Episode 11. 전략적 portfolio운영

회사의 수익성을 깎아먹는 주요 요인 중 하나가

악성 자재 재고와 쓸데 없이 남아 있는

돈 안되는 제품들의 종류와 그 재고가 많은 것입니다.

빙그레 아이스크림의 경우

출시 된 신제품들이 망해서 남아 있는 재고들이 많았는데,

그렇게 된 이유는 신제품을 내면 영업의 유통망 내에서

기본적으로 소진되는 양이 있다 보니

신제품을 내는 것을 가볍게 생각하는 경우가 많아서 였습니다..

소비자들이 소매점에서 아이스크림 제품을 선택할 때는,

특정 브랜드를 딱 찝고 와서 그것만 사는 경우보다

아이스크림 통속을 이리저리 보기도 하고, 뒤적거리기도 하다

새로운 것이 있으면 구매 하는 경향이 많아서

아이스크림 통속에 많이 그리고 많은 소매점에 깔리면

어느 정도 소비가 되었습니다.

그래서 판매가 부진하다 싶으면

영업에서는 대리점에 인센티브나 리베이트를

여러 옵션들을 통해 부여해서

대리점들과 판매원들이 많이 취급하게 하였습니다.

그러다 보니. 아이스크림 신제품은

마케팅 주도로 제대로 된 검토와 출시보다는

영업에서 연구소에 제품을 부탁하거나, 연구소에서 제시한 제품들을

자재 발주와 생산 로트를 최소화 해서 출시

(마케팅을 통하긴 하지만 마케팅은 기계적인 거의 서류 작성 수준) 한 후

반응을 보고 결정을 하려는 경향이 많았지요.

한 마디로 영업에서 ’우리가 팔아 줄게’ 란 말이 있어야 제품을 냈는데,

이는 원하는 신제품을 내주면 제품 반응이 안 좋더라도

가격할인을 해서 팔든, 어떻게든

회사에 제품이나 자재 재고가 없게 해 주겠다는 것입니다.

그런데 문제는 Pipe Line 안에 있는 제품들에 있었습니다.

아이스크림은 유통 기한이 없기에 발생되는 문제이기도 하였지요.

회사에서는 자재 재고도 없고, 제품 재고도 없지만

소비 되지 않은 제품들은 대리점 저장고에 쌓여 있거나

아이스크림 통 속에서 굴러 다니면서 자리를 차지해,

회전되는 제품들의 양에 영향을 주기도 하였습니다.

pipe line이란

회사에서는 출고 된 이후,

대리점 냉동고, 소매점의 아이스크림 통속 등

회사에서 소비자에 이르는 유통망을 말합니다.

보통 1차 발주의 최소량은 아이스바 기준 30,000box였습니다.

이 30,000box는 일반적으로 제품의 회전이 안되고

대리점 채널에 잘 깔리기만 해도 해결되는 양 이었습니다.

그래서 대리점에서만 호응하면

소비자 반응 없이도 30,000box가 무난히 나갔지요.

30,000Box가 순순히 나갔다고 해도

Pipe line에 잠겨있는 양이 확인이 안되기 때문에

소비가 된 정도를 제대로 알 수는 없었구요.

또, 제대로 소비가 이루어진 제품이라도

주문에 shortage 없이 출고가. 되어야 제품이 살 수 있기 때문에

보통은 1차 발주분 재고가 소진 되기. 전에 2차 발주를

낼 지를 결정해야 했습니다..

그래서 자재의 2차 발주를 할 때 판단하기가 어려웠고,.

체화 자재 재고는 보통 2차 발주분에서 남는 경우가 많았습니다.

판단하기가 더 어렵고 리스크가 더 클 때는,

대리점이나 판매원들의 제품의 반응은 좋은 반면

아직은 소비자 반응을 모를 때였습니다.

대리점 반응이 안 좋으면 30,000box에서 끝나나,

대리점 반응이 좋은 제품의 경우는

대리점 사장들이 betting하여 신제품을 창고에 쟁여 두는 경우도 있었기 때문에

이런 경우는 더욱 판단의 큰 오류를 일으켰습니다.

보통 반응이 좋은 제품들의 2차 발주량은

30,000 Box가 아니라 2~3배 이상 되었습니다..

소비자 반응이 좋아 회전하면 100,000Box 정도의 재고는 있어야

재고 shortage가 안났기 때문입니다.

이런 경우 다행히 시장에서도 반응이 좋으면

대리점 사장들은 큰 이익을 거두지만, 그렇지 않은 경우

대리점 사장들에게도 큰 damage를 주고,

회사에서도 판매 예측에 대한 판단을 그릇하여

1차 발주 외의 추가 자재 발주와 생산으로 이어진 제품들이

큰 악성재고를 만드는 경우가 종종 있었습니다.

반면, 유제품의 경우는 유통기한이 짧아서

Pipe line 에 묻혀있는 제품들이 적고,

반응도 바로 check되어 비교적 이러한 어려움이 없었습니다.

그러나 제품 회전이 안되면

자재 재고를 전혀 처리할 수 없어서

아이스크림에 비해 많은 양은 아니나

자재를 그대로 폐기해야 하는 어려움은 있었습니다.

그렇게 아이스크림은

신제품을 내는데 재고 부담이 없는 관계로

오랫 동안 마케팅 process적인 접근 없이

단순히 일본 제품 copy나 연구소에서 제시한 제품들을

주로 아이스크림 영업 부서장과 임원들이 결정하여 출시하는

재래적인 방법들이 주류가 되어 있었습니다.

(아마 현재도 많은 회사에서는

신제품 의사 결정을 이것과 똑 같이 하고 있을 것이겠지만)

그러다보니 결과에 책임지는 사람도 없기에

체화 재고와 제품이 회사의 문제가 되는 악순환을 가져오게 되었습니다.

이런 면에서 마케팅 process에 입각하고

전략적인 계획에 의해 제품 Portfolio를 세워서

신제품전략을 진행하는 것이야말로

운에 맡기는 것이 아니라 이런 문제점을 최소화 하는 것이 됩니다.

그리고 실패한 신제품들 재고와 함께,

수익성과 영업력을 떨어뜨리는 것은

어떻게든 명맥을 이어가며 매출이 일어나고 있는 제품들이지요.

이러한 제품들은 회사의 수익에는 마이너스가 되나

영업에서는 여러 역할로 매출에 기여한다고 믿고

계속 운영하고 싶어합니다..

그러나 실제로 이러한 제품이 없어졌을 때

매출이 약간 줄어드는 경우도 있지만

수익성의 증가나 영업의 효율성 증대 등, 복합적인 이득이 훨씬 커집니다..

단순히 제품이 없어지기 전의 영업의 기우이자

안일한 영업의 성격을 나타내는 것 밖에는 안되는 것이지요..

최소한 매출의 90%이상을 차지하는 제품으로만 운영해도

불필요한 제품의 70% 이상은 사라지게 됩니다.

가장 이상적인 것은 8:2의 법칙처럼,

매출의 80% 이상을 차지한 제품으로 Portfolio를 구성하는 것이 좋지만

어려우면 90% 이상의 매출 제품으로만 운영해도 효율이 훨씬 올라갑니다.

신제품 개발은 마케팅 Process와 전략적 Portfolio에 의해 운영을 하고,

기존 제품들 중 그 역할이 미비한 매출 순으로 누적했을 때

90%를 벗어난 제품들은 계속 정리해 나가면

최적의 제품 운영과 악성 재고를 최소화하게 합니다.

전략적 portfolio는 신제품의 경우,

요맘때를 출시한 시기에 했던 것 처럼 target별 경쟁상황이나

끌레도르와 같이 시장 판도의 변화를 목적으로 하여 구성할 수도 있고,

기존 제품들은 매출이나 시장에서의 M/S,

소비자 선호도 등 그 역할에 따라 구별을 하여 운영할 수도 있습니다.

그리고 전체적인 제품들은 6개의 Category로 규정하여 운영하였습니다.

그러나 이론과 실제 와는 또 다른 면이 생기게 됩니다.

예컨데 Flagship의 제품들은

계속 투자해서 매출과 M/S를 높여가야 되는데,

회사 전체의 Budget 내에서 움직이다 보면

투자 없이 Cashcow의 역할만 하게 되고,

그러다 보면 제대로 그 역할을 유지 하기 어려워지게 됩니다.

Flagship에 있는 제품들은

또한 경쟁사에서도 계속 공격해 오기 때문에

바나나맛우유와 같이 입지가 공공해 지지않으면

경쟁사에 추월당하게 되고, 2등에 이어 3,4등으로 걷잡을 수 없이

떨어지게 되기도 합니다.

제품 분류를 마치면 Rehabilation에 있는 제품들은 반드시 없애야 하고,

Underfire에 있는 제품들은 역할에 따라 선택적으로 Drop시킵니다.