놀랐네요. 꼭 이렇게 1주차, 2주차를 나누지는 않지만, 참고하셔도 좋을 것 같습니다.
S&OP 회의 방법
1주차 데이터 수집 및 분석 (Data Gathering and Analysis)
- 판매 데이터 수집 : 판매 부서에서 지난 기간의 판매 실적 데이터를 수집
- 수요 예측 : 마케팅 및 영업 부서에서 시장 동향, 고객 피드백 등을 바탕으로 수요 예측
- 수요 계획 회의 (Demand Planning Meeting) : 예측된 수요 데이터를 검토하고, 주요 시장 동향과 캠페인 계획을 논의
- 예측 조정 : 영업 및 마케팅 부서가 함께 수요 예측을 조정하여 보다 정확한 예측을 수립합니다.
2주차 공급 계획 회의 (Supply Planning Meeting)
- 공급 검토 : 생산 능력, 재고 수준, 자재 가용성을 검토
- 제약사항 논의 : 생산과 공급 과정에서의 제약사항을 논의하고, 이를 해결하기 위한 방안을 모색
3주차 통합 계획 회의 (Pre-S&OP Meeting)
- 수요와 공급 조율 : 수요 계획과 공급 계획을 조율
- 시나리오 분석 : 다양한 시나리오를 고려하여 최적의 계획을 수립
- 재무 검토 : 재무 부서와 함께 계획의 재무적 타당성을 검토하고, 필요 시 조정
4주차 최종 S&OP 회의 (Executive S&OP Meeting)
- 최종 검토 : 모든 부서의 의견을 반영하여 최종 계획을 검토
- 의사 결정 : 경영진이 참석하여 최종 결정을 내리고, 필요 시 전략적 방향 조정
- 액션 플랜 수립 : 실행 가능한 액션 플랜을 수립하고, 각 부서의 역할과 책임 명확화
To be continew with KPI를 중심으로 MD의 중점업무 집어보기
※ 이 글은 발행 이후에도 계속해서 업데이트 될 수 있음을 알려드립니다
