경영진 대상의 평가
[요약]Handbook of Workplace Assessment 13장
이 장은 경영진 및 관리자 집단을 대상으로 한 평가의 중요성과 그 필요성을 설명하며, 경영진 및 관리자 역할에 특화된 평가 도구와 기법을 소개합니다. 조직에서 중요한 역할을 담당하는 경영진은 의사결정 및 리더십 능력 외에도 다양한 역량을 갖추어야 하며, 이를 정확하게 평가하는 것이 조직의 성공에 큰 영향을 미칩니다. 이 장에서는 이러한 경영진 평가의 목적과 평가 방법에 대해 구체적으로 다루며, 평가의 실질적인 운영 방안도 제시합니다.
이 장의 핵심적인 목적은 다음과 같습니다:
경영진의 평가 필요성 이해: 경영진의 역량을 평가함으로써 조직 내 리더십의 효과성을 강화하고, 이를 통해 조직의 전반적인 성과와 성공에 기여할 수 있습니다.
경영진 평가를 위한 다양한 도구와 접근법 제시: 경영진이 가진 다양한 역량과 성격적 특성을 포괄적으로 파악할 수 있는 평가 도구와 방법론을 소개합니다.
평가 시스템 구축과 운영에 관한 실용적 지침 제공: 평가 프로그램을 설계하고, 이해관계자 분석 및 평가 운영 방법을 제시함으로써 조직이 평가 프로그램을 효과적으로 실행할 수 있도록 지원합니다.
1. 경영진 및 관리자 평가의 목표 (Objectives of Executive and Managerial Assessment)
이 섹션에서는 경영진 평가의 목표를 다루며, 평가가 조직에 제공하는 가치를 설명합니다. 경영진 평가의 주요 목적은 단순한 선발을 넘어서, 조직의 리더십 역량을 강화하고 장기적인 성과를 달성하는 데 있습니다. 이를 위해 다음과 같은 목표가 강조됩니다:
조직 내에서 경영진 역할에 적합한 인재를 정확하게 파악하여, 이들이 조직 목표에 부합하는 리더십을 발휘하도록 돕습니다. 이 과정에서 경영진 역할에 필수적인 리더십 특성과 경영 기술을 평가하는 것이 중요합니다.
평가를 통해 경영진이 자신의 강점과 약점을 명확히 인식하게 하고, 개인의 성장을 위한 구체적인 개발 계획을 마련할 수 있도록 지원합니다. 이를 통해 경영진이 지속적으로 성장하며 조직의 성과에 기여할 수 있습니다. 평가 프로그램을 통해 조직 내 선발 및 승진 과정에서 객관적인 기준을 마련하여, 편향 없는 공정한 결정을 내리는 데 기여합니다. 이는 조직의 신뢰도를 높이고 내부 및 외부의 법적 리스크를 줄이는 데도 도움이 됩니다. 평가의 결과를 통해 경영진이 조직의 전략적 목표와 일치하는 리더십 역량을 강화할 수 있습니다. 이를 통해 조직은 목표 달성에 필요한 리더십 역량을 확보하고, 장기적인 성공을 위한 기반을 마련할 수 있습니다.
2. 경영진 및 관리자 집단 (The Executive and Managerial Population)
이 장에서는 평가 대상인 경영진 및 관리자 집단의 특성과 이들이 조직에서 수행하는 역할의 중요성을 설명합니다. 경영진과 관리자는 조직의 성공에 결정적인 역할을 담당하며, 그들의 역량과 결정이 조직의 전반적인 성과에 영향을 미칩니다. 평가 프로그램을 통해 경영진 및 관리자 집단을 체계적으로 분석함으로써 조직의 리더십 효과성을 강화할 수 있습니다.
경영진과 관리자는 비슷한 책임을 가지고 있지만, 경영진은 일반적으로 전략적 의사결정과 조직의 비전 설정을 담당하며, 관리자는 그 비전을 실행에 옮기고 조직의 일상적 운영을 관리하는 역할을 수행합니다. 이 집단은 조직의 리더십 문화와 방향성을 설정하고, 직원들에게 모범이 되는 리더십을 제공해야 합니다. 경영진과 관리자는 조직의 성과뿐만 아니라 조직 문화 형성에도 큰 영향을 미칩니다.
경영진 및 관리자 집단은 전략적 의사결정, 갈등 관리, 동기 부여 등의 복잡한 역할을 수행해야 하므로, 이들의 역량을 정확히 평가하는 것은 조직의 성공에 필수적입니다. 경영진 평가 프로그램은 이들이 직면하는 과제와 책임을 반영하여, 효과적인 리더십을 발휘할 수 있는지를 체계적으로 분석하는 데 기여합니다.
3. 경영진 및 관리자 업무 (Executive and Managerial Work)
이 장에서는 경영진 및 관리자 직무의 본질과 그들이 수행하는 업무의 복잡성을 다룹니다. 경영진과 관리자는 일반 직원보다 훨씬 복잡하고 높은 수준의 문제를 해결해야 하며, 다양한 이해관계자와의 상호작용을 통해 조직을 성공으로 이끄는 중추적인 역할을 합니다.
경영진 및 관리자는 전략적 기획, 문제 해결, 리더십 발휘, 변화 관리 등의 다양한 역량을 필요로 합니다. 이들은 조직의 방향성을 설정하고, 팀과 부서를 이끌며 목표 달성을 위해 노력해야 합니다. 특히, 대인 관계 기술, 영향력 행사 능력, 혁신 및 변화를 주도할 수 있는 능력이 요구됩니다.
경영진 및 관리자는 전략적 사고와 복잡한 문제 해결 능력을 바탕으로 다면적인 의사결정을 내립니다. 이들은 여러 부서와 이해관계자 간의 갈등을 조정하고, 조직의 장기적 이익을 고려하여 결정을 내리는 능력을 갖추어야 합니다.
현대 경영 환경에서 관리자의 역할은 빠르게 변화하고 있습니다. 전통적으로는 일상적 업무와 팀 운영에 중점을 두었지만, 최근에는 전략적 의사결정과 혁신을 주도하는 역할이 강조되고 있습니다. 이에 따라 경영진 및 관리자는 변화하는 환경에 적응할 수 있는 유연성을 갖추어야 합니다.
4. 다른 리더와 비교한 경영진 평가 (Assessing Executives Compared to Other Leaders)
이 장에서는 경영진 평가가 다른 리더 그룹의 평가와 어떻게 다른지 설명합니다. 경영진은 조직 내에서 가장 높은 수준의 책임을 지고 있으며, 그들의 평가 방식은 다른 리더들에 비해 더 정교하고 포괄적이어야 합니다. 이 장은 경영진 평가에서 고려해야 할 독특한 요소들을 설명하며, 그들을 평가하는 데 필요한 고유한 접근 방식을 강조합니다.
경영진의 역할은 전략적 의사결정, 조직의 장기적 비전 수립, 조직 내외부 이해관계자와의 관계 구축 등을 포함합니다. 이에 따라 평가에서는 단순한 리더십 역량 외에도 전략적 사고, 리스크 관리, 혁신을 주도하는 능력 등 고유한 요소들이 반영되어야 합니다.
경영진은 조직 전체에 영향을 미치는 결정을 내리기 때문에, 평가 프로그램은 그들의 결정이 조직의 성과와 직접적으로 연결될 수 있는 구조를 가져야 합니다. 이를 위해 다각적이고 심층적인 평가 방법이 필요합니다. 예를 들어, 경영진의 성과는 단기적 성과뿐만 아니라 장기적 지속 가능성과도 밀접하게 연관됩니다.
경영진의 리더십 스타일은 조직의 전반적인 문화와 직원들의 동기부여에 큰 영향을 미칩니다. 경영진 평가에서는 이들의 리더십 스타일이 조직에 미치는 영향을 파악하기 위해 다차원적 평가가 필요합니다. 이 과정에서 종합적 피드백(360도 피드백)을 활용해 경영진이 조직 내에서 어떻게 인식되고 있는지를 평가할 수 있습니다.
경영진 평가 과정에서 윤리적 기준과 법적 방어 가능성을 확보하는 것도 중요한 요소입니다. 평가 프로그램은 경영진이 법적 및 윤리적 기준을 준수하고 있는지, 이러한 기준에 따른 결정을 내리고 있는지를 반영해야 합니다.
이 장은 경영진을 다른 리더들과 동일한 기준으로 평가하는 것이 아닌, 경영진 역할의 특수성과 전략적 중요성을 반영하는 맞춤형 평가가 필요함을 강조합니다. 경영진 평가를 통해 조직은 전략적으로 중요한 역할을 수행하는 인재를 정확히 파악할 수 있습니다.
5. 개별 평가 도구 (Individual Assessment Tools)
이 장에서는 경영진 및 관리자 평가에서 활용할 수 있는 다양한 개별 평가 도구를 소개합니다. 각 도구는 경영진의 특정 역량을 측정하는 데 사용되며, 조직의 목표와 평가 대상의 특성에 따라 도구를 선택하여 사용할 수 있습니다. 이 장은 도구의 유형과 선택 기준을 설명하며, 경영진 및 관리자 평가에서 각 도구의 구체적인 역할을 다룹니다.
5-1. 평가 도구 유형 (Types of Assessment Tools)
이 섹션에서는 경영진과 관리자 평가에 사용되는 다양한 유형의 평가 도구를 소개합니다. 각 도구는 특정 역량을 측정하기 위해 개발되었으며, 경영진이 역할을 성공적으로 수행하는 데 필요한 다양한 특성을 평가할 수 있도록 돕습니다.
인지 능력 테스트 (Cognitive Ability Tests): 이 도구는 문제 해결, 의사결정, 논리적 사고 등의 인지 능력을 평가합니다. 경영진이 복잡한 문제를 해결하고 전략적 결정을 내릴 수 있는 능력을 측정하는 데 사용됩니다.
상황 판단 테스트 (Situational Judgment Tests): 경영진이 다양한 상황에서 적절한 판단을 내릴 수 있는 능력을 평가하는 데 사용됩니다. 경영진이 일상에서 직면할 수 있는 상황에 대해 어떻게 대응하는지를 파악할 수 있습니다.
성격 검사 (Personality Inventories): 성격 검사는 경영진의 리더십 스타일, 스트레스 대처 방식, 대인관계에서의 행동 특성을 평가하는 데 활용됩니다. 이는 경영진의 조직 내 적응성과 직원들에 대한 영향력을 이해하는 데 도움을 줍니다.
이 섹션에서는 다양한 평가 도구들이 경영진의 고유한 역량을 측정하는 방법을 설명하며, 각 도구가 조직의 목표에 맞추어 효과적으로 사용될 수 있음을 강조합니다. 이후 섹션에서 이러한 도구들을 선택할 때 고려해야 할 기준에 대해 논의합니다.
5-2. 평가 도구 선택 기준 (Criteria for Selection of Assessment Tools)
이 섹션에서는 경영진 및 관리자 평가에 사용할 평가 도구를 선택할 때 고려해야 할 주요 기준을 설명합니다. 각 기준은 평가 도구의 적합성과 효율성을 보장하기 위해 중요한 요소로, 이를 통해 평가 프로그램의 신뢰성과 효과성을 높일 수 있습니다.
5-2-1. 관련성 (Relevance)
평가 도구는 직무와 연관된 역량과 특성을 정확하게 측정할 수 있어야 합니다. 경영진의 역할은 전략적 사고, 문제 해결, 리더십 역량 등을 포함하므로, 평가 도구는 이러한 역할에 필요한 역량과 직무와의 관련성을 보장해야 합니다. 관련성이 높은 도구를 선택함으로써, 평가 결과가 직무 성과와 직접적으로 연결될 가능성이 높아집니다.
5-2-2. 개인 개발에 대한 정보 제공 (Informing Individual Development)
평가 도구는 경영진의 강점과 개선할 점을 파악하고, 이들이 리더로서 성장할 수 있는 방향을 제시하는 데 유용해야 합니다. 도구는 평가 대상자가 개인적으로 발전할 수 있는 구체적인 피드백을 제공하여, 직무 수행에 필요한 역량을 강화하고 조직의 리더로서 성장할 수 있도록 돕습니다. 이를 통해 경영진은 평가 결과를 바탕으로 자신에게 필요한 개발 목표를 설정할 수 있습니다.
5-2-3. 수용성 (Acceptance)
평가 도구는 평가 대상자가 받아들이고 신뢰할 수 있어야 합니다. 경영진과 관리자 평가에서는 평가 대상자가 평가 도구와 결과에 대한 수용도가 중요하며, 평가 결과에 대해 신뢰할 수 있어야 합니다. 이는 평가 과정에서 피평가자들이 결과를 더 긍정적으로 받아들이고, 개발을 위한 피드백을 적극적으로 활용할 수 있게 합니다. 수용성이 높은 도구는 평가 대상자가 자신의 강점과 약점을 이해하고 이를 개선하기 위해 노력할 가능성을 높입니다.
5-2-4. 법적 방어 가능성 (Legal Defensibility)
평가 도구는 법적 기준과 윤리적 기준에 부합해야 하며, 평가 결과가 공정하고 편향 없이 제공될 수 있도록 설계되어야 합니다. 특히 경영진 및 관리자 평가에서 법적 방어 가능성은 중요한 요소로, 평가 도구가 객관적인 기준에 따라 직무 관련성을 충족시키고 다양한 배경의 지원자에게도 공평하게 적용될 수 있도록 해야 합니다. 이는 평가 결과가 법적 문제를 야기하지 않도록 하기 위한 예방책입니다.
5-2-5. 효율성 (Efficiency)
평가 도구는 시간과 비용 측면에서 효율적이어야 하며, 관리가 용이해야 합니다. 조직이 경영진 및 관리자 평가에 과도한 자원을 투입하지 않도록 평가 도구의 효율성이 고려되어야 하며, 효율적인 도구는 평가 과정을 간소화하고 필요한 자원을 절감할 수 있도록 합니다. 또한 효율적인 도구는 빠르고 정확한 결과를 제공하여 평가 결과를 신속히 활용할 수 있게 합니다.
이 섹션은 경영진 및 관리자 평가 도구를 선택할 때 이 다섯 가지 기준을 충족해야 평가의 신뢰성과 효과성을 높일 수 있음을 강조합니다. 이를 통해 조직은 경영진 평가 프로그램의 성과를 극대화할 수 있으며, 경영진이 조직 내에서 리더십 역할을 성공적으로 수행할 수 있도록 지원할 수 있습니다.
5-3. 경영진 및 관리자와 함께하는 평가 도구 사용 (Using Assessment Tools with Executives and Managers)
이 섹션에서는 경영진과 관리자의 평가에 사용할 수 있는 다양한 개별 평가 도구를 구체적으로 다루며, 각 도구가 평가 대상의 특정 역량을 어떻게 측정하는지 설명합니다. 각 도구는 경영진이 직무를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 다양한 특성을 평가하는 데 활용됩니다.
5-3-1. 인지 테스트 (Cognitive Tests)
인지 테스트는 문제 해결, 의사결정, 논리적 사고와 같은 경영진의 인지 능력을 평가하는 도구입니다. 경영진은 복잡한 문제를 분석하고 신속하게 적절한 결정을 내려야 하므로, 이 도구는 이들의 전략적 사고 능력을 파악하는 데 유용합니다.
5-3-2. 상황 판단 테스트 (Situational Judgment Tests)
상황 판단 테스트(SJT)는 경영진이 다양한 업무 상황에서 얼마나 효과적으로 판단을 내리는지를 평가합니다. 이는 경영진이 직면할 수 있는 실제 상황을 기반으로 하여, 그들이 선택할 가능성이 있는 대응 방안을 제시하고 이를 통해 직무 수행의 적합성을 파악합니다.
5-3-3. 성격 검사 (Personality Inventories)
성격 검사는 경영진의 리더십 스타일, 대인 관계 특성, 스트레스 대처 방식을 평가하는 도구입니다. 이 검사는 경영진이 조직 내에서 어떻게 행동할지 예측하고, 그들의 성격적 특성이 직무에 적합한지 평가하는 데 사용됩니다.
5-3-4. 정직성 검사 (Integrity Tests)
정직성 검사는 경영진의 윤리적 판단과 정직성을 평가합니다. 이는 경영진이 조직의 규범과 윤리 기준을 준수할 수 있는지를 파악하는 데 유용하며, 조직의 신뢰를 유지하는 데 중요한 역할을 합니다.
5-3-5. 리더십 설문지 (Leadership Questionnaires)
리더십 설문지는 경영진의 리더십 스타일과 리더십 기술을 측정하는 도구로, 이들이 팀을 이끄는 방식과 영향력을 행사하는 방법을 평가합니다. 이는 경영진의 리더십 잠재력을 파악하는 데 중요한 역할을 합니다.
5-3-6. 동기 적합성 설문지 (Motivational Fit Questionnaires)
동기 적합성 설문지는 경영진의 동기와 조직 문화, 직무에 대한 적합성을 평가하는 도구입니다. 이를 통해 경영진이 조직의 목표와 가치에 얼마나 잘 맞는지를 파악하고, 이들이 직무에 필요한 동기를 가지고 있는지 확인합니다.
5-3-7. 투사 기법 (Projective Techniques)
투사 기법은 경영진의 내면적 특성과 무의식적 동기를 평가하는 데 사용됩니다. 이는 그들의 사고 방식과 감정을 파악하여 리더로서의 성격적 적합성을 분석하는 데 도움을 줍니다.
5-3-8. 전기적 데이터 (Biographical Data)
전기적 데이터는 경영진의 과거 경험, 교육 배경, 직업 이력을 기반으로 경력에서 얻은 지식과 기술을 평가합니다. 이를 통해 경영진이 직무를 수행하는 데 필요한 다양한 경험과 기술을 보유하고 있는지 파악합니다.
5-3-9. 참고 자료 점검 (Reference Checks)
참고 자료 점검은 이전 상사나 동료로부터 경영진의 업무 성과와 리더십 역량에 대한 평가를 얻는 방식입니다. 이는 경영진의 성과를 독립적인 관점에서 검증하는 데 유용하며, 그들의 신뢰성과 성과 기록을 확인합니다.
5-3-10. 경력 성취 기록 (Career Achievement Records)
경력 성취 기록은 경영진이 이전 직무에서 달성한 주요 성과를 분석하여, 이들이 조직에 기여할 수 있는 역량을 평가합니다. 이는 경영진의 성과를 객관적으로 측정하는 도구로, 성공적인 경력을 통해 얻은 리더십 역량을 파악합니다.
5-3-11. 인터뷰 (Interviews)
인터뷰는 경영진의 직무 적합성, 리더십 스타일, 문제 해결 능력을 평가하는 데 사용됩니다. 구조화된 인터뷰는 일관성을 보장하고 다양한 평가 기준에 따라 경영진의 역량을 파악할 수 있게 합니다.
5-3-12. 다원적 평가 (Multisource Ratings)
다원적 평가는 360도 피드백을 통해 경영진이 조직 내에서 어떻게 인식되는지를 평가합니다. 이 평가 방식은 상사, 동료, 부하 직원 등 다양한 이해관계자로부터 피드백을 받아 경영진의 리더십 스타일과 대인관계 능력을 종합적으로 분석할 수 있습니다.
5-3-13. 시뮬레이션 (Simulations)
시뮬레이션은 경영진이 실제 업무와 유사한 상황을 경험하며, 그들의 의사결정과 리더십 행동을 평가하는 도구입니다. 이를 통해 경영진이 실무 상황에서 어떻게 대응하고 문제를 해결하는지를 파악할 수 있습니다.
6. 평가 시스템 설계 및 구현 (Designing and Implementing Assessment Systems)
이 장에서는 경영진 및 관리자 평가 시스템을 설계하고 성공적으로 구현하기 위한 단계와 고려사항을 다룹니다. 효과적인 평가 시스템을 구축하려면 경영진의 역할과 조직의 목표에 맞는 평가 도구와 방법을 선택해야 하며, 평가의 신뢰성과 공정성을 유지할 수 있는 관리 방안이 필요합니다.
평가 시스템은 경영진이 직무에 필요한 역량을 갖추고 있는지를 파악할 수 있도록 설계되어야 합니다. 평가의 주요 목적은 적합한 인재를 선발하는 것과 동시에, 경영진이 조직에서 지속적으로 성장할 수 있는 피드백과 개발 기회를 제공하는 것입니다.
평가 시스템은 평가의 기준과 방식이 일관되게 적용될 수 있도록 설계되어야 하며, 이를 통해 평가 대상자 간 공정성을 확보할 수 있습니다. 일관된 평가 기준은 평가 결과에 대한 신뢰성을 높이고, 조직이 법적 리스크를 줄이는 데도 기여합니다.
시스템 설계 시에는 각 직무에 필요한 역량을 정확히 반영할 수 있는 평가 도구를 선택해야 합니다. 적합한 도구와 방법을 사용하여 경영진의 전략적 사고, 의사결정 능력, 리더십 스타일 등을 평가할 수 있습니다. 또한, 다양한 도구를 조합하여 종합적이고 신뢰할 수 있는 평가 결과를 얻는 것이 중요합니다.
6-1. 평가 시스템 설계 (Designing Assessment Systems)
이 섹션에서는 평가 시스템을 설계하는 구체적인 절차와 접근 방법을 설명합니다. 평가 시스템을 설계할 때는 조직의 요구와 평가 대상자의 특성을 반영하여, 평가가 조직의 목표에 기여할 수 있도록 해야 합니다.
평가 시스템은 조직의 전략적 목표와 일치하도록 설계되어야 합니다. 이를 통해 평가 결과가 조직의 전반적인 성과 향상에 기여하고, 조직이 필요로 하는 리더십 역량을 확보할 수 있습니다. 예를 들어, 변화 관리 능력을 중시하는 조직이라면 변화 관리 관련 역량을 평가하는 도구를 포함해야 합니다.
평가 시스템은 평가 과정과 기대되는 결과가 명확하게 정의되어야 합니다. 이를 통해 평가 대상자들이 평가가 어떻게 진행되고, 어떤 기준에 따라 평가되는지를 이해할 수 있습니다. 명확한 프로세스는 평가 결과에 대한 신뢰성을 높이고, 평가 대상자들이 결과에 대해 수용할 가능성을 높입니다.
평가 시스템 설계 시, 평가 후 제공될 피드백 메커니즘도 함께 고려해야 합니다. 피드백은 평가 대상자가 자신의 강점과 약점을 인식하고, 이를 기반으로 발전 계획을 세울 수 있도록 돕는 중요한 요소입니다. 이를 통해 평가가 단순한 선발 도구를 넘어 경영진의 성장을 지원하는 개발 도구로 활용될 수 있습니다.
6-2. 이해 관계자 분석 (Stakeholder Analysis)
평가 시스템을 성공적으로 설계하고 구현하기 위해서는 평가 과정에 영향을 미치는 다양한 이해 관계자를 분석하는 것이 중요합니다. 이해 관계자는 평가 시스템에 대한 기대와 요구가 다를 수 있으며, 이들의 요구를 반영하여 시스템을 설계하는 것이 필수적입니다.
이해 관계자에는 평가 대상자인 경영진, 평가 관리자, 평가 결과를 활용하는 경영진팀, 인사팀 등이 포함됩니다. 각 이해 관계자는 평가 시스템에서 얻고자 하는 정보와 기대하는 바가 다를 수 있으므로, 이들의 요구를 반영한 설계가 필요합니다.
각 이해 관계자가 평가 시스템에 대해 기대하는 바와 역할을 명확히 이해하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 인사팀은 공정성과 법적 방어 가능성을 중시할 수 있으며, 평가 관리자들은 효율성과 신뢰성에 관심을 가질 수 있습니다. 이를 통해 다양한 이해 관계자의 요구를 균형 있게 반영할 수 있습니다.
평가 시스템이 성공적으로 운영되기 위해서는 각 이해 관계자와의 원활한 소통이 중요합니다. 평가의 목적, 과정, 평가 결과의 활용 방법 등에 대해 명확히 설명함으로써, 각 이해 관계자가 평가 시스템을 신뢰하고 지원할 수 있도록 해야 합니다. 커뮤니케이션 전략은 평가의 수용성을 높이고, 평가 시스템이 효과적으로 실행되도록 돕습니다.
6-3. 평가 프로그램 구현 (Implementing Assessment Programs)
이 섹션에서는 설계된 평가 프로그램을 조직 내에서 효과적으로 구현하기 위한 주요 단계와 고려 사항을 다룹니다. 성공적인 평가 프로그램 구현을 위해서는 명확한 커뮤니케이션과 적절한 인력 배치가 필수적입니다. 또한, 이해 관계자와의 협력과 프로그램의 지속적인 관리가 중요합니다.
6-3-1. 커뮤니케이션 (Communications)
평가 프로그램의 성공적인 구현을 위해서는 이해 관계자와 평가 대상자에게 명확한 정보를 전달하는 커뮤니케이션이 중요합니다. 커뮤니케이션 전략을 통해 평가 프로그램에 대한 이해를 높이고, 평가 대상자가 평가 과정과 그 목적을 수용할 수 있도록 돕습니다.
평가 프로그램의 목적, 과정, 기대되는 결과 등을 평가 대상자에게 명확히 전달해야 합니다. 이를 통해 평가 대상자들이 평가가 왜 필요한지, 어떻게 진행되는지를 이해하게 함으로써 평가 결과에 대한 수용성을 높일 수 있습니다.
평가와 관련된 모든 정보는 투명하게 공개되어야 하며, 이해 관계자와 대상자들이 평가 과정에서 궁금한 점을 해결할 수 있도록 개방적인 소통 환경을 조성해야 합니다. 이는 평가에 대한 신뢰를 높이고, 평가 과정에서 발생할 수 있는 오해나 불만을 줄이는 데 도움을 줍니다.
평가 과정에서 대상자들에게 주기적으로 피드백을 제공하고, 이들이 평가 과정에 대한 의견을 제시할 수 있도록 피드백 루프를 설정해야 합니다. 피드백 루프는 평가 대상자들이 평가 결과를 수용하고, 프로그램의 지속적인 개선에 기여할 수 있도록 돕는 중요한 요소입니다.
6-3-2. 평가 프로그램 인력 배치 (Staffing Assessment Programs)
평가 프로그램을 원활하게 운영하려면 적절한 인력 배치가 필요합니다. 평가 관리자는 프로그램을 감독하고, 평가 과정의 신뢰성과 공정성을 보장하며, 평가 도구를 적절히 운영해야 합니다.
평가 프로그램을 관리할 평가 관리자와 평가자를 신중하게 선발해야 합니다. 이들은 평가 프로그램의 신뢰성과 공정성을 유지할 수 있어야 하며, 평가에 대한 전문적인 지식과 경험을 갖춘 인재들이어야 합니다. 특히, 평가자의 편향이나 주관적 판단을 최소화하기 위한 교육이 필요합니다.
프로그램을 관리하는 평가 관리자 외에도 평가 도구의 운영을 지원하는 인력이 필요합니다. 이들은 평가 과정에서 발생할 수 있는 문제를 신속하게 해결하고, 평가 대상자들이 원활하게 평가에 참여할 수 있도록 지원합니다.
평가 프로그램을 관리하고 운영하는 모든 인력은 평가 도구와 과정에 대한 철저한 교육과 훈련을 받아야 합니다. 평가자들이 평가 도구의 사용법과 평가 기준을 명확히 이해함으로써, 평가가 일관되고 공정하게 이루어질 수 있도록 보장해야 합니다. 또한 평가 관리자, 평가자, 지원 인력 간의 협력 체계를 구축하여 원활한 평가 진행을 보장해야 합니다. 이는 평가 과정의 일관성과 평가 결과의 신뢰성을 높이는 데 중요한 요소입니다.
7. 사례 연구 (Case Studies)
이 장에서는 실제 조직에서 경영진 및 관리자 평가 프로그램이 어떻게 실행되었고, 그 결과 조직에 어떤 영향을 미쳤는지에 대한 사례를 다룹니다. 이러한 사례 연구는 평가 프로그램이 다양한 산업과 조직 환경에서 성공적으로 구현된 구체적인 방법을 보여주며, 다른 조직이 유사한 프로그램을 도입하는 데 참고할 수 있는 실질적인 인사이트를 제공합니다.
[사례 1: 글로벌 기술 회사의 경영진 평가 도입 사례]
이 사례는 한 글로벌 기술 회사가 경영진 선발 과정에서 평가 프로그램을 도입하여, 조직의 리더십 역량을 강화한 과정을 다룹니다. 이 회사는 인지 능력 테스트, 상황 판단 테스트, 성격 검사 등을 조합하여 경영진의 전략적 사고와 리더십 스타일을 평가했습니다. 이를 통해 회사는 더 적합한 인재를 선발할 수 있었고, 경영진의 성과가 향상되었으며 조직의 목표와 전략적 방향에 맞는 리더를 배치할 수 있었습니다.
[사례 2: 금융 기관에서의 관리자 개발 평가 프로그램]
이 사례는 한 금융 기관이 관리자의 개발과 승진을 위해 평가 프로그램을 구축한 과정을 설명합니다. 이 기관은 성과 리뷰와 함께 360도 피드백, 성격 검사, 리더십 설문지를 활용하여 관리자의 리더십 역량을 평가했습니다. 평가 결과는 관리자가 자신의 강점과 개선해야 할 부분을 파악하는 데 도움을 주었으며, 이를 통해 맞춤형 교육 프로그램을 제공하여 관리자의 리더십 기술을 개발하는 데 성공했습니다.
[사례 3: 제조업체의 다차원 평가 시스템]
제조업체 사례는 복잡한 조직 구조와 다양한 업무를 관리하는 관리자들을 대상으로 다차원 평가 시스템을 도입한 사례를 다룹니다. 이 제조업체는 인지 테스트, 상황 판단 테스트, 다원적 평가(360도 피드백) 등 다양한 평가 도구를 사용하여 관리자들의 의사결정 능력과 문제 해결 능력을 평가했습니다. 평가 결과는 관리자들이 실무에서 직면하는 문제에 더 효과적으로 대처할 수 있도록 지원하고, 평가 결과를 토대로 개별적인 경력 개발 계획을 수립하는 데 기여했습니다.
[사례 4: 공공 부문 리더십 평가 프로그램]
공공 부문에서는 평가 프로그램을 통해 정부 기관의 리더십 역량을 강화한 사례가 소개됩니다. 공공 부문의 리더들은 투명성과 책임감이 중요한 역할이므로, 평가 도구는 이들의 윤리적 판단과 공공 서비스에 대한 기여도를 평가하는 데 중점을 두었습니다. 프로그램은 리더십 설문지, 정직성 검사, 성격 검사를 포함하며, 이를 통해 공공 리더들이 효과적인 리더십을 발휘할 수 있도록 지원했습니다.
이 장에서 다루어진 사례 연구들은 다양한 산업과 조직 환경에서 경영진 및 관리자 평가가 어떻게 적용될 수 있는지를 보여주며, 각 조직의 특성과 요구에 맞추어 평가 프로그램을 성공적으로 설계하고 운영한 방법을 설명합니다. 이러한 사례들은 다른 조직들이 평가 프로그램 도입 시 고려할 수 있는 다양한 접근 방식을 제시하고 있습니다.
8. 평가 프로그램의 평가 (Evaluation of Assessment Programs)
이 장에서는 경영진 및 관리자 평가 프로그램이 효과적으로 운영되고 있는지를 평가하는 방법과, 이를 통해 프로그램의 가치와 개선점을 파악하는 과정을 다룹니다. 평가 프로그램의 성과를 정확히 분석함으로써 프로그램이 조직에 실질적인 기여를 하고 있는지, 필요한 개선 사항이 무엇인지를 이해할 수 있습니다.
측정 단계 및 메트릭 유형8-1. 평가 단계 (Evaluation Stages)
평가 프로그램의 효과성을 측정하기 위해 다양한 평가 단계가 필요하며, 각 단계는 평가가 어떤 방식으로 조직에 기여하는지를 파악하는 데 중요한 역할을 합니다.
8-1-1. 초점 (Focus)
평가 프로그램의 주요 목적과 초점을 명확히 정의합니다. 초점은 평가가 추구하는 주요 목표와 조직이 평가 프로그램에서 얻고자 하는 바에 따라 설정되며, 이를 통해 평가 프로그램의 방향성이 정해집니다. 예를 들어, 초점이 경영진의 리더십 개선에 있다면 리더십 관련 평가 지표와 성과를 중점적으로 검토합니다.
8-1-2. 과정 (Process)
평가 프로그램의 과정 단계에서는 평가가 얼마나 일관성 있게 진행되고 있는지를 분석합니다. 이를 통해 평가 과정이 설계된 대로 실행되고 있는지, 평가 과정에서 발생하는 문제점이 무엇인지 파악할 수 있습니다. 과정 평가는 프로그램의 투명성, 공정성, 효율성을 유지하는 데 필수적입니다.
8-1-3. 성과 (Outcomes)
성과 평가는 평가 프로그램이 달성한 실제 결과를 분석합니다. 여기에는 경영진 및 관리자의 능력 향상, 선발된 인재의 성과, 조직의 목표 달성에 대한 기여도 등이 포함됩니다. 성과 평가는 프로그램이 기대한 목표를 실제로 달성하고 있는지를 확인하고, 평가 프로그램의 실질적인 효과를 파악하는 데 도움을 줍니다.
8-1-4. 영향 (Impact)
영향 단계에서는 평가 프로그램이 조직 전체에 미친 장기적이고 광범위한 효과를 분석합니다. 평가가 조직 문화와 리더십 스타일에 미친 영향, 경영진의 직무 만족도 및 이직률에 대한 영향을 평가합니다. 영향 평가를 통해 프로그램이 조직에 장기적으로 긍정적인 기여를 하고 있는지를 확인할 수 있습니다.
8-2. 측정의 논리적 경로 방법 (The Logical Path Method of Measurement)
이 섹션에서는 평가 프로그램의 성과와 효과를 정량화할 수 있는 방법 중 하나인 논리적 경로 방법을 소개합니다. 이 방법은 평가 프로그램이 조직의 목표 달성에 기여한 정도를 체계적으로 분석하는 도구입니다.
논리적 경로 방법은 프로그램의 활동이 어떤 논리적 경로를 통해 최종 목표에 도달하는지를 파악하는 데 사용됩니다. 이를 통해 평가 프로그램이 각 단계에서 조직의 목표와 어떻게 연결되는지, 각 활동이 기대하는 결과와 어떤 관련이 있는지를 명확히 할 수 있습니다.
논리적 경로 방법은 평가 프로그램이 조직 목표와 연결되는 다양한 경로를 분석하여 프로그램의 실질적인 기여도를 측정합니다. 예를 들어, 리더십 개발 평가 프로그램의 논리적 경로는 ‘평가 도구 선택 → 경영진의 리더십 능력 평가 → 피드백 및 개발 → 조직 성과 향상’과 같은 단계로 구성됩니다. 각 단계가 목표와 어떻게 연결되는지를 체계적으로 검토함으로써 프로그램의 효과성을 평가합니다. 논리적 경로 방법은 프로그램의 성과를 수치화하여 평가하는 데 도움을 줍니다. 정량적 데이터는 평가 결과를 명확히 하고, 이해 관계자들에게 프로그램의 성과와 가치를 전달하는 데 유용한 근거가 됩니다.
이 장은 평가 프로그램의 효과성과 효율성을 종합적으로 분석하는 방법을 제시하며, 평가 프로그램이 조직에 긍정적인 영향을 미치기 위해 지속적으로 개선되어야 함을 강조합니다.
9. 경영진 테이블에 자리 잡기 및 유지하기 (Earning—and Keeping—a Seat at the Executive Table)
이 장에서는 평가 프로그램이 조직 내에서 중요한 전략적 역할을 수행하며, 경영진의 신뢰를 얻고 조직의 목표 달성에 기여하기 위한 방법을 설명합니다. 경영진 테이블에 자리를 잡는 것은 평가 프로그램이 단순한 관리 도구를 넘어, 조직의 핵심 의사결정에 영향을 미치는 중요한 요소로 자리 잡는 것을 의미합니다.
9-1. 고위 관리자와 관계 구축 (Build a Relationship with Senior Managers)
평가 프로그램이 성공하기 위해서는 고위 관리자와의 긍정적인 관계 구축이 필수적입니다. 경영진의 지지를 얻고 그들의 요구와 기대를 이해함으로써 평가 프로그램이 조직의 전략적 목표와 일치하도록 할 수 있습니다.
평가 프로그램이 경영진의 신뢰를 얻기 위해서는 명확한 목적과 목표를 가지고 있어야 하며, 이를 바탕으로 경영진과 지속적인 협력을 구축해야 합니다. 이를 통해 평가 프로그램이 경영진의 전략적 파트너로서 역할을 할 수 있습니다.
9-2. 비즈니스 과제에 집중 (Focus on Business Challenges)
평가 프로그램은 조직의 주요 비즈니스 과제를 해결하는 데 중점을 두어야 합니다. 조직이 직면한 과제와 문제를 파악하고, 평가 프로그램이 이를 해결하는 데 어떻게 기여할 수 있는지를 명확히 보여줄 필요가 있습니다.
평가 프로그램이 조직의 비즈니스 목표와 연계되어 있음을 경영진에게 설명하고, 평가 결과가 조직 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있음을 강조해야 합니다. 평가가 실제 비즈니스 성과 향상에 기여할 수 있다는 점을 입증함으로써 경영진의 관심과 지지를 확보할 수 있습니다.
9-3. 평가 결과와 조직 성과의 연결 (Connect Assessment Results to Organizational Outcomes)
평가 프로그램의 가치를 높이기 위해서는 평가 결과가 조직 성과에 직접적으로 기여하는 방식으로 사용되어야 합니다. 평가 결과가 조직의 목표 달성과 어떻게 연관되는지를 명확히 함으로써, 평가 프로그램의 중요성을 경영진에게 어필할 수 있습니다.
평가 결과를 인재 선발과 승진, 교육 및 개발 프로그램에 활용함으로써 조직 성과를 향상시키는 데 기여할 수 있습니다. 평가 결과가 조직의 핵심 목표와 일관되게 활용될 때, 평가 프로그램은 경영진에게 더 큰 가치를 인정받게 됩니다.
9-4. 가치를 추가할 수 있는 기회 활용 (Capitalize on Other Opportunities to Add Value)
평가 프로그램이 조직 내에서 중요한 자산으로 인정받으려면, 평가 프로그램이 단순한 인사 도구를 넘어 조직 전체에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 다양한 기회를 활용해야 합니다. 평가 프로그램은 경영진의 리더십 개발 외에도, 조직의 문화 개선, 팀 빌딩, 성과 관리 등 다양한 분야에 기여할 수 있습니다. 이러한 다각적 활용을 통해 평가 프로그램이 조직의 전략적 자산으로 자리 잡을 수 있습니다. 평가 프로그램이 지속적으로 혁신하고 개선되어, 변화하는 조직 요구에 맞추어 진화할 수 있어야 합니다. 이를 통해 평가 프로그램은 조직의 성장을 지원하는 중요한 파트너로서 경영진의 신뢰를 유지할 수 있습니다.
유난히도 길었던 여름을 지나 단풍이 울긋불긋하다가이제는 아침저녁으로 쌀쌀하다는 이야기가 들리는 것을 보니 임원인사 시즌이 다가왔다는 생각을 하게 된다. 마침 그즈음에 경영진 대상의 평가 내용을 읽으며 묘한 느낌을 받았다.
객관적이고 공정한 평가, 평가를 통한 리더의 역량 개발... 좋은 말들의 나열이긴한데, 우리의 업무 일상을 둘러싼 모습은 어떠한가. 차라리 이전 장에서 다뤘던 신임리더의 경우 보통은 실무자 시절의 퍼포먼스가 뛰어난 사람이 리더 자리에 오르더라 하는 상관을 넘어 인과관계까지도 말할 수 있을 것 같은데, 리더들의 리더 혹은 경영진 대상의 평가라는게 과연 제대로 작동하고 있는걸까?
물론 모두가 수긍할만한 존경 받는 경영진도 있지만 안타깝게도 여러 노력을 통해 그런 분들을 떠올리기보다는 이해할 수 없는 케이스들을 떠올리는게 훨씬 더 쉽고 빠를 것 같다. 차라리 리더십 같은건 모르겠고, 사업 실적만으로 평가하겠다 선언하면 이해를 위한 노력이라도 해보겠지만 심지어 몇몇 조직에서는 낙하산이나 그외 경우도 너무 많다는 것이 아쉬운 현실이다.
이장에서 말하는 내용들이 경영진 대상의 객관적인 평가가 HR의 힘으로 가능하려면 HR 차원에서 어떤 노력이 필요할까? 생각난 김에 그들의 바쁜 시즌이 지나면 임원인사팀 지인들과 연락해 그들의 생각을 좀 들어봐야겠다.
